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711 的經營(ying)模式，具體內容如下。 一(yi)、很多(duo)人以(yi)為 711 是家便利店，但它的成功經營(ying)之(zhi)道(dao)并非如此。隨著(zhu)互聯網經濟興起，線下實體店大批倒閉(bi)，但 711 卻(que)逆勢而上。每(mei)年創(chuang)造近百億人民幣利潤(run)，人均凈利潤(run)達到 120 萬(wan)元(yuan)人民幣，超(chao)過了世
過(guo)去市(shi)場(chang)狂飆突進生意漲得(de)非常好(hao)，現在更要求高(gao)質(zhi)量(liang)增長。如果商家(jia)無法好(hao)好(hao)運營(ying)潛(qian)在客戶(hu)(hu)和會員(yuan)，很(hen)難在下(xia)一個(ge)周(zhou)期(qi)做(zuo)到生意的持續(xu)增長。簡單來說原本粗(cu)放型的商家(jia)經(jing)營(ying)策(ce)略已經(jing)難以滿足當下(xia)變化，用戶(hu)(hu)的精細化運營(ying)成為市(shi)場(chang)高(gao)質(zhi)量(liang)發展(zhan)的必(bi)經(jing)之路(lu)。而用戶(hu)(hu)資(zi)產和用
科技的發展促(cu)進(jin)數字化大(da)行(xing)其(qi)道，單純靠傳統產業(ye)模(mo)式很難(nan)在新(xin)商業(ye)生態環境(jing)中持久生存，不走(zou)新(xin)路(lu)可能會被(bei)跨(kua)界者擊破或被(bei)資(zi)本收割。任(ren)何一個行(xing)業(ye)做(zuo)太久，在沒有特別(bie)場景(jing)出現的情況下，會毫無變化地走(zou)下去(qu)，這是(shi)百年企業(ye)難(nan)出現的原(yuan)因(yin)。 不僅是(shi)決策者經(jing)營的
維系企(qi)業運(yun)營(ying)的基礎(chu)主(zhu)要涉及(ji)以下七個核(he)心(xin)要素。 一(yi)、清晰的戰略(lve)定位，企(qi)業必須擁有明(ming)確、實(shi)際可行(xing)的戰略(lve)目標和發(fa)展方向(xiang)，包(bao)括市(shi)場定位、產品或服務的差異(yi)化策略(lve)以及(ji)長期發(fa)展規劃。 二、穩(wen)定的資金(jin)流。充(chong)足的現金(jin)流是企(qi)業運(yun)營(ying)的生命線，企(qi)業需要
今(jin)天還活(huo)著的(de)企(qi)業里(li)可(ke)能(neng)三分(fen)之二(er)以上(shang)活(huo)不到二(er)零二(er)五年，也就是(shi)說未(wei)來(lai)十年內(nei)有大(da)部(bu)分(fen)的(de)企(qi)業都將會倒(dao)閉。面對(dui)經濟(ji)下(xia)行，一邊(bian)是(shi)市(shi)場(chang)需求下(xia)滑通縮，公(gong)司(si)(si)的(de)業績急(ji)劇(ju)下(xia)降。另一邊(bian)是(shi)伴隨(sui)著通脹，公(gong)司(si)(si)的(de)原材料、管理成(cheng)本(ben)、工(gong)資成(cheng)本(ben)各種成(cheng)本(ben)都在急(ji)劇(ju)上(shang)升。所以大(da)部(bu)分(fen)的(de)
怎么才能(neng)知道開發商的(de)實力到底強(qiang)不強(qiang)？一(yi)查(cha)二(er)問三看。 第一(yi)個，一(yi)查(cha)，就(jiu)是(shi)查(cha)詢(xun)國家企業信(xin)用信(xin)息(xi)公示系統，這個網(wang)頁，需要登(deng)錄，通(tong)過(guo)搜索(suo)公司(si)的(de)名字，就(jiu)可以查(cha)詢(xun)到股東的(de)情況(kuang)和征信(xin)的(de)情況(kuang)，如果(guo)股東是(shi)公司(si)的(de)，就(jiu)繼續網(wang)上查(cha)，如果(guo)公司(si)是(shi)央國企的(de)全資，或
很多企(qi)業因(yin)為內控治理不規范，普遍存在腐敗跟權力尋租現象(xiang)，很多老板(ban)極頭疼，因(yin)其(qi)根本(ben)有以下(xia)幾種原因(yin)。 1、欲望生成是(shi)內因(yin)。我們說有人的地方就有腐敗，這(zhe)是(shi)人性決定的。當(dang)企(qi)業任人唯用，失去(qu)平(ping)衡時，隨(sui)著個人的欲望不斷膨脹，就有可能導致(zhi)越(yue)來越(yue)嚴(yan)重
企業在日常(chang)運營(ying)中，通(tong)過(guo)運用和遵循基本的(de)經濟規律與市(shi)場(chang)常(chang)識，可(ke)以(yi)從以(yi)下幾個方面實現(xian)盈(ying)利。 一、滿足市(shi)場(chang)需求。企業首(shou)先(xian)要了解并把握市(shi)場(chang)需求，生產或提(ti)供符合大眾需求的(de)商品和服務(wu)。例(li)如人(ren)們需要衣食(shi)住行，那么相關企業就應提(ti)供優(you)質的(de)產品和服務(wu)以(yi)滿
面對電商橫行，1950 年創立的(de)沃(wo)爾(er)瑪在經歷(li)多次世界危(wei)機后依然屹立不倒(dao)(dao)。全球有 8500 個門店、近 200 多萬員工(gong)，一年銷售額 5000 多億美元，是世界上最大(da)產值的(de)公(gong)司。創始人山姆?沃(wo)爾(er)頓總結沃(wo)爾(er)瑪沒有倒(dao)(dao)下是因(yin)為遵從了六大(da)經營黃金法則(ze)
“陰陽(yang)” 相隨對生意的(de)影響，凡事有因果和兩面(mian)，萬(wan)物在交替中(zhong)前行，世界在變(bian)化(hua)中(zhong)發(fa)展。如(ru)同經濟周(zhou)期在繁榮期、衰退期、蕭條(tiao)期與復蘇(su)期循環，每個(ge)企(qi)業面(mian)臨的(de)場景不同，應找(zhao)到適合自己的(de)破局之道。 一、平衡之道。時
這是公司法把認(ren)繳制改成五年(nian)內實繳，這對(dui)于很多中小(xiao)微企業(ye)說影響還是非(fei)常巨大的(de)。過(guo)(guo)去(qu)大眾(zhong)創(chuang)業(ye)萬眾(zhong)創(chuang)新的(de)背景下認(ren)繳制，對(dui)于創(chuang)業(ye)者來說，門檻(jian)是非(fei)常低的(de)，他降(jiang)低了創(chuang)業(ye)者的(de)資金(jin)壓力。在過(guo)(guo)去(qu)，你只要拿(na)個(ge)身份證，然后再找個(ge)代賬公司幫忙(mang)跑個(ge)工商跑個(ge)注冊，最(zui)終
阿里(li)(li)巴巴面臨的(de)困境以及對(dui)解決方法(fa)的(de)看法(fa)。 一(yi)、阿里(li)(li)現狀。 1. 馬云的(de)一(yi)句話使(shi)阿里(li)(li)股(gu)票大漲，但(dan)這不是好信(xin)(xin)(xin)號，更(geng)像演給(gei)資(zi)(zi)本市場(chang)的(de)戲。蔡(cai)崇信(xin)(xin)(xin)和(he)吳媽雖因(yin)馬云信(xin)(xin)(xin)賴回(hui)歸，但(dan)他們(men)投資(zi)(zi)出(chu)身，久離業務一(yi)線，缺乏手感和(he)實戰經歷，在(zai)與抖音
針對不同領域創(chuang)始(shi)人提(ti)出(chu)的(de)管理問題(ti)展開(kai)討論，闡(chan)述合格創(chuang)始(shi)人應具備的(de)關鍵思維、經營策略和行動指南。 一、經營核心(xin)任務 1. 首要任務是銷售和獲取訂單(dan)，這是公司存活的(de)保障。 2. 其(qi)次要將訂單(dan)和交付貫通，形成
中(zhong)小(xiao)企業在發(fa)展過程中(zhong)常(chang)常(chang)面臨一(yi)些核心(xin)癥結，阻礙其(qi)健康成(cheng)長與競(jing)爭(zheng)力提升，以下是對(dui)其(qi)主要(yao)癥結的(de)詳細(xi)闡(chan)述。 一(yi)、融(rong)資(zi)難題。中(zhong)小(xiao)企業由于規模較小(xiao)、信(xin)用記錄有(you)限、抵押品不足等原因。往(wang)往(wang)難以從傳統金(jin)融(rong)機構獲得充足且成(cheng)本適宜的(de)信(xin)貸支持(chi)。信(xin)息不對(dui)稱問
收購(gou)兼并如何去整(zheng)合資源達到你想(xiang)要的(de)效果？這段時(shi)期啊(a)，我(wo)跟好幾個公司交(jiao)流，發(fa)現(xian)很(hen)(hen)多上市(shi)公司為(wei)了增加它的(de)業(ye)(ye)績利潤，總是會去收購(gou)一些啊(a)下游公司。那么現(xian)在(zai)來了，不管是這些頭部企業(ye)(ye)去收購(gou)兼并公司，還(huan)是很(hen)(hen)多人創業(ye)(ye)聯合去成立公司。 現(xian)在(zai)都出現(xian)一個問
都(dou)是做企(qi)業(ye)(ye)，為什么有(you)的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)利潤高，而有(you)的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)利潤薄如刀(dao)片，有(you)的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)有(you)競(jing)(jing)爭(zheng)力(li)，而有(you)的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)沒(mei)有(you)競(jing)(jing)爭(zheng)力(li)，很容易(yi)被替(ti)代。本(ben)質上是因為你賣的(de)(de)東(dong)西不一樣，有(you)的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)賣產品賺差價，有(you)的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)賣服務賺錢，而有(you)的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)是賣價值。 1、最基礎的(de)(de)就是賣產品，通常
<p>職業(ye)經理人(ren)和職業(ye)董事會(hui)秘(mi)書都是企(qi)業(ye)管理層的重要角色，但兩(liang)者(zhe)在職責(ze)和功(gong)能上存在一些明顯的區別(bie)。</p> <p>職業(ye)經理人(ren)通(tong)常是負(fu)責(ze)管理和運營企(qi)業(ye)的專業(ye)人(ren)員，他(ta)們(men)負(fu)責(ze)制定和執行企(qi)業(ye)的戰略計劃(hua)，管理企(qi)業(ye)
當整個社(she)會都遭遇大(da)蕭條的時(shi)候，企業該怎(zen)么辦？經營大(da)師稻盛和夫用以下五條經營策(ce)略順(shun)利幫他的企業度過了(le)大(da)蕭條時(shi)期。 一、全員營銷(xiao)。全員營銷(xiao)不是公司所有人都去拉(la)業務搞(gao)營銷(xiao)，而是全員都要以客(ke)戶為中(zhong)心。跟客(ke)戶連接在一起，越是困(kun)難時(shi)期越要跟客(ke)戶在
中小微企(qi)(qi)業在經濟發(fa)(fa)展中占據重要(yao)地位，但常面(mian)臨資(zi)源(yuan)有限、抗風險能力弱、融資(zi)難等生存挑戰。要(yao)破(po)除其生存困境，可從以下方(fang)面(mian)入手。 一(yi)、政策(ce)扶(fu)持。政府應(ying)制定并(bing)落(luo)實有利于中小微企(qi)(qi)業發(fa)(fa)展的政策(ce)，包括稅收優惠(hui)、財政補貼、簡(jian)化行政審批流程等，減(jian)輕企(qi)(qi)業
企業(ye)在長期(qi)變(bian)(bian)量中(zhong)的結(jie)構性機會是(shi)什(shen)(shen)么？人(ren)口結(jie)構變(bian)(bian)化的這種(zhong)長期(qi)變(bian)(bian)量帶給(gei)企業(ye)的經營影響是(shi)深刻而久遠的。機會究竟是(shi)什(shen)(shen)么？如何獲取？需要企業(ye)自己去(qu)定義(yi)。可以肯定的是(shi)看(kan)到了這種(zhong)機會后，企業(ye)需要花(hua)很(hen)長時間培育、去(qu)創造、去(qu)激勵、去(qu)引導、去(qu)建(jian)立能力、去(qu)建(jian)立護
分析小公司在前期倒下的原因，并(bing)給出(chu)相應建議。 一、倒下原因。 1. 業(ye)務(wu)線太多(duo)(duo)。小公司資源有限，業(ye)務(wu)線多(duo)(duo)難以聚焦精力做出(chu)好產品，沒有核心主力產品無法走遠。如攜程(cheng)開始只有酒店預定業(ye)務(wu)，穩(wen)定后才拓展其(qi)他業(ye)務(wu)。 2.&
長期(qi)影響企業(ye)經(jing)營的三大(da)變量(liang)。 一、大(da)建(jian)(jian)設(she)(she)周期(qi)結束。在大(da)建(jian)(jian)設(she)(she)周期(qi)里(li)，人們(men)的生活從(cong)無到(dao)有得(de)到(dao)改善。現(xian)在大(da)建(jian)(jian)設(she)(she)周期(qi)結束，能(neng)補(bu)的都補(bu)上了(le)，大(da)建(jian)(jian)設(she)(she)周期(qi)中形成(cheng)的產(chan)能(neng)用不完，形成(cheng)了(le)供(gong)給過剩。 二、世界(jie)市場紅利(li)的消失。2000 年(nian)加入(ru)世貿組(zu)織以
企業(ye)經(jing)營(ying)需要有節奏感，具(ju)體內(nei)容如下(xia)。 一(yi)、經(jing)營(ying)節奏概(gai)述。企業(ye)通常把 12 個月(yue)的經(jing)營(ying)變(bian)成 15 個月(yue)，在(zai)最后(hou)一(yi)個季度既要完(wan)成當年經(jing)營(ying)目標，又要完(wan)成下(xia)一(yi)年度經(jing)營(ying)計(ji)劃。 二(er)、各階(jie)段主(zhu)要工作。9 月(yue)：啟動經(jing)營(ying)計(ji)劃籌備(bei)會議。10 月(yue)：召
號稱中(zhong)國(guo)創投(tou)資(zi)王的(de)(de)沈(shen)南鵬，他(ta)領導下(xia)(xia)的(de)(de)紅(hong)杉資(zi)本，曾投(tou)資(zi)過阿里(li)京東今日頭條等(deng)公(gong)司(si)，號稱幾乎買(mai)下(xia)(xia)了中(zhong)國(guo)互聯網的(de)(de)半壁(bi)江(jiang)山。他(ta)曾講過一句話，或許今天的(de)(de)每個公(gong)司(si)都要(yao)(yao)拆分成(cheng)一百個小公(gong)司(si)，而每一個小公(gong)司(si)都要(yao)(yao)向外(wai)面的(de)(de)創業企業一樣(yang)去(qu)努力，這(zhe)樣(yang)才可能創造一個成(cheng)功
企(qi)業(ye)(ye)(ye)健康經營不僅僅是(shi)簡單(dan)的(de)銷售產品(pin)和服務，更需(xu)要懂(dong)得有哪些基本要素必須具備，才有可能實(shi)現良性的(de)競(jing)爭與生存，至少包含 4 個方面(mian)。 一、健康的(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)。每(mei)個企(qi)業(ye)(ye)(ye)都(dou)有自己(ji)的(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)，有的(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)給人(ren)朝(chao)氣蓬勃向上(shang)的(de)正能量。而有的(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)給人(ren)
公司正在走(zou)下坡(po)路的十大(da)征兆(zhao)如下： 一(yi)、卡(ka)打(da)印：用(yong)打(da)印機要記錄，打(da)印紙(zhi)越變越薄，使用(yong)體(ti)驗(yan)越來越差。 二(er)、細節(jie)(jie)處節(jie)(jie)約：比如公司的水電、空調等方面開始節(jie)(jie)省。 三、嚴(yan)卡(ka)報銷(xiao)：報銷(xiao)拖(tuo)延，想盡辦法(fa)延遲報銷(xiao)。 四、降低差旅標準：很
如何快(kuai)速(su)把公(gong)司(si)項目運(yun)營起來，關鍵要(yao)把分錢做的(de)(de)(de)特別(bie)厲害，只(zhi)需要(yao)設置四(si)(si)個(ge)層級。今(jin)天(tian)分享的(de)(de)(de)是源自(zi)一(yi)個(ge)做美容(rong)產(chan)品的(de)(de)(de)老板(ban)的(de)(de)(de)經驗。通(tong)過將團隊分成四(si)(si)個(ge)層級，成功實現了公(gong)司(si)的(de)(de)(de)持續自(zi)動(dong)化運(yun)作和快(kuai)速(su)發展(zhan)。以下是該(gai)模式的(de)(de)(de)詳(xiang)細介紹，被稱為(wei)四(si)(si)層分錢制。老板(ban)非常擅長管
想賺錢(qian)要(yao)明白企業(ye)經營的(de)(de)五個核心字：道天地將法(fa)。 一(yi)、道是企業(ye)的(de)(de)地基和發心，要(yao)正。像華為是 “讓(rang)中華有為”，阿里巴巴是 “讓(rang)天下沒有難做的(de)(de)生意”。方(fang)太(tai)是 “要(yao)成為一(yi)家偉(wei)大的(de)(de)企業(ye)
很多老板經(jing)營(ying)企業十數年只知賺(zhuan)利潤，不研究公司(si)(si)價值，常(chang)(chang)賤賣公司(si)(si)。如作者的一個(ge)客戶，公司(si)(si)注冊(ce)資本金(jin) 500 萬(wan)，流水(shui)近 3000 萬(wan)且在高(gao)速發展，朋友投(tou) 500 萬(wan)占 50% 股份(fen)，我認為(wei)客戶被坑，因為(wei)注冊(ce)資本不等(deng)于(yu)估值。公司(si)(si)估值常(chang)(chang)用四種方法。
微(wei)(wei)軟(ruan)啊是(shi)(shi)一個巨(ju)頭的(de)(de)科技企業，經歷了(le)從輝煌到低迷，再到重(zhong)振雄風的(de)(de)歷程。鮑爾默(mo)是(shi)(shi)個典型的(de)(de)經驗主(zhu)義者，在(zai)擔(dan)任(ren)呢微(wei)(wei)軟(ruan)CEO的(de)(de)期間呢過(guo)于沉(chen)溺于微(wei)(wei)軟(ruan)過(guo)往的(de)(de)成功模(mo)式，忽視了(le)外部的(de)(de)比如(ru)說像蘋果這(zhe)樣的(de)(de)公司的(de)(de)崛起以(yi)及外部環境(jing)的(de)(de)變化，導(dao)致微(wei)(wei)軟(ruan)呢在(zai)互聯網(wang)時代錯(cuo)失了(le)