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領(ling)導(dao)者呢(ni)如果(guo)業務能力不強(qiang)，怎么辦呢(ni)？可(ke)(ke)(ke)以(yi)(yi)找(zhao)一個很牛的(de)(de)銷(xiao)(xiao)售總監(jian)，或者找(zhao)一個銷(xiao)(xiao)冠(guan)。如果(guo)不懂(dong)開(kai)發呢(ni)，也可(ke)(ke)(ke)以(yi)(yi)找(zhao)一個專業的(de)(de)CTO。如果(guo)不懂(dong)運(yun)營，也可(ke)(ke)(ke)以(yi)(yi)想辦法(fa)請來非(fei)常資深的(de)(de)COO甚至呢(ni)在(zai)很多(duo)非(fei)核心能力，你都可(ke)(ke)(ke)以(yi)(yi)找(zhao)外(wai)包啊。但(dan)是(shi)呢(ni)有一樣東西是(shi)不可(ke)(ke)(ke)替(ti)代的(de)(de)，別
在企(qi)業(ye)的(de)戰略落地中(zhong)間，有一(yi)個很可(ke)惜的(de)現象，就(jiu)是老板所制定(ding)(ding)的(de)戰略文件(jian)往(wang)往(wang)束之高閣，并沒有被(bei)真(zhen)正的(de)執(zhi)行，直到(dao)下一(yi)次做(zuo)戰略討論(lun)的(de)時候(hou)，才會拿出來，為什(shen)么會產(chan)生這個原因呢？可(ke)能是你沒有讓受這些解決方案影響的(de)這些人來一(yi)起參與(yu)方案的(de)制定(ding)(ding)過程(cheng)。在我們(men)引導(dao)
業務發展(zhan)會(hui)帶(dai)動新的(de)(de)崗位跟人員進來，對追求企業效益最(zui)(zui)大(da)化來說，大(da)規模協(xie)作效率就(jiu)非常重要。最(zui)(zui)簡單的(de)(de)方法(fa)就(jiu)是(shi)通過(guo)制(zhi)度來解決問題。那么制(zhi)度怎么設置(zhi)會(hui)更(geng)合理？ 第一，快速達成共識的(de)(de)制(zhi)度。工作當中重復(fu)操作或者類似的(de)(de)事情(qing)比(bi)較多，同事之間溝通做事情(qing)，
某(mou)科技公(gong)司(si)為擴(kuo)大(da)市場(chang)(chang)影響(xiang)力決定投資(zi)新(xin)型技術研發，經(jing)過市場(chang)(chang)調研。選擇(ze)人(ren)工(gong)智能領域作為突(tu)破口，成功(gong)推出創(chuang)新(xin)產品并迅(xun)速占領市場(chang)(chang)，實現了業績增(zeng)長(chang)。 優化(hua)(hua)建(jian)議如下： 一(yi)、深化(hua)(hua)市場(chang)(chang)洞察。在決策前需進一(yi)步(bu)挖掘用戶需求與市場(chang)(chang)趨勢，通過大(da)數據分析(xi)
人在情緒特(te)別強烈的時(shi)候(hou)，比如說我特(te)別的生氣，特(te)別的憤怒、激動，甚(shen)至特(te)別開心的時(shi)候(hou)，那個(ge)智商(shang)都是繼續下(xia)降的，因為我們(men)的冷(leng)靜的理(li)性的認知系統(tong)沒有(you)被(bei)打開。如果(guo)這個(ge)時(shi)候(hou)你做決策(ce)的話，一定(ding)你的失(shi)敗率(lv)是很高的，那我們(men)應該怎(zen)么(me)樣做呢？我有(you)兩個(ge)技巧(qiao)分享給大
老(lao)板做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)決策(ce)(ce)要少而(er)精，因為決策(ce)(ce)是(shi)做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)正(zheng)確的(de)事兒，所以其實做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)決策(ce)(ce)要考慮三個維度。 1、其實就(jiu)是(shi)把握(wo)趨勢。你今(jin)天所做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)的(de)決策(ce)(ce)能否(fou)和未(wei)(wei)來的(de)趨勢連接(jie)。那不能有今(jin)天沒(mei)明(ming)天，所以做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)決策(ce)(ce)有時候不是(shi)決定未(wei)(wei)來做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)什么(me)，而(er)是(shi)做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)什么(me)才有未(wei)(wei)來。 2、就(jiu)是(shi)適應環
KT決(jue)策(ce)(ce)法(fa)(fa)，由(you)美國(guo)蘭德(de)公(gong)司的(de)(de)(de)凱普納和本杰(jie)明特里(li)格，發(fa)明的(de)(de)(de)一種思(si)考系統，能(neng)夠就事情各(ge)自(zi)的(de)(de)(de)程(cheng)序，按照(zhao)時(shi)間(jian)、場所(suo)等(deng)，明確(que)區分發(fa)生(sheng)問題的(de)(de)(de)情形(xing)，和沒有(you)發(fa)生(sheng)問題的(de)(de)(de)情形(xing)，由(you)此找出原因(yin)(yin)，和應該(gai)決(jue)定(ding)的(de)(de)(de)辦法(fa)(fa)，KT法(fa)(fa)共(gong)分四個程(cheng)序，查明原因(yin)(yin)、決(jue)定(ding)選擇(ze)方法(fa)(fa)、危險對策(ce)(ce)
我們(men)來(lai)分(fen)享(xiang)下由行為經濟學提出的三種決策偏見，看(kan)它們(men)是如何影響我們(men)做(zuo)出非理性(xing)決策的。他(ta)們(men)分(fen)別(bie)是代(dai)表(biao)性(xing)偏見、可得性(xing)偏見和(he)錨定(ding)性(xing)偏見。 1、先說代(dai)表(biao)性(xing)偏見。代(dai)表(biao)性(xing)偏見是指你(ni)常(chang)(chang)常(chang)(chang)會過分(fen)相信小(xiao)樣本，認為小(xiao)樣本也(ye)能(neng)代(dai)表(biao)整(zheng)(zheng)體或者整(zheng)(zheng)體情(qing)況，能(neng)通(tong)過小(xiao)樣
作為管理者，我(wo)經(jing)常在決策(ce)(ce)的(de)(de)時候很猶豫，有什么(me)建議呢(ni)？這(zhe)(zhe)(zhe)確實是(shi)我(wo)們(men)經(jing)常遇到的(de)(de)問題，因(yin)為作為管理層崗位做(zuo)的(de)(de)越高，那么(me)做(zuo)出的(de)(de)決策(ce)(ce)對(dui)整個公(gong)司和組織的(de)(de)影響(xiang)就會(hui)越大，所以我(wo)們(men)就會(hui)產(chan)生這(zhe)(zhe)(zhe)樣糾結的(de)(de)情緒，就是(shi)這(zhe)(zhe)(zhe)個決策(ce)(ce)到底是(shi)對(dui)還是(shi)錯。所以關于這(zhe)(zhe)(zhe)個問題，有一句話
從(cong)頂層設計邏輯而言，僅(jin)有公司治(zhi)理(li)不足。公司治(zhi)理(li)是集眾人投資(zi)形成公司并確立決策規則，關(guan)乎(hu)公司戰略抉擇(ze)，即(ji)選定方(fang)向與賽道(dao)。若缺合適決策群體及良(liang)好決策機制，僅(jin)個人拍板定方(fang)向則顯草率，終將自食其果。 如朋友(you)擅(shan)做專家卻投身鋼材貿易十余(yu)年致巨虧，
一個公司(si)(si)的(de)風(feng)險(xian)，通常(chang)會分為公司(si)(si)治(zhi)理的(de)風(feng)險(xian)和(he)經營的(de)風(feng)險(xian)。但(dan)是通常(chang)都表現為經營的(de)風(feng)險(xian)。比如(ru)老板由于獨斷專行導(dao)致(zhi)決(jue)策失誤，本質上是由于公司(si)(si)的(de)治(zhi)理結構不(bu)(bu)健全(quan)，比如(ru)沒有(you)智(zhi)囊團、董事會、股東會，但(dan)表現出來的(de)卻是經營不(bu)(bu)好。比如(ru)說資金短(duan)缺(que)(que)，缺(que)(que)少人才，那么(me)治(zhi)
鄭(zheng)軍，一(yi)個名字，背后是近(jin)二十載的(de)(de)奮斗與(yu)奉獻。自1998年踏入社會，他(ta)便開始了自己充滿挑戰與(yu)機遇的(de)(de)職(zhi)業生(sheng)涯。如今，他(ta)不僅(jin)是一(yi)位資深的(de)(de)工商管理(li)經濟師，還(huan)是眾多學子的(de)(de)引路(lu)(lu)人，用他(ta)的(de)(de)智慧與(yu)經驗照(zhao)亮他(ta)們前行的(de)(de)道路(lu)(lu)。 鄭(zheng)軍老師的(de)(de)職(zhi)業生(sheng)涯可謂豐(feng)富(fu)多
如何做一(yi)個(ge)正確的(de)(de)(de)決策？ 1、就(jiu)是(shi)(shi)學會計算(suan)成(cheng)本(ben)和收(shou)益。只(zhi)要是(shi)(shi)事(shi)兒都是(shi)(shi)有(you)成(cheng)本(ben)的(de)(de)(de)，成(cheng)本(ben)和收(shou)益的(de)(de)(de)計算(suan)方(fang)式決定了一(yi)個(ge)人(ren)的(de)(de)(de)水(shui)平。用大腦思考問(wen)題的(de)(de)(de)體現是(shi)(shi)舍棄大量低回報的(de)(de)(de)事(shi)兒，專注高收(shou)益高回報的(de)(de)(de)事(shi)。 2、就(jiu)是(shi)(shi)擺(bai)脫身(shen)邊人(ren)的(de)(de)(de)干擾(rao)。因為人(ren)類的(de)(de)(de)語言(yan)對于(yu)
<p>分享(xiang)一(yi)下企(qi)業在(zai)(zai)日常(chang)管理過(guo)程中，對于重要工作事項，在(zai)(zai)決(jue)策達成共識時(shi)，需要注意兩個(ge)方面(mian)：<br /> 第(di)一(yi)，領(ling)導者(zhe)無需取(qu)悅(yue)團隊中的(de)(de)每一(yi)個(ge)人。<br /> 第(di)二(er)，也不能(neng)簡單粗暴的(de)(de)使用少數服從(cong)多數的(de)(de)強制(zhi)性原
在我(wo)(wo)輔(fu)導的(de)一(yi)(yi)(yi)(yi)些創(chuang)業項目，還有我(wo)(wo)觀察我(wo)(wo)們(men)的(de)創(chuang)業者或者設計師，產品經理在做(zuo)創(chuang)新的(de)過(guo)程(cheng)中，蠻多次(ci)的(de)發生這(zhe)樣的(de)一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)情(qing)況(kuang)。就是當我(wo)(wo)們(men)準備要進入到一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)全(quan)新的(de)探索和做(zuo)一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)決策(ce)的(de)過(guo)程(cheng)中，決策(ce)者突然(ran)有了一(yi)(yi)(yi)(yi)種反彈。這(zhe)種反彈是推翻了之前所有的(de)努(nu)力，然(ran)后(hou)他要回到一(yi)(yi)(yi)(yi)
跟(gen)對趨勢對于企(qi)業投資和經(jing)營(ying)具有重要的(de)指導意(yi)義。 一、首先必須深入分析企(qi)業財務狀況的(de)重要性。然(ran)而僅(jin)僅(jin)基于當前(qian)的(de)財務數據做出決(jue)策(ce)是遠遠不夠的(de)，企(qi)業需要更長遠地看待市(shi)場趨勢和未來發展前(qian)景。在(zai)決(jue)定是否(fou)持(chi)續(xu)經(jing)營(ying)一個企(qi)業時(shi)，企(qi)業不能僅(jin)依(yi)賴眼前(qian)的(de)數
在(zai)初創階段，有效的(de)管理對于企業(ye)的(de)生(sheng)存、成(cheng)長(chang)和(he)成(cheng)功至關重要。以下(xia)是一些(xie)建(jian)議(yi)，涵(han)蓋了幾個(ge)關鍵方面： 明確公司愿景與戰略： 制定清(qing)晰、鼓舞人心的(de)公司愿景，讓所(suo)有團隊(dui)成(cheng)員(yuan)明白公司的(de)長(chang)遠(yuan)目標和(he)價值(zhi)追求。 根據愿
職(zhi)場(chang)里邊(bian)有一(yi)(yi)個鐵(tie)律，領(ling)(ling)導(dao)永遠是(shi)對的(de)(de)。這句話(hua)其(qi)實就是(shi)想告訴我(wo)們(men)要服從命令，你不要質疑領(ling)(ling)導(dao)的(de)(de)決策(ce)，否則(ze)會影響到團(tuan)隊的(de)(de)凝聚力和執行力的(de)(de)。但(dan)是(shi)領(ling)(ling)導(dao)也是(shi)人，是(shi)人他就一(yi)(yi)定(ding)會犯錯，如果(guo)領(ling)(ling)導(dao)的(de)(de)決策(ce)當(dang)中有一(yi)(yi)些失誤(wu)的(de)(de)話(hua)，我(wo)們(men)是(shi)不是(shi)可以直接提出自己的(de)(de)意見呢？我(wo)的(de)(de)
許多企業的(de)重(zhong)大決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)通常只是由幾(ji)個(ge)或者(zhe)一(yi)個(ge)大腦來(lai)決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)定的(de)。這種決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)方式帶來(lai)的(de)風險(xian)是由于(yu)決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)者(zhe)個(ge)人(ren)掌握的(de)信息有(you)限(xian)，造成(cheng)決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)的(de)嚴謹(jin)性(xing)與周(zhou)密性(xing)不(bu)強。由于(yu)決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)者(zhe)對未(wei)來(lai)形(xing)式的(de)變化，估計不(bu)足，導(dao)致做出了(le)錯誤的(de)決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)假設。由于(yu)決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)者(zhe)多數不(bu)是一(yi)線執行人(ren)員(yuan)，導(dao)致決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)
一個人的決策體現(xian)了他(ta)的什么特質，他(ta)的決策常常體現(xian)了這(zhe)(zhe)三(san)個重要的信息(xi)。 1、是(shi)他(ta)判斷一件事情本質的能力。通過決策就可(ke)以看到。這(zhe)(zhe)個決策是(shi)不(bu)是(shi)符合這(zhe)(zhe)件事的本質，這(zhe)(zhe)體現(xian)了他(ta)總(zong)領(ling)和做細(xi)節的能力。 2、決策往往要他(ta)做出優先級的判斷，他(ta)這(zhe)(zhe)個決
<p>中(zhong)國的(de)(de)企業的(de)(de)特點是(shi)什么呢？組織結構是(shi)正金(jin)字塔的(de)(de)。總經理(li)、副總部門經理(li)、主管(guan)、員(yuan)工(gong)。領導者的(de)(de)忙碌程度其實是(shi)倒過來(lai)的(de)(de)。越到高(gao)層事情(qing)越多(duo)，既(ji)有業務(wu)的(de)(de)，又有人際的(de)(de)，還有外交的(de)(de)，還有喝酒的(de)(de)。所以在(zai)(zai)中(zhong)國，你會發現員(yuan)工(gong)們在(zai)(zai)一(yi)線，只是(shi)在(zai)(zai)做(zuo)
我在幫助(zhu)兩位(wei)學(xue)友處理(li)他(ta)們在決(jue)策上的(de)失誤，我就注意(yi)到，我們創始(shi)人在做決(jue)策的(de)時候(hou)，一定要走兩遍腦。 1、叫事實、邏輯(ji)、推理(li)和結構化(hua)的(de)腦，就是(shi)叫理(li)性(xing)腦。有的(de)時候(hou)我們失去(qu)了(le)對(dui)(dui)基本面的(de)判(pan)斷，常常根據對(dui)(dui)人的(de)信(xin)任(ren)，對(dui)(dui)項(xiang)目的(de)樂觀性(xing)去(qu)做決(jue)策，失去(qu)了(le)事實
老板最不(bu)(bu)可(ke)替(ti)代的(de)能(neng)力(li)是什么呢？在公司(si)里面，你(ni)可(ke)以不(bu)(bu)懂(dong)營銷(xiao)，不(bu)(bu)懂(dong)技術這些，你(ni)只要找到專業的(de)人士幫你(ni)干，應該就差不(bu)(bu)多(duo)。可(ke)是，做決定，做決策的(de)能(neng)力(li)，任何人也許都替(ti)代不(bu)(bu)了。你(ni)從一(yi)個(ge)員(yuan)工的(de)去(qu)留，再到公司(si)命運的(de)戰(zhan)略方向，可(ke)能(neng)都需要你(ni)來拍板做決定。如果不(bu)(bu)
我們(men)(men)說，找到真相(xiang)即為正確，真相(xiang)必(bi)須是(shi)基于(yu)事實的(de)(de)。我們(men)(men)很多時(shi)候做(zuo)決策(ce)不是(shi)基于(yu)事實做(zuo)的(de)(de)，決策(ce)是(shi)基于(yu)自己的(de)(de)猜想(xiang)做(zuo)的(de)(de)決策(ce)。我在猜顧客(ke)會怎么(me)想(xiang)，就像上個月有一個客(ke)戶(hu)來到我們(men)(men)公司(si)，他說要去參觀一個比較知名的(de)(de)企(qi)業，看(kan)看(kan)他們(men)(men)怎么(me)樣做(zuo)連(lian)鎖(suo)的(de)(de)。那個連(lian)鎖(suo)做(zuo)了兩千
企(qi)業脫離(li)經(jing)營談管理，或者是(shi)脫離(li)了管理談經(jing)營，都(dou)是(shi)耍流氓(mang)的(de)(de)(de)(de)行(xing)為，經(jing)營和管理是(shi)企(qi)業不(bu)可或缺的(de)(de)(de)(de)兩(liang)個方面(mian)，兩(liang)者相互依存(cun)，相互支持(chi)。經(jing)營是(shi)企(qi)業的(de)(de)(de)(de)基礎，管理是(shi)企(qi)業的(de)(de)(de)(de)靈魂，經(jing)營指的(de)(de)(de)(de)是(shi)企(qi)業的(de)(de)(de)(de)生產、銷(xiao)售(shou)營銷(xiao)等，各(ge)項具體活動的(de)(de)(de)(de)實施，它是(shi)企(qi)業運作(zuo)的(de)(de)(de)(de)核心。而(er)管理它
管理(li)者在(zai)(zai)做(zuo)決策時，一定要(yao)注意這一點，如果做(zuo)到(dao)了，那(nei)么(me)你讓員(yuan)工(gong)接下來(lai)要(yao)做(zuo)的(de)(de)工(gong)作會非常的(de)(de)順(shun)利。我接下來(lai)分享的(de)(de)內容(rong)，一定要(yao)仔(zi)細(xi)看。每個領導在(zai)(zai)做(zuo)決策時，永遠只(zhi)是告知(zhi)員(yuan)工(gong)決策后的(de)(de)結果。 至于決策的(de)(de)過程，員(yuan)工(gong)就不知(zhi)道他們不知(zhi)道為(wei)何要(yao)改變，更(geng)不知(zhi)道
很多(duo)企業管(guan)理混亂，要如何才(cai)能改(gai)變這(zhe)種混亂的局面呢？五板(ban)斧助你改(gai)變企業的管(guan)理亂象。 第一，讓發現問(wen)(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)的人(ren)監督。管(guan)理的關鍵(jian)在于發現問(wen)(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)和(he)解(jie)決問(wen)(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)。賦予發現問(wen)(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)的人(ren)監督權，讓其監督問(wen)(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)的解(jie)決效(xiao)率和(he)效(xiao)果(guo)。這(zhe)種授權能有效(xiao)的激勵發現問(wen)(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)的人(ren)，并讓
在短時間內，你(ni)(ni)的(de)(de)決策次數越(yue)多，到后面的(de)(de)決策你(ni)(ni)就會越(yue)草率，那么(me)這個(ge)(ge)題怎么(me)解呢？一(yi)天腦子基本(ben)上都是出這問題怎么(me)辦？出那問題怎么(me)辦？等(deng)等(deng)，都是在做(zuo)這種(zhong)決策性的(de)(de)事(shi)兒。我剛才在復盤今天的(de)(de)工作的(de)(de)時候有這樣一(yi)個(ge)(ge)感受，我在最后做(zuo)的(de)(de)幾個(ge)(ge)決策的(de)(de)時候，基本(ben)上都是
<p>管理(li)有四重(zhong)境(jing)(jing)界。<br /> 1、最高境(jing)(jing)界：看清楚每(mei)(mei)一個人(ren)本來(lai)(lai)的(de)特(te)(te)長(chang)(chang)(chang)優勢，按照(zhao)每(mei)(mei)個人(ren)的(de)特(te)(te)長(chang)(chang)(chang)優勢來(lai)(lai)分配工作，使他的(de)特(te)(te)長(chang)(chang)(chang)符合企業的(de)發展。其實我們(men)在招(zhao)聘的(de)時候就(jiu)要選好相應特(te)(te)長(chang)(chang)(chang)的(de)人(ren)來(lai)(lai)做我們(men)相應的(de)崗位。優秀(xiu)的(de)企業就(jiu)是這樣(yang)
<p>近(jin)期與一(yi)(yi)朋友(you)聊天，得知其最(zui)近(jin)因一(yi)(yi)個錯誤決策錯失(shi)4000萬(wan)元，具(ju)體情況如下：</p> <p>朋友(you)設立A公司，投(tou)資江(jiang)西(xi)某縣(xian)核心地區建(jian)(jian)設一(yi)(yi)商(shang)務(wu)樓，總投(tou)資7000萬(wan)，銀行借(jie)款6000萬(wan)元。商(shang)務(wu)樓建(jian)(jian)成(cheng)后，租