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企(qi)(qi)業做新項目，如何(he)確認(ren)它(ta)的可能(neng)性，判斷(duan)項目可能(neng)性的基本要素有哪些。 一、人(ren)工費管理(li)。人(ren)工費用低，省內同行企(qi)(qi)業少；重視研發，技術實力較強，接受客戶定制。但存在采購的物成本高(gao)、分銷渠道(dao)不方便、包裝(zhuang)空間有限(xian)不合理(li)、人(ren)才不夠集中等問題。
很(hen)多項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)經理把(ba)一些習慣，會帶入到(dao)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)管(guan)理工(gong)作中(zhong)，只有(you)踢開這(zhe)(zhe)些習慣，項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)經理的工(gong)作才能整個順暢，因此項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)經理必須(xu)學(xue)會戒掉這(zhe)(zhe)三種壞習慣。 第(di)一，項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)經理要對加班，持有(you)最謹(jin)慎的態度，無節(jie)制的加班，只會帶來團隊(dui)的內卷化，增加項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)失(shi)控的風險(xian)，要
領導什(shen)么活(huo)都接，搞的(de)下面怨聲載(zai)道。 一(yi)、論(lun)專(zhuan)業(ye)性，并沒有形成絕對的(de)專(zhuan)業(ye)的(de)壁壘。 二、論(lun)打醬油，好像比誰都強。 從領導的(de)視(shi)角(jiao)角(jiao)度(du)來去考(kao)慮問題(ti)，在(zai)今年的(de)這樣的(de)一(yi)個(ge)艱(jian)難(nan)的(de)這個(ge)情況之下，可能是只能被動的(de)進行(xing)選擇，來什(shen)么活(huo)干(gan)什(shen)么活(huo)，
變(bian)(bian)更有(you)(you)可(ke)能給我們帶來成本的(de)(de)(de)(de)超支(zhi)、進(jin)度(du)的(de)(de)(de)(de)延緩、質(zhi)量的(de)(de)(de)(de)不符，如何去防止我們的(de)(de)(de)(de)需求變(bian)(bian)更，不斷(duan)的(de)(de)(de)(de)去打破我們的(de)(de)(de)(de)底線。 第一點(dian)，需要(yao)建立，需求有(you)(you)效變(bian)(bian)更管理的(de)(de)(de)(de)相關的(de)(de)(de)(de)制(zhi)度(du)，和(he)機制(zhi)的(de)(de)(de)(de)約(yue)束，如果沒有(you)(you)制(zhi)度(du)機制(zhi)的(de)(de)(de)(de)約(yue)束，那么很有(you)(you)可(ke)能就會變(bian)(bian)成口頭(tou)變(bian)(bian)更，最終是查無
項目符(fu)合三(san)個(ge)典型的特點和特征(zheng)： 一、臨時性(xing)。 二(er)、獨特性(xing)。 三(san)、漸進明細。 在西(xi)(xi)天取經(jing)這個(ge)例子(zi)里面，有典型的反映了這么一個(ge)特點，為了完(wan)成西(xi)(xi)天取經(jing)的任務，組成了項目團隊，面向(xiang)結果(guo)的導(dao)向(xiang)，就是西(xi)(xi)天取經(jing)成功。成員由項目經(jing)理
優秀的(de)項目經(jing)理(li)(li)的(de)六項修煉。 第一，升級(ji)思(si)考(kao)(kao)降維打(da)擊，要把(ba)眼光放長遠，換位思(si)考(kao)(kao)，建立體(ti)系化的(de)項目管理(li)(li)的(de)思(si)維。 第二，讓領(ling)導做(zuo)選擇(ze)題(ti)而(er)非判斷題(ti)，列出(chu)原因后果以(yi)及(ji)解(jie)決方(fang)案，讓領(ling)導做(zuo)出(chu)選擇(ze)。 第三(san)，控制好情緒(xu)，別(bie)讓心情左(zuo)右理(li)(li)想，喪
項目(mu)管(guan)理組織(zhi)的(de)(de)(de)(de)形式，決定著(zhu)資源(yuan)的(de)(de)(de)(de)有效(xiao)分(fen)配的(de)(de)(de)(de)方(fang)式，無論(lun)是(shi)職能型組織(zhi)，還是(shi)矩(ju)陣型組織(zhi)，或者是(shi)項目(mu)型組織(zhi)，是(shi)各有優(you)劣。 一(yi)、對于(yu)職能型組織(zhi)，這樣(yang)縱(zong)向的(de)(de)(de)(de)這種管(guan)理的(de)(de)(de)(de)這個方(fang)式，垂直的(de)(de)(de)(de)管(guan)理方(fang)式，比較好的(de)(de)(de)(de)優(you)點，是(shi)上通下達，有清晰的(de)(de)(de)(de)晉升的(de)(de)(de)(de)路線(xian)，它所給我(wo)
高效通過PMP的(de)三個習慣。 第(di)(di)一，積極主動，態度決定一切，找到自己學(xue)(xue)習的(de)原(yuan)生(sheng)動力。 第(di)(di)二(er)，要(yao)事第(di)(di)一，和(he)同學(xue)(xue)互相監督，按時看書，完(wan)成作業，完(wan)成模(mo)考(kao)，持續提升。 第(di)(di)三，在(zai)PMP的(de)備考(kao)當中(zhong)，知己知彼的(de)原(yuan)則(ze)，要(yao)了解(jie)PMP的(de)考(kao)試的(de)目
每一個項(xiang)目(mu)(mu)(mu)都離不開(kai)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)經(jing)(jing)理，那么專業技術類型的(de)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)當(dang)中，項(xiang)目(mu)(mu)(mu)經(jing)(jing)理必須是(shi)(shi)技術專家嗎？外行(xing)真的(de)不能(neng)領導內行(xing)嗎？看過眾多的(de)一些風云人物，可能(neng)未必是(shi)(shi)專業出(chu)身，復雜(za)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)由于設計的(de)行(xing)業，領域眾多，項(xiang)目(mu)(mu)(mu)經(jing)(jing)理確實難以(yi)做(zuo)到(dao)樣(yang)樣(yang)精(jing)通，存在某(mou)一方面的(de)短板也是(shi)(shi)正常
項目(mu)管理的(de)(de)(de)四(si)則運算(suan)，簡而言之(zhi)，就是在合(he)適(shi)的(de)(de)(de)階(jie)段(duan)，針對(dui)合(he)適(shi)的(de)(de)(de)受(shou)眾進行(xing)相應的(de)(de)(de)加減乘除(chu)，最終達到順利(li)交付的(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)。 第(di)一，客(ke)戶(hu)感知(zhi)做乘法。讓客(ke)戶(hu)加倍感到團隊(dui)的(de)(de)(de)努(nu)力(li)，增加其參與，同時也讓團隊(dui)感知(zhi)到客(ke)戶(hu)的(de)(de)(de)支持度(du)，增加對(dui)項目(mu)建設的(de)(de)(de)信心。 第(di)二
催進(jin)度(du)始(shi)終催不(bu)上來，這個(ge)非常的(de)(de)焦頭(tou)爛額。 一、看進(jin)度(du)的(de)(de)預(yu)期，是否(fou)如我們(men)所(suo)想(xiang)的(de)(de)比較切合實際，這點很重(zhong)要，不(bu)盲目不(bu)過分樂(le)觀。 二、看在員工的(de)(de)技能(neng)的(de)(de)培(pei)(pei)養上面，能(neng)不(bu)能(neng)跟他(ta)的(de)(de)生產力相保持一定(ding)比較均衡(heng)的(de)(de)輸出，這個(ge)時候給他(ta)相應的(de)(de)一些(xie)培(pei)(pei)訓，提(ti)升
項目管理專(zhuan)業人士，將(jiang)在未來扮演越來越重要的(de)關(guan)鍵角色(se)，那么項目管理者(zhe)，應(ying)該具(ju)備什(shen)么樣(yang)的(de)能(neng)(neng)力，才能(neng)(neng)應(ying)對(dui)將(jiang)來的(de)挑戰？項目經理應(ying)該具(ju)備三(san)個維度(du)的(de)能(neng)(neng)力： 一、環境(jing)能(neng)(neng)力。 二(er)、行為(wei)能(neng)(neng)力。 三(san)、技術能(neng)(neng)力。 可(ke)以理解認(ren)之(zhi)為(wei)：
對(dui)于項目(mu)管理的(de)發展的(de)新(xin)趨勢，大家(jia)就會(hui)講路(lu)在何方(fang)(fang)，那么從傳(chuan)統的(de)項目(mu)管理里面，基于PMBOK的(de)第六版的(de)十五至(zhi)尊圖(tu)，是我們預測(ce)性生命周期模型下面，以計(ji)劃(hua)為驅動的(de)主要的(de)項目(mu)開展的(de)方(fang)(fang)式，而在現在社會(hui)，敏捷的(de)這樣的(de)一個理念，廣泛的(de)已經是融入到工作、學習
有(you)一(yi)句話說的(de)特別好，以不(bu)變(bian)(bian)應萬變(bian)(bian)，這個不(bu)變(bian)(bian)，反而是擁抱變(bian)(bian)革之心，也就(jiu)是，在我們(men)的(de)工作、學習、生活當中(zhong)，存在著多(duo)種因素，影響事情事態(tai)的(de)發(fa)展，這個時候就(jiu)有(you)了我們(men)的(de)變(bian)(bian)更(geng)。 一(yi)、從外(wai)部環境因素上。包括新(xin)的(de)政策法規(gui)，或者新(xin)技術的(de)進(jin)步(bu)，亦(yi)或者相關
如何判斷一(yi)個(ge)(ge)項目(mu)是否值得參與是否能夠成功，對(dui)很多人來說基本都是憑(ping)感覺和聽別人的(de)(de)勸說。不小(xiao)心就(jiu)把(ba)自(zi)己(ji)沉浸在一(yi)個(ge)(ge)又一(yi)個(ge)(ge)坑里(li)，開(kai)始懷疑自(zi)己(ji)的(de)(de)智商。這里(li)分享一(yi)個(ge)(ge)簡單判定的(de)(de)方法和模式，幫助(zhu)新項目(mu)開(kai)始前(qian)的(de)(de) “成功” 預(yu)
在我們估(gu)(gu)算(suan)(suan)成本、資源，和估(gu)(gu)算(suan)(suan)進度的時候，是有參數估(gu)(gu)算(suan)(suan)、自(zi)上而下估(gu)(gu)算(suan)(suan)、自(zi)下而上估(gu)(gu)算(suan)(suan)等多種的方(fang)法，這些方(fang)法呢是各有優劣。 一(yi)、對于自(zi)下而上的估(gu)(gu)算(suan)(suan)，耗時耗力耗神，但是它計算(suan)(suan)的結果相對比較的精準。 二、對于類比估(gu)(gu)算(suan)(suan)而言，省(sheng)時省(sheng)力省(sheng)心(xin)，同
企業(ye)在做項目時，很多是憑老(lao)板的個人感覺或(huo)經驗判斷(duan)。若有基本邏輯可尋，或(huo)許可以(yi)(yi)規(gui)避(bi)不必要(yao)(yao)的風險，了解以(yi)(yi)下(xia)基本要(yao)(yao)素成為前提條(tiao)件。 一、在產品設計(ji)階段，需要(yao)(yao)考慮產品的可靠性(xing)(xing)，包括(kuo)結(jie)構(gou)、性(xing)(xing)能(neng)、安全性(xing)(xing)、穩定性(xing)(xing)等方面。應(ying)采用可靠性(xing)(xing)設計(ji)方法，如(ru)冗余
為了實現組(zu)織的(de)目標，優(you)秀的(de)項目經理(li)，除了需要具備項目管(guan)理(li)能(neng)力之外，還(huan)應當(dang)具備技術與業務(wu)相(xiang)關的(de)能(neng)力，從知識(shi)的(de)維度，就是項目經理(li)需要構建覆蓋管(guan)理(li)技術，與業務(wu)多維度的(de)知識(shi)，橫向來(lai)進行打(da)通，知識(shi)體(ti)系(xi)的(de)構建，具體(ti)包含如(ru)下四個步驟。 一、知識(shi)體(ti)系(xi)
隨著對管(guan)(guan)(guan)理者，特(te)別(bie)是(shi)高管(guan)(guan)(guan)的接觸越(yue)來越(yue)多(duo)，了解越(yue)深(shen)入之后，發現影響項目經理走向高管(guan)(guan)(guan)的關鍵能力，其實并不(bu)是(shi)能力，更不(bu)是(shi)知識和興趣，而是(shi)他們的價值觀，以及對管(guan)(guan)(guan)理角(jiao)色(se)的根本認(ren)知。 第一點，是(shi)否有堅強(qiang)的信(xin)念(nian)。 第二(er)點，是(shi)否在關鍵的時刻(ke)勇(yong)于
生意(yi)做(zuo)大的核心是從賣產品到賣項目(mu)，具體內容如下。 一、賣產品的局(ju)限性。傳統賣產品主要關注銷(xiao)售數量(liang)和利潤，通過(guo)降低成(cheng)本、提高(gao)價(jia)格(ge)獲取利潤。但在競爭(zheng)激(ji)烈的市(shi)場(chang)環境下，易陷入價(jia)格(ge)戰困境，壓縮利潤空間，甚至導致生存危機(ji)。 二(er)、賣項目(mu)的優
在(zai)評估項目可行性(xing)時(shi)，必須梳理下面這(zhe)些內容，再確定是否參與。至少對自(zi)己的行為與結(jie)果有一(yi)個明確的預判，這(zhe)些要(yao)素包括。 一(yi)、資源。確保有足夠(gou)的資源和(he)條件(jian)來實施計劃，這(zhe)包括人力、物(wu)力、財(cai)力、時(shi)間等，以及與項目相關(guan)的信息和(he)專業技能(neng)。 二(er)、
在項(xiang)目管(guan)理過程中，我(wo)(wo)們(men)拒絕范圍的(de)蔓延(yan)，防(fang)止(zhi)我(wo)(wo)們(men)鍍金(jin)的(de)行為，強調一點做且(qie)且(qie)做，既不多做，也不少做，這(zhe)一點的(de)出發點，在于我(wo)(wo)們(men)需求(qiu)的(de)獲取，來自(zi)于客戶對項(xiang)目的(de)具(ju)體(ti)的(de)要求(qiu)，這(zhe)些具(ju)體(ti)的(de)要求(qiu)，我(wo)(wo)們(men)會轉(zhuan)化為具(ju)體(ti)，必須要交付的(de)工作的(de)要求(qiu)，這(zhe)是(shi)(shi)前提(ti)，這(zhe)也是(shi)(shi)基礎(chu)
項目(mu)(mu)(mu)經理最不(bu)愿意(yi)做(zuo)哪(na)幾(ji)種項目(mu)(mu)(mu)，以下幾(ji)種類型的極(ji)端項目(mu)(mu)(mu)，盡(jin)量(liang)少(shao)做(zuo)。 第(di)一，救火(huo)型項目(mu)(mu)(mu)。這樣的項目(mu)(mu)(mu)，即(ji)使最后過關，項目(mu)(mu)(mu)的質量(liang)本身而(er)言也根本無法(fa)保證(zheng)。 第(di)二，盲目(mu)(mu)(mu)型項目(mu)(mu)(mu)。由于項目(mu)(mu)(mu)所需的技術沒有(you)足夠的認識(shi)，做(zuo)出的結(jie)果(guo)往往與(yu)甲(jia)方所理想的境
優(you)秀的(de)(de)項目(mu)(mu)經理從(cong)來(lai)(lai)不會說(shuo)這三個(ge)字，任(ren)何一個(ge)項目(mu)(mu)都(dou)是復雜的(de)(de)綜合體，對(dui)于(yu)永遠復雜的(de)(de)項目(mu)(mu)來(lai)(lai)說(shuo)，項目(mu)(mu)經理覺得沒(mei)(mei)問(wen)題，就是最大的(de)(de)問(wen)題，如果項目(mu)(mu)經理簡單(dan)回句沒(mei)(mei)問(wen)題，那無異于(yu)給自(zi)己(ji)挖坑(keng)，工(gong)作當中的(de)(de)許多小事，都(dou)包含(han)了多線任(ren)務和(he)復雜的(de)(de)統籌，像沒(mei)(mei)有問(wen)題，這樣的(de)(de)
經常有(you)(you)人問(wen)，項目經理(li)的(de)必(bi)備素(su)質有(you)(you)哪些？ 一、項目經理(li)需要熱愛本職工作(zuo)，認清角(jiao)色(se)擺(bai)正位(wei)置。項目經理(li)是(shi)公(gong)司(si)領導(dao)，在項目上(shang)的(de)全權委托代(dai)理(li)人，是(shi)項目的(de)直接領導(dao)者(zhe)和組織者(zhe)，在尊重理(li)解并(bing)且服從公(gong)司(si)領導(dao)的(de)同(tong)時，通過協調討論有(you)(you)效溝通等等方式，充分發揮
看似風光無限的(de)甲方項(xiang)目(mu)經理，被(bei)這(zhe)幾座大山給壓得死死的(de)，每座大山都(dou)能讓他們有(you)倒不(bu)完的(de)苦水(shui)，數不(bu)盡的(de)委屈(qu)。 一、管理手(shou)段(duan)少，他們對于乙方，僅有(you)監督審(shen)核的(de)間接(jie)權利，有(you)時候(hou)項(xiang)目(mu)著(zhu)急的(de)，甚(shen)至(zhi)自(zi)己(ji)想親(qin)手(shou)去做(zuo)，但卻不(bu)能夠(gou)。 二(er)、不(bu)確定(ding)性多，決
為(wei)什么(me)項(xiang)目驗(yan)(yan)收(shou)和回款困(kun)難，是(shi)因(yin)為(wei)在驗(yan)(yan)收(shou)的(de)(de)時候(hou)，很(hen)多甲(jia)方就(jiu)會把它(ta)作為(wei)一(yi)個問(wen)題(ti)來看待驗(yan)(yan)收(shou)，意(yi)味(wei)著(zhu)工(gong)作的(de)(de)全部的(de)(de)完(wan)結(jie)，也意(yi)味(wei)著(zhu)按照(zhao)階(jie)段來支(zhi)付(fu)款項(xiang)，從心理上(shang)面(mian)就(jiu)會有很(hen)大的(de)(de)落差，說(shuo)那以(yi)后你可能(neng)不管我(wo)(wo)了，我(wo)(wo)出了問(wen)題(ti)怎(zen)么(me)辦？所以(yi)： 一(yi)、要打消客戶對(dui)此
在(zai)職場中，我(wo)們常(chang)(chang)常(chang)(chang)遇到推動(dong)別人(ren)做事困(kun)難的(de)情況。如提(ti)(ti)醒對方做事，對方雖(sui)答應(ying)但卻不做，我(wo)們會感到憤(fen)怒和憋屈。這(zhe)是因(yin)為我(wo)們陷(xian)(xian)入(ru)(ru)了認知誤區，認為自己提(ti)(ti)醒了對方不動(dong)就(jiu)是對方的(de)問題，而一旦陷(xian)(xian)入(ru)(ru)此(ci)誤區就(jiu)沒動(dong)力繼續推動(dong)。要跳(tiao)出誤區，需(xu)明白(bai)誰對事情結果負(fu)責，
對于復(fu)雜(za)的項目如何(he)拆(chai)解(jie)(jie)(jie)？ 一、其實就用到項目管理當中分解(jie)(jie)(jie)這樣的一個(ge)方法，這種(zhong)分解(jie)(jie)(jie)可以基于時(shi)間軸來進行階(jie)(jie)段(duan)(duan)(duan)的劃分。比如啟動階(jie)(jie)段(duan)(duan)(duan)、執(zhi)劃階(jie)(jie)段(duan)(duan)(duan)、執(zhi)行階(jie)(jie)段(duan)(duan)(duan)、監控階(jie)(jie)段(duan)(duan)(duan)、收尾(wei)階(jie)(jie)段(duan)(duan)(duan)，每個(ge)階(jie)(jie)段(duan)(duan)(duan)需要完成什么樣的交付性的成果(guo)，以此(ci)判明本階(jie)(jie)段(duan)(duan)(duan)的工(gong)作，是否可以
多(duo)項目(mu)的把控，如(ru)何把握重點，抓清主(zhu)次，對于這(zhe)個主(zhu)次，其實就是優先級的這(zhe)樣的一個判定(ding)，優先級的判定(ding)可以從兩個維度來進行思(si)考。 第(di)一，項目(mu)的緊(jin)急(ji)(ji)度。緊(jin)急(ji)(ji)度是指，比(bi)如(ru)這(zhe)個項目(mu)、這(zhe)個結(jie)果(guo)的層級，是否(fou)有(you)可能會影響到下一個工(gong)序，就是緊(jin)急(ji)(ji)程度。