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之前提(ti)到(dao)干部(bu)管(guan)(guan)理流程，干部(bu)勝任標準是(shi)其(qi)第一(yi)環，建立標準方法如下。 一(yi)、崗位職責梳理。明確(que)組織對管(guan)(guan)理者角(jiao)色(se)的具體期待。 二、制(zhi)定能力(li)(li)模型。基(ji)于需求分(fen)析確(que)定成功管(guan)(guan)理者必需的能力(li)(li)素質，一(yi)般分(fen)為基(ji)礎能力(li)(li)（如認(ren)知、學習(xi)、問題(ti)解決能力(li)(li)）、組
在巨變時代，面對(dui)動蕩環境，如(ru)如(ru)不動伺(si)機(ji)而動很重要。當下(xia)十(shi)億人(ren)工(gong)作養四億人(ren)，三十(shi)年后將(jiang)是六億人(ren)養五億人(ren)，打工(gong)人(ren)內(nei)卷使白領人(ren)工(gong)變便宜，藍領工(gong)價(jia)變貴。如(ru)國(guo)內(nei)裝電視與美國(guo)價(jia)格差異、國(guo)內(nei)與香港麥當勞外賣(mai)價(jia)格變化等例子(zi)所示。判斷趨勢比預測未來容(rong)易，20
在企業中，提(ti)拔干(gan)部常看重績效，許多(duo)業務能力(li)強的人(ren)被提(ti)拔為管理者(zhe)，但部分人(ren)轉型會很痛苦，小(xiao)(xiao)愛(ai)便是其中一員。小(xiao)(xiao)愛(ai)所在公(gong)司(si)有千人(ren)規(gui)模(mo)，她入職七年(nian)從(cong)職場小(xiao)(xiao)白成(cheng)長為銷冠，年(nian)銷售(shou)額(e)達(da)五百萬，年(nian)收入從(cong)五萬漲至三十萬，其目標是五年(nian)內年(nian)薪達(da)三百萬。然而(er)，小(xiao)(xiao)愛(ai)
高(gao)管若(ruo)患病(bing)則難治，通常有三種病(bing)： 一、聽(ting)力(li)下降(jiang)：現場有問題卻不去查看(kan)(kan)(kan)，只在辦(ban)公室看(kan)(kan)(kan)報告、聽(ting)匯(hui)報就做決定，失去三現主義精神(shen)，聽(ting)不到員工真實(shi)聲(sheng)音，易做出(chu)錯(cuo)誤(wu)決策。 二、視(shi)力(li)下降(jiang)：看(kan)(kan)(kan)不到機會和危機，機會來臨時憑經驗判斷(duan)而錯(cuo)過，危機來臨
老板(ban)存在以下五種(zhong)表(biao)(biao)現會讓員(yuan)工(gong)心寒，若企(qi)業有這些問(wen)題，難以留住好員(yuan)工(gong)： 一、工(gong)資千年不變：員(yuan)工(gong)能力提升(sheng)，自身(shen)價值增加，但工(gong)資始終不漲，老板(ban)卻愿花雙倍(bei)薪資招新人，卻不給(gei)老員(yuan)工(gong)加薪。 二、死摳細節(jie)：對周(zhou)報晚交一小時、員(yuan)工(gong)眼(yan)色表(biao)(biao)情不對等
有(you)同學因公司(si)干(gan)(gan)部(bu)(bu)管理問題不知(zhi)如(ru)何(he)下手，現分享干(gan)(gan)部(bu)(bu)管理思路。從(cong)人才管理循環看，包括選(xuan)拔(ba)、培(pei)育(yu)、評價(jia)和流用。 一、選(xuan)拔(ba)機制。 1. 選(xuan)拔(ba)標準。是(shi)干(gan)(gan)部(bu)(bu)選(xuan)拔(ba)基礎，衡量是(shi)否(fou)符合崗位(wei)要求。 2. 外部(bu)(bu)招聘(pin)甄選(xuan)。選(xuan)拔(ba)
主要探討了什么樣的(de)(de)領導值得(de)(de)追(zhui)隨，即職場貴人的(de)(de)特質，幫助(zhu)職場人士識別(bie)并選(xuan)擇有益(yi)自(zi)身發展(zhan)的(de)(de)領導，具體內容(rong)如(ru)下(xia)(xia)(xia)。值得(de)(de)追(zhui)隨的(de)(de)領導特質。 一、重視下(xia)(xia)(xia)屬利益(yi)并給(gei)(gei)予回(hui)(hui)報(bao)。真正值得(de)(de)追(zhui)隨的(de)(de)領導會惦記下(xia)(xia)(xia)屬利益(yi)，對下(xia)(xia)(xia)屬付出(chu)給(gei)(gei)予實(shi)際回(hui)(hui)報(bao)。與之相反，有些領導只
在一段關(guan)系中誰(shui)先改(gai)變(bian)(bian)誰(shui)先受益(yi)，在職(zhi)場中主動改(gai)變(bian)(bian)，上級也會因之(zhi)改(gai)變(bian)(bian)。朋(peng)友(you)訴苦(ku)稱領(ling)導(dao)外行、不(bu)明辨是非、喜歡溜須拍馬之(zhi)人，自(zi)己貢獻大卻未(wei)被提及，在團隊壓抑(yi)想離(li)職(zhi)。但換環境未(wei)必能遇理(li)想領(ling)導(dao)，所以學(xue)會向(xiang)上管(guan)理(li)、掌(zhang)握向(xiang)上溝通主動權很(hen)重要。 一、管(guan)
員工(gong)不服(fu)管一招搞定！本質上是(shi)因(yin)為(wei)他(ta)(ta)對你的(de)需(xu)求，已(yi)經低于你對他(ta)(ta)的(de)需(xu)求了，要(yao)從以下四個方面(mian)解(jie)決： 一、降低對他(ta)(ta)的(de)需(xu)求。就是(shi)要(yao)證(zheng)明(ming)很多工(gong)作沒有(you)他(ta)(ta)一樣可以完(wan)成。 二、大膽(dan)啟用新人。安排在(zai)他(ta)(ta)身邊，讓他(ta)(ta)有(you)危機感。 三、減少(shao)資源的(de)支持。
最近(jin)在(zai)幫助企業(ye)做年度總結(jie)復盤(pan)(pan)，上次已對業(ye)績復盤(pan)(pan)做了(le)闡(chan)述，但忽略(lve)了(le)部(bu)門管(guan)理者(zhe)(zhe)領導(dao)力和管(guan)理能力的(de)自我復盤(pan)(pan)。每個(ge)人的(de)領導(dao)力和管(guan)理能力會影(ying)響目(mu)標完成(cheng)和團隊協作。管(guan)理者(zhe)(zhe)要從三個(ge)維度思(si)考。 一、反(fan)思(si)與上司過往合(he)作中上司的(de)具體(ti)需求，以及如何溝通協作
價值觀(guan)是內心深處對事物的排序和取舍(she)。它平時(shi)低調，關鍵(jian)時(shi)刻影響決策。周(zhou)五朋友(you)小麗約(yue)周(zhou)六相聚，因(yin)(yin)周(zhou)六要給(gei)客戶講(jiang)課便改(gai)約(yue)。當晚媽媽眩暈(yun)癥發作(zuo)，毫(hao)不(bu)猶豫送媽媽去醫院并(bing)與客戶協商改(gai)時(shi)間。對朋友(you)沒時(shi)間是因(yin)(yin)認為(wei)事業比朋友(you)重(zhong)要，當親情(qing)與事業沖突時(shi)選擇親情(qing)，
一個好(hao)的(de)領導如同(tong)好(hao)教練、好(hao)導師，能(neng)點亮人(ren)生，即便一無(wu)所有(you)也能(neng)讓(rang)人(ren)擁有(you)強大力量(liang)。一位職場(chang)老(lao)炮分享三(san)段職場(chang)經歷。 一、其第一任(ren)領導非常嚴厲，PPT 有(you)標(biao)點錯誤(wu)都會被罵，他在此領導手下學會注重細節和嚴謹精神。但領導的(de)嚴苛管理(li)讓(rang)他神經緊(jin)繃，最(zui)
在職場(chang)中培養(yang)做(zuo)事(shi)和(he)做(zuo)人兩種能(neng)力最(zui)重(zhong)要(yao)。職場(chang)中優秀的人有(you)以下明顯表現(xian)。 一、是(shi)做(zuo)事(shi)角(jiao)色轉(zhuan)換(huan)快、效率(lv)高、執(zhi)行(xing)力強(qiang)且結果(guo)導向。 二、是(shi)溝通無(wu)障(zhang)(zhang)礙(ai)(ai)，遇到障(zhang)(zhang)礙(ai)(ai)也能(neng)以解決問題為出發點進行(xing)良好溝通。 三、是(shi)有(you)自己獨有(you)的工作方式且學(xue)習能(neng)力
空降的管(guan)理(li)(li)層(ceng)若想存活，應去帶團隊(dui)而非(fei)單純(chun)管(guan)理(li)(li)。因(yin)多數空降管(guan)理(li)(li)層(ceng)想管(guan)卻管(guan)不好，最后陷入困境。來(lai)到新團隊(dui)，需了解其情(qing)況。 一、團隊(dui)中常有老(lao)油子，難(nan)以推動(dong)(dong)，想動(dong)(dong)他(ta)們可能因(yin)上級(ji)重視感(gan)情(qing)而受阻；還(huan)有可能存在(zai)各種關系戶，更難(nan)處理(li)(li)。 二、好不
很多人對老板(ban)(ban)不可或缺的能(neng)力(li)(li)有不同(tong)看法，實際上老板(ban)(ban)真正(zheng)不可或缺的能(neng)力(li)(li)有三(san)個(ge)： 一、戰略眼光(guang)：要能(neng)了解未來趨勢，從(cong)中(zhong)發現與自身能(neng)力(li)(li)和資源(yuan)匹配的商(shang)(shang)機，如同(tong)雷軍所說站在風(feng)口上豬都能(neng)飛起來，老板(ban)(ban)要有發現風(feng)口的能(neng)力(li)(li)。 二、組(zu)織能(neng)力(li)(li)：找到商(shang)(shang)機
事(shi)(shi)必(bi)躬(gong)親的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)者是不(bu)稱(cheng)職的(de)，越忙越難出成績(ji)，繼續這樣管(guan)(guan)理(li)(li)會(hui)造(zao)成四大(da)惡果(guo)： 一、士(shi)氣(qi)低(di)下：自(zi)己忙得不(bu)可開(kai)交，底下人沒有(you)成就感，取得成績(ji)是管(guan)(guan)理(li)(li)者的(de)，出問題也歸(gui)咎于(yu)管(guan)(guan)理(li)(li)者。 二(er)、效率低(di)下：什么事(shi)(shi)都需(xu)向(xiang)管(guan)(guan)理(li)(li)者請示匯報，下屬不(bu)敢做決策，久
職場中若(ruo)被領(ling)(ling)導(dao)穿(chuan)小鞋，原因多為自身服從性、配合度(du)等(deng)與領(ling)(ling)導(dao)利益或權(quan)力沖突致其(qi)面子受(shou)損。表現為故(gu)意挑錯、冷暴力、不支持、釜底抽薪等(deng)。破解方法(fa)如(ru)下。 一(yi)、是坦然(ran)忍耐。“人在江湖飄，哪(na)能不挨刀”，將其(qi)視為職場經驗積累契(qi)
2023 年與很(hen)多企業老板(ban)(ban)交(jiao)流，老板(ban)(ban)們常(chang)感慨無人(ren)替自己分憂。原因主要有以下幾點。 一、首(shou)先(xian)，老板(ban)(ban)不(bu)(bu)帶團隊，其結果是公司能力上限(xian)取(qu)決于老板(ban)(ban)能力高限(xian)。 二、其次，存在激勵不(bu)(bu)相容(rong)問(wen)題，老板(ban)(ban)掙(zheng)錢(qian)而(er)員工(gong)沒掙(zheng)到錢(qian)，大家心思(si)不(bu)(bu)齊，無法(fa)形(xing)成力出
部門設(she)置的(de)五(wu)類常見問題及應(ying)對(dui)。 一、部門設(she)置的(de)重要性。 1. 部門是組(zu)織(zhi)完成(cheng)任(ren)務而設(she)的(de)有權管轄事務的(de)機構(gou)，能(neng)將(jiang)業(ye)務工作(zuo)歸類，為崗位(wei)人員專業(ye)化提供(gong)可能(neng)，明確其分工與職(zhi)責是提高組(zu)織(zhi)效率和促進團隊協作(zuo)的(de)關鍵(jian)。 二、五(wu)類
作為老板或管理者，可(ke)能面臨(lin)被(bei)員(yuan)(yuan)工 “開”（員(yuan)(yuan)工主動(dong)離(li)職(zhi)）的情(qing)況。比如雖(sui)覺得主管能力不(bu)行但因無人接替(ti)而(er)湊合使用。當員(yuan)(yuan)工逼加工資否(fou)則離(li)職(zhi)時。若答應不(bu)合理要求，可(ke)能導(dao)致底(di)線被(bei)擊穿且其他員(yuan)(yuan)工仿效。預防此情(qing)況，團隊(dui)梯隊(dui)建(jian)設雖(sui)好
管理者需具備信息辨別能力(li)，親(qin)眼所見(jian)親(qin)耳所聞之(zhi)事(shi)未必為(wei)真(zhen)，傳聞更需謹慎對(dui)待。上(shang)一(yi)家公(gong)(gong)司(si)(si)有(you)位姓吳的銷售，在公(gong)(gong)司(si)(si)五(wu)年(nian)，前兩年(nian)做技術表現一(yi)般，轉(zhuan)銷售后(hou)如開掛般。第三個月起幾乎(hu)每月是(shi)銷冠，轉(zhuan)銷售第二(er)年(nian)業績占公(gong)(gong)司(si)(si)總量 30%。他性(xing)格直爽受(shou)不得(de)委(wei)屈，但因
管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)發現(xian)問(wen)題(ti)(ti)的能力比解決(jue)問(wen)題(ti)(ti)的能力更(geng)重(zhong)要，主(zhu)要有兩(liang)個原因： 一、解決(jue)問(wen)題(ti)(ti)有 4 個步驟，是從發現(xian)問(wen)題(ti)(ti)開始(shi)的，如(ru)果連(lian)發現(xian)問(wen)題(ti)(ti)都做不(bu)到，就(jiu)談(tan)不(bu)上后(hou)面如(ru)何分析問(wen)題(ti)(ti)。 二、管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)在現(xian)場見慣了，對很多問(wen)題(ti)(ti)習以為常(chang)而發現(xian)不(bu)了問(wen)題(ti)(ti)，這時就(jiu)需(xu)
老板真的不知道誰在(zai)(zai)干活(huo)誰在(zai)(zai)摸(mo)魚嗎？主(zhu)要有(you)兩種情況： 第(di)一(yi)種情況，公(gong)(gong)司太(tai)大、人(ren)(ren)(ren)太(tai)多，老板顧不上每個人(ren)(ren)(ren)、每一(yi)處(chu)細節，在(zai)(zai)這種公(gong)(gong)司里老板只能抓(zhua)大放小，因為(wei)有(you)管理者為(wei)其分擔(dan)工作，老板只關心部門整體效應，若真正干活(huo)的人(ren)(ren)(ren)被逼走，各項指標會變差，這時
人(ren)在(zai)各種關系溝通中有秘訣(jue)，即向(xiang)上溝通有膽量(liang)、平行溝通有胸(xiong)懷、向(xiang)下(xia)溝通講良心。人(ren)會在(zai)不同(tong)系統中切換身份，關系可分為上續位（與(yu)上級領導、父母）、中續位（與(yu)朋友、同(tong)事、愛人(ren)）、下(xia)續位（與(yu)下(xia)屬、孩子）。在(zai)企業(ye)中，能扛事、解決問題、打(da)勝仗的人(ren)受歡迎，
很多老實人(ren)不(bu)(bu)(bu)容易被提(ti)拔當領導(dao)是(shi)因為身上存在三(san)個毛病及相應改(gai)正方(fang)法(fa)。 一(yi)、怕得(de)罪人(ren)、沒有原則性。改(gai)正方(fang)法(fa)是(shi)該黑(hei)臉(lian)時(shi)就黑(hei)臉(lian)，布置(zhi)任(ren)務一(yi)視同仁，出問(wen)題(ti)秉公執法(fa)，只對事不(bu)(bu)(bu)對人(ren)。 二、不(bu)(bu)(bu)敢(gan)問(wen)、習(xi)慣被動等待、不(bu)(bu)(bu)喜歡主動溝(gou)通、不(bu)(bu)(bu)敢(gan)爭取(qu)。核心(xin)是(shi)
優(you)秀管理者具備 “強者思(si)維”，體現(xian)在以(yi)下(xia)方面： 一、直(zhi)面現(xian)實：困(kun)難和問題在職場常見，敢于直(zhi)面需(xu)要勇氣(qi)，堅持下(xia)來成(cheng)為習慣，最終(zhong)成(cheng)為強者的能(neng)力，不逃避、不躲(duo)避。 二、主動(dong)攬責：推卸(xie)責任、甩鍋給下(xia)屬會(hui)使人心渙(huan)散(san)
遇到好(hao)領導(dao)能(neng)助員(yuan)工發展，而無能(neng)領導(dao)則會帶(dai)來諸多問(wen)題。無能(neng)領導(dao)一般(ban)有(you)以下九大特征。 一、自己不(bu)懂還瞎指揮。 二、凡事都過問(wen)都要管。 三、只(zhi)管要結果不(bu)給指導(dao)。 四、事情(qing)搞砸就(jiu)怪下屬(shu)。 五、不(bu)容員(yuan)工提意見，獨斷專行。
空降高(gao)管(guan)若要快速存(cun)活下來，核(he)心需做好三件(jian)事： 一(yi)、對齊目標：具備老板思維，明確老板招聘自己(ji)想解(jie)決的問題及企(qi)業年(nian)度目標，從中提(ti)煉當下工作(zuo)計劃(hua)，與老板深入(ru)交(jiao)流以獲支持和資源。 二、盤點團(tuan)隊(dui)：新到企(qi)業要對團(tuan)隊(dui)和組織摸(mo)底，了解(jie)人情世故與
組織管(guan)理(li)(li)層(ceng)級并(bing)非越少越好(hao)，需(xu)做好(hao)四個方面(mian)匹配。 一(yi)、扁(bian)平化管(guan)理(li)(li)與管(guan)理(li)(li)層(ceng)級關系。 1. 進行(xing)(xing)組織結構設(she)計時，希(xi)望實現扁(bian)平化管(guan)理(li)(li)，因其管(guan)理(li)(li)層(ceng)級少、組織結構簡單，能使(shi)管(guan)理(li)(li)指令快速(su)傳達到(dao)執行(xing)(xing)一(yi)線，提高管(guan)理(li)(li)效率。而管(guan)理(li)(li)層(ceng)級過多會
領導(dao)暗中幫助員(yuan)工的七個表現。 一、安排(pai)核心(xin)工作且詳細指導(dao)，創造完成條件。 二、工作出錯時(shi)，在上級面前解釋、分擔責任，私下(xia)幫助成長。 三(san)、處理跨部門(men)爭(zheng)執時(shi)，公(gong)(gong)平公(gong)(gong)正，維(wei)護員(yuan)工權(quan)益(yi)。 四(si)、為員(yuan)工制定職業發展計劃(hua)，傳(chuan)授經驗(yan)