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優(you)秀管理者(zhe)(zhe)具備 “強者(zhe)(zhe)思(si)維”，體(ti)現(xian)在以下方面(mian)： 一、直面(mian)現(xian)實：困難和問題在職(zhi)場常見，敢(gan)于直面(mian)需要勇氣，堅持下來成為習慣，最終成為強者(zhe)(zhe)的能力，不逃避、不躲避。 二、主動攬(lan)責：推(tui)卸責任、甩鍋給下屬(shu)會(hui)使人心渙散
空降的管(guan)理層(ceng)若想存(cun)活，應去(qu)帶(dai)團隊而非單純管(guan)理。因多(duo)數空降管(guan)理層(ceng)想管(guan)卻管(guan)不好，最后陷入困境。來到新團隊，需了(le)解其情(qing)(qing)況(kuang)。 一、團隊中常有老油(you)子，難以推動，想動他們可能因上級重視感情(qing)(qing)而受阻；還有可能存(cun)在各種關(guan)系戶(hu)，更難處理。 二(er)、好不
一個好的(de)領導(dao)(dao)如同好教練、好導(dao)(dao)師，能點亮人(ren)生，即便一無所(suo)有也(ye)能讓人(ren)擁有強大(da)力量。一位職場老炮分享三段職場經歷。 一、其第(di)一任領導(dao)(dao)非(fei)常嚴厲，PPT 有標點錯誤都會被(bei)罵，他(ta)在此領導(dao)(dao)手下學會注重細節和嚴謹(jin)精神。但領導(dao)(dao)的(de)嚴苛管理(li)讓他(ta)神經緊繃，最
有人咨(zi)詢，自(zi)己學(xue)了線上網課或線下培訓的(de)人力資源實操(cao)后(hou)，在崗(gang)位上仍做(zuo)不(bu)好工(gong)作。原(yuan)因在于很(hen)多(duo)時候(hou)學(xue)習的(de)只是表面的(de)工(gong)作流程(cheng)、操(cao)作行為、專業(ye)術語以(yi)及國(guo)家相關標準，會(hui)流程(cheng)不(bu)代表能解決問題。做(zuo)任何工(gong)作都會(hui)遇到問題。 一(yi)、首(shou)先要進行分析，找到原(yuan)因后(hou)
事(shi)必躬親的(de)管理者是(shi)不(bu)稱職的(de)，越忙越難出(chu)成績(ji)，繼續(xu)這樣管理會造成四大惡果： 一、士氣低下(xia)：自己(ji)忙得(de)不(bu)可開交(jiao)，底下(xia)人(ren)沒有成就感，取得(de)成績(ji)是(shi)管理者的(de)，出(chu)問題也歸咎(jiu)于管理者。 二、效率低下(xia)：什么事(shi)都需(xu)向管理者請示匯報(bao)，下(xia)屬不(bu)敢做決策，久
判斷一個車間(jian)主任(ren)是(shi)否值得培養，重點看其能(neng)(neng)否扛事，主要體(ti)現在以下四個方面(mian)： 一、邏輯性強(qiang)：任(ren)何工作到手，能(neng)(neng)從目的(de)、目標、關(guan)鍵行(xing)動(dong)路徑、達成計劃到結果性評價指(zhi)標設定快速拆解。 二(er)、正能(neng)(neng)量者：遇到問題不抱怨，積極(ji)想辦法解決(jue)并努力踐行(xing)。
老板(ban)一定是狠人，若要成為優秀(xiu)老板(ban)需具(ju)備以下三點： 一、目(mu)(mu)標感強(qiang)：在其面(mian)前只有是非對(dui)錯，不(bu)糾結。項目(mu)(mu)盈(ying)利則快速投(tou)入發展，不(bu)盈(ying)利立馬(ma)砍掉，眼里(li)更多是目(mu)(mu)標達成，因為要活下去，而非殘(can)忍。 二(er)、自(zi)律性強(qiang)：沒有老板(ban)天天好吃懶做或只想著風花(hua)雪
身邊優秀女性朋(peng)友企業做得好、生活豐富且遇事淡(dan)定(ding)，她們身上(shang)的(de)松弛感由三種能(neng)力支撐。 一、是賺(zhuan)錢(qian)能(neng)力，人窮時(shi)難有松弛感，如(ru)沃(wo)爾夫所說(shuo)，有固定(ding)收入后性情(qing)會(hui)變(bian)，變(bian)得寬容優雅(ya)。女生應(ying)賺(zhuan)錢(qian)。不缺錢(qian)時(shi)與人交往、與客戶溝通會(hui)更淡(dan)定(ding)從(cong)容，更能(neng)堅(jian)持原則底
遇到好領(ling)導(dao)能(neng)(neng)助員工發(fa)展，而(er)無(wu)能(neng)(neng)領(ling)導(dao)則會帶(dai)來諸多(duo)問(wen)(wen)題。無(wu)能(neng)(neng)領(ling)導(dao)一般有以下九大(da)特征。 一、自(zi)己不懂還瞎(xia)指揮。 二、凡事都(dou)過問(wen)(wen)都(dou)要管(guan)。 三、只管(guan)要結(jie)果不給指導(dao)。 四(si)、事情搞砸就怪(guai)下屬。 五、不容員工提(ti)意見(jian)，獨斷(duan)專行(xing)。
判斷(duan)一個人是(shi)否(fou)厲(li)害，不是(shi)看(kan)其(qi)自吹自擂(lei)或自身能力(li)有(you)多(duo)強(qiang)，而是(shi)看(kan)身邊(bian)有(you)無牛人。小時候看(kan)《西(xi)游記》嫌棄(qi)唐(tang)僧，覺得他沒能力(li)，只(zhi)會讓悟空救他。如今(jin)再看(kan)，唐(tang)僧是(shi)卓越領導者。 一、目(mu)標感強(qiang)。牢記初心，逢人便說從東土大唐(tang)來要去(qu)西(xi)天取經(jing)，取經(jing)途中雖歷經(jing)
領導為(wei)(wei)啥會袒護小(xiao)人(ren)？ 一、狗腿子(zi)因(yin)(yin)長在狗身上而(er)得名，小(xiao)人(ren)能(neng)蹦跶(da)是因(yin)(yin)為(wei)(wei)領導默許，一個字(zi) “絕”。 二、沒人(ren)喜歡(huan)當壞人(ren)，領導也一樣，但(dan)壞人(ren)壞事總(zong)得有(you)人(ren)做。 三、有(you)些人(ren)正面競爭不(bu)過小(xiao)人(ren)，便依(yi)附(fu)領導耍陰(yin)招(zhao)，
組(zu)織管(guan)(guan)理(li)層級(ji)并非越(yue)少(shao)越(yue)好，需做好四個方面(mian)匹配。 一(yi)、扁平化(hua)管(guan)(guan)理(li)與管(guan)(guan)理(li)層級(ji)關系。 1. 進(jin)行組(zu)織結構設計(ji)時(shi)，希(xi)望實(shi)現扁平化(hua)管(guan)(guan)理(li)，因其管(guan)(guan)理(li)層級(ji)少(shao)、組(zu)織結構簡(jian)單，能使管(guan)(guan)理(li)指(zhi)令(ling)快速傳達到執行一(yi)線，提高管(guan)(guan)理(li)效率。而管(guan)(guan)理(li)層級(ji)過多會
在職(zhi)場上(shang)，領(ling)(ling)導(dao)的類型對(dui)個人發(fa)展(zhan)至關(guan)重要。好領(ling)(ling)導(dao)能營造良好團隊(dui)氛圍(wei)、提升工(gong)作效率，而跟(gen)錯(cuo)領(ling)(ling)導(dao)則會使職(zhi)業道路(lu)充(chong)滿坎坷(ke)。以下是五種會帶慢(man)員(yuan)工(gong)節奏、不值得跟(gen)隨的領(ling)(ling)導(dao)類型： 一、不誠信的領(ling)(ling)導(dao)。這(zhe)類領(ling)(ling)導(dao)喜歡說大(da)話、畫大(da)餅(bing)，承諾無法兌現，讓員(yuan)工(gong)在工(gong)
當(dang)下(xia)屬工(gong)作(zuo)未達預期(qi)時，管理者不應只是批評，而(er)應與下(xia)屬共(gong)同探尋問題(ti)原因，多(duo)問幾個 “為什么(me)”。具體做(zuo)法如下(xia)： 一、在內(nei)部(bu)找原因：不要總是從外(wai)部(bu)找問題(ti)，而(er)應著眼于(yu)內(nei)部(bu)。 二、在主觀上找問題(ti)：避免(mian)在客觀方面找借
很多人對老(lao)(lao)板不(bu)(bu)可或(huo)缺(que)的(de)能(neng)(neng)力(li)有不(bu)(bu)同(tong)看(kan)法，實際上(shang)老(lao)(lao)板真正不(bu)(bu)可或(huo)缺(que)的(de)能(neng)(neng)力(li)有三(san)個： 一、戰略眼光：要(yao)能(neng)(neng)了解未來趨(qu)勢，從中發現(xian)與自(zi)身能(neng)(neng)力(li)和資源匹配(pei)的(de)商機(ji)，如(ru)同(tong)雷軍所說站在風口上(shang)豬都能(neng)(neng)飛起來，老(lao)(lao)板要(yao)有發現(xian)風口的(de)能(neng)(neng)力(li)。 二、組織能(neng)(neng)力(li)：找到商機(ji)
老板(ban)存在以(yi)下五種表現會讓(rang)員(yuan)工(gong)心寒，若企業有(you)這(zhe)些問題，難(nan)以(yi)留住(zhu)好員(yuan)工(gong)： 一、工(gong)資千年不(bu)變：員(yuan)工(gong)能力(li)提升，自身(shen)價值增加(jia)，但(dan)工(gong)資始終(zhong)不(bu)漲，老板(ban)卻愿花雙倍薪資招(zhao)新人，卻不(bu)給老員(yuan)工(gong)加(jia)薪。 二、死摳(kou)細(xi)節：對(dui)周報晚交一小(xiao)時、員(yuan)工(gong)眼色表情不(bu)對(dui)等
通過(guo)觀(guan)察領導的微(wei)表情和微(wei)動作可(ke)洞悉其真實(shi)意圖，以下(xia)是(shi)具體細節。 一、上(shang)司(si)(si)說話(hua)時不(bu)(bu)抬(tai)頭不(bu)(bu)看人，是(shi)輕視下(xia)屬、認為其無(wu)能(neng)的不(bu)(bu)良征兆。 二、上(shang)司(si)(si)從上(shang)往下(xia)看人，表現出(chu)優越感，喜好支配(pei)人，高傲自負。 三、上(shang)司(si)(si)久久盯住下(xia)屬看，是(shi)在等待更
管(guan)理者發(fa)(fa)現(xian)問題(ti)的(de)能力比解決問題(ti)的(de)能力更重(zhong)要，主要有(you)兩個原因： 一、解決問題(ti)有(you) 4 個步驟(zou)，是(shi)從發(fa)(fa)現(xian)問題(ti)開始的(de)，如(ru)(ru)果連發(fa)(fa)現(xian)問題(ti)都做(zuo)不(bu)到(dao)，就(jiu)談(tan)不(bu)上后面如(ru)(ru)何(he)分析問題(ti)。 二、管(guan)理者在現(xian)場見慣(guan)了，對(dui)很多問題(ti)習以為常而發(fa)(fa)現(xian)不(bu)了問題(ti)，這(zhe)時就(jiu)需
在(zai)職場(chang)中培養做(zuo)事和做(zuo)人(ren)兩種能力(li)最重(zhong)要(yao)。職場(chang)中優秀(xiu)的人(ren)有(you)(you)以(yi)下(xia)明顯表(biao)現。 一、是做(zuo)事角色轉換快、效(xiao)率高、執行力(li)強且(qie)結果導向。 二、是溝通(tong)(tong)無障(zhang)礙，遇到障(zhang)礙也(ye)能以(yi)解(jie)決問(wen)題(ti)為出(chu)發點(dian)進行良(liang)好(hao)溝通(tong)(tong)。 三、是有(you)(you)自己獨(du)有(you)(you)的工作(zuo)方(fang)式且(qie)學習能力(li)
在項目咨(zi)詢中，很多老(lao)板都希望外(wai)聘大咖(ka)(ka)解決企(qi)業人(ren)才(cai)問題(ti)。企(qi)業發展會(hui)使(shi)對員工要求提高，老(lao)板感覺現有人(ren)才(cai)跟(gen)不上發展，便想重金聘請大咖(ka)(ka)。然(ran)而，一個人(ren)取得成績需天時地利人(ren)和，大咖(ka)(ka)雖順應(ying)天時，但平臺是(shi)否適合其施展才(cai)華、現有人(ren)員與之是(shi)否合拍都不確(que)定。其成
有同學在(zai)人(ren)才(cai)盤(pan)點后(hou)發現人(ren)崗(gang)匹配結果不理想，這(zhe)是因(yin)為人(ren)才(cai)盤(pan)點前缺少組織盤(pan)點環節。組織盤(pan)點包括三(san)方(fang)面內容。 一、組織能(neng)力(li)盤(pan)點。公司(si)戰(zhan)略(lve)確定后(hou)，從業務價值鏈角度，按照戰(zhan)略(lve)目(mu)標要求對研發能(neng)力(li)、市(shi)場能(neng)力(li)、生(sheng)產能(neng)力(li)和人(ren)才(cai)管(guan)理能(neng)力(li)等(deng)進行評估，找出差
空降(jiang)高管若要(yao)快速存(cun)活下來，核心(xin)需做好三(san)件事： 一、對(dui)(dui)齊目(mu)標(biao)：具備老(lao)板(ban)思維(wei)，明(ming)確(que)老(lao)板(ban)招聘(pin)自(zi)己想解決的問題(ti)及企業年度(du)目(mu)標(biao)，從中(zhong)提(ti)煉當下工作計劃，與老(lao)板(ban)深(shen)入(ru)交流以(yi)獲(huo)支持(chi)和(he)資(zi)源。 二、盤點團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)：新到企業要(yao)對(dui)(dui)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)和(he)組織摸底，了解人情世故(gu)與
管理者需(xu)具備信息辨別能力(li)，親眼所見親耳所聞(wen)之事未必為真(zhen)，傳聞(wen)更(geng)需(xu)謹慎對待。上一(yi)家公司有位姓吳的銷(xiao)售，在公司五年(nian)(nian)，前兩年(nian)(nian)做技術表現一(yi)般，轉(zhuan)銷(xiao)售后如開掛般。第(di)(di)三個月(yue)起幾乎每月(yue)是銷(xiao)冠，轉(zhuan)銷(xiao)售第(di)(di)二(er)年(nian)(nian)業績占公司總量 30%。他性格直(zhi)爽受不得(de)委屈，但(dan)因
最近在幫助企業做(zuo)年度總結復盤，上(shang)次(ci)已對業績(ji)復盤做(zuo)了闡述，但忽略了部門管(guan)理(li)(li)者(zhe)領(ling)導力和管(guan)理(li)(li)能(neng)力的(de)(de)(de)自(zi)我(wo)復盤。每個(ge)人的(de)(de)(de)領(ling)導力和管(guan)理(li)(li)能(neng)力會(hui)影響目標完成和團隊協作。管(guan)理(li)(li)者(zhe)要從三個(ge)維度思考(kao)。 一、反(fan)思與(yu)上(shang)司(si)過(guo)往合作中上(shang)司(si)的(de)(de)(de)具體需求，以及如(ru)何溝通協作
求人(ren)(ren)辦事(shi)有技巧和套路，高手(shou)掌(zhang)握三大潛規則。 一(yi)、求人(ren)(ren)辦事(shi)前做好(hao)鋪墊(dian)。 1. 鋪墊(dian)關系。利用熟(shu)人(ren)(ren)、朋友(you)、同事(shi)關系，辦事(shi)會更順利。 2. ;鋪墊(dian)利益(yi)。明確自己能給(gei)對方帶來的利益(yi)，因(yin)為沒(mei)人(ren)(ren)愿意一(yi)直無償幫忙。
人(ren)(ren)(ren)在各種關(guan)系(xi)溝(gou)通(tong)中有秘訣(jue)，即向上(shang)(shang)溝(gou)通(tong)有膽量、平行(xing)溝(gou)通(tong)有胸懷、向下(xia)溝(gou)通(tong)講良心(xin)。人(ren)(ren)(ren)會(hui)在不同(tong)系(xi)統中切換身份，關(guan)系(xi)可分為(wei)上(shang)(shang)續(xu)(xu)(xu)位（與上(shang)(shang)級(ji)領導、父母）、中續(xu)(xu)(xu)位（與朋(peng)友(you)、同(tong)事、愛人(ren)(ren)(ren)）、下(xia)續(xu)(xu)(xu)位（與下(xia)屬、孩子）。在企業中，能扛(kang)事、解決問題、打勝仗的人(ren)(ren)(ren)受歡(huan)迎，
在一(yi)段關系中誰先改變(bian)誰先受益，在職(zhi)場中主動改變(bian)，上(shang)級也會因之改變(bian)。朋(peng)友(you)訴苦稱領(ling)(ling)導外(wai)行(xing)、不明辨是非、喜歡(huan)溜(liu)須拍馬(ma)之人，自己貢獻大卻未被提及，在團隊(dui)壓(ya)抑(yi)想離(li)職(zhi)。但換環境未必能遇理想領(ling)(ling)導，所以學會向(xiang)上(shang)管(guan)理、掌握向(xiang)上(shang)溝通主動權(quan)很重要。 一(yi)、管(guan)
有(you)同學因公司(si)干(gan)部管理(li)問題不知如(ru)何下手，現(xian)分享干(gan)部管理(li)思路。從人才管理(li)循環看，包括選(xuan)拔(ba)、培(pei)育、評價和(he)流用。 一、選(xuan)拔(ba)機(ji)制(zhi)。 1. 選(xuan)拔(ba)標準。是(shi)(shi)干(gan)部選(xuan)拔(ba)基礎，衡量(liang)是(shi)(shi)否符合崗位要求(qiu)。 2. 外(wai)部招(zhao)聘(pin)甄(zhen)選(xuan)。選(xuan)拔(ba)
評(ping)價(jia)管理(li)者(zhe)管理(li)水平，除(chu)看(kan)團隊(dui)業績(ji)外，還要看(kan)部門(men)人(ren)員成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)速度，最重要的是(shi)(shi)為(wei)公司培養得(de)力干將。杰克?韋爾奇(qi)說(shuo)過(guo)，成(cheng)(cheng)(cheng)為(wei)管理(li)者(zhe)前成(cheng)(cheng)(cheng)功(gong)是(shi)(shi)自(zi)己成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)，成(cheng)(cheng)(cheng)為(wei)管理(li)者(zhe)后(hou)成(cheng)(cheng)(cheng)功(gong)與他(ta)人(ren)成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)相關(guan)，管理(li)者(zhe)通(tong)過(guo)成(cheng)(cheng)(cheng)就他(ta)人(ren)成(cheng)(cheng)(cheng)就自(zi)己。但有人(ren)擔憂徒(tu)弟能力超自(zi)己而(er)頂替自(zi)己，對此可從
優秀(xiu)員工(gong)(gong)辭(ci)職對(dui)公(gong)司損失巨大，因(yin)其(qi)(qi)培養成本高(gao)，其(qi)(qi)離職給公(gong)司敲響三個警鐘： 一(yi)、分配(pei)機(ji)制問(wen)題(ti)：員工(gong)(gong)收(shou)入與付出(chu)不(bu)成比例(li)，感(gan)覺不(bu)公(gong)平，說明(ming)公(gong)司分配(pei)機(ji)制可能存在缺(que)陷。 二、企業文化(hua)反思：公(gong)司要思考企業文化(hua)建設是(shi)否為員工(gong)(gong)生活和家(jia)庭做了貢獻，