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當做了(le)項目經理(li)之后，才發現項目經理(li)，經常被(bei)高層、客(ke)戶和(he)基層夾在(zai)中間，上(shang)下左(zuo)右(you)為難，作為項目經理(li)的，應(ying)該如何運用(yong)手上(shang)的那些軟(ruan)權(quan)力？ 一、要學會理(li)清各個相關(guan)方的權(quan)力、職責、利(li)益關(guan)系，并且(qie)平(ping)衡和(he)維持好關(guan)系。 二、善(shan)于(yu)利(li)用(yong)手中的人(ren)脈，使
項(xiang)目經理作為項(xiang)目的(de)負(fu)責人(ren)，需要做到表(biao)率作用，在開始管別人(ren)之前，首(shou)先要學會自我管理，加強自律，有四條基(ji)本的(de)原則推薦(jian)。 一、目標(biao)原則，強調效率優先，結果(guo)導(dao)向(xiang)。 二、強調充分發揮優勢，通(tong)過SWOT的(de)有效分析(xi)，把握優勢，避免弱點，迎接機
為什么項(xiang)目驗(yan)(yan)收(shou)(shou)和回款困難，是因為在(zai)驗(yan)(yan)收(shou)(shou)的(de)(de)時候，很多(duo)甲方就(jiu)會把它作(zuo)為一個問(wen)題(ti)(ti)來看(kan)待驗(yan)(yan)收(shou)(shou)，意(yi)味(wei)著(zhu)工作(zuo)的(de)(de)全部的(de)(de)完(wan)結，也(ye)意(yi)味(wei)著(zhu)按(an)照階(jie)段(duan)來支付款項(xiang)，從(cong)心理(li)上面就(jiu)會有很大的(de)(de)落差，說那以后你可能不管(guan)我了，我出了問(wen)題(ti)(ti)怎(zen)么辦？所(suo)以： 一、要(yao)打消客(ke)戶對(dui)此
優(you)秀的(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)經理(li)從來不會說這三個字(zi)，任(ren)何(he)一個項(xiang)目(mu)(mu)(mu)都是(shi)復(fu)(fu)雜的(de)(de)綜合(he)體(ti)，對于永遠復(fu)(fu)雜的(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)來說，項(xiang)目(mu)(mu)(mu)經理(li)覺得沒(mei)問題，就是(shi)最大的(de)(de)問題，如果項(xiang)目(mu)(mu)(mu)經理(li)簡(jian)單回句沒(mei)問題，那無異于給自(zi)己挖坑，工作當中的(de)(de)許多小(xiao)事，都包含了多線任(ren)務和復(fu)(fu)雜的(de)(de)統籌，像(xiang)沒(mei)有問題，這樣的(de)(de)
變(bian)更有可能給(gei)我們(men)帶來成本的(de)超支、進(jin)度(du)的(de)延緩、質量的(de)不符，如何去(qu)防止我們(men)的(de)需求(qiu)變(bian)更，不斷的(de)去(qu)打破我們(men)的(de)底線。 第一點(dian)，需要建立(li)，需求(qiu)有效變(bian)更管理的(de)相關(guan)的(de)制(zhi)度(du)，和機(ji)制(zhi)的(de)約束，如果(guo)沒有制(zhi)度(du)機(ji)制(zhi)的(de)約束，那么很有可能就會變(bian)成口頭變(bian)更，最終是查無
只在一類項(xiang)目(mu)當中，長期(qi)擔(dan)任項(xiang)目(mu)經理，并不能說明(ming)他的項(xiang)目(mu)管(guan)理能力就(jiu)很強，項(xiang)目(mu)管(guan)理和業(ye)務(wu)強相關，一旦脫離了原來的業(ye)務(wu)，負責新(xin)項(xiang)目(mu)，就(jiu)不一定(ding)能夠管(guan)好，看(kan)看(kan)下(xia)面(mian)的四(si)個誤(wu)區，有(you)沒有(you)中招？ 一、客戶永(yong)遠(yuan)是對的。 二、這人不錯，安排個項(xiang)目(mu)歷(li)練(lian)
企業在做(zuo)項目時，很多是憑老(lao)板的個人感(gan)覺或經驗判斷(duan)。若有基本邏(luo)輯可尋(xun)，可規避(bi)不必要(yao)的風險。了解以下基本要(yao)素(su)成為前提條(tiao)件。 一(yi)、在產(chan)品設(she)(she)計階段(duan)，需(xu)要(yao)考慮產(chan)品的可靠性，包括結構、性能、安全性、穩定(ding)性等方面。應采(cai)用可靠性設(she)(she)計方法，如冗余設(she)(she)計、
人(ren)(ren)總是想為(wei)自己的行(xing)為(wei)找理(li)由(you)，來自上級(ji)的批評責(ze)備，會讓團隊成(cheng)員(yuan)，開(kai)始從(cong)內部去尋找和(he)確認，自己再次工作(zuo)(zuo)的理(li)由(you)，該(gai)如何批評是一(yi)個(ge)關鍵，也(ye)是一(yi)門(men)藝術。 一(yi)、責(ze)人(ren)(ren)先(xian)責(ze)己。作(zuo)(zuo)為(wei)項目(mu)經(jing)理(li)，有擔當力，要負(fu)領導(dao)責(ze)任，絕對不能讓團隊成(cheng)員(yuan)去背鍋，項目(mu)經(jing)理(li)負(fu)
多項目(mu)的(de)把(ba)控，如(ru)何(he)把(ba)握重(zhong)點，抓清主次(ci)，對于這(zhe)(zhe)個主次(ci)，其實就是優先級的(de)這(zhe)(zhe)樣的(de)一(yi)(yi)個判(pan)定(ding)，優先級的(de)判(pan)定(ding)可以從兩個維度(du)(du)來進行思考。 第一(yi)(yi)，項目(mu)的(de)緊(jin)(jin)急(ji)度(du)(du)。緊(jin)(jin)急(ji)度(du)(du)是指，比如(ru)這(zhe)(zhe)個項目(mu)、這(zhe)(zhe)個結果的(de)層級，是否有可能會影響到下一(yi)(yi)個工序，就是緊(jin)(jin)急(ji)程度(du)(du)。
咱們(men)來聊(liao)聊(liao)一個(ge)特(te)別重(zhong)要(yao)的(de)(de)話題，質量(liang)管(guan)理(li)(li)。首(shou)先(xian)我(wo)要(yao)問大家一個(ge)問題，你們(men)覺得質量(liang)管(guan)理(li)(li)重(zhong)要(yao)嗎？哈哈不用急(ji)著回答我(wo)知道答案是肯定的(de)(de)。因為質量(liang)管(guan)理(li)(li)它(ta)就像(xiang)咱們(men)項目(mu)的(de)(de)脊(ji)梁骨，撐起(qi)了(le)整個(ge)項目(mu)的(de)(de)榮辱興衰。想要(yao)駕馭(yu)它(ta)，首(shou)先(xian)得深入了(le)解(jie)它(ta)的(de)(de)內涵和(he)魅力。說到質量(liang)，大
PMP不(bu)是一(yi)個(ge)突(tu)擊的(de)(de)(de)考試，需要(yao)慢慢改(gai)變自己的(de)(de)(de)習慣，拿到一(yi)個(ge)題(ti)目，要(yao)認真分(fen)析和思(si)考，不(bu)能一(yi)上來就去猜答案，這(zhe)樣的(de)(de)(de)話(hua)很難進步，想要(yao)做對題(ti)，至(zhi)少(shao)具備如下條件(jian)。 第一(yi)，熟(shu)練掌握PMP相(xiang)關的(de)(de)(de)知識點，用實際(ji)工作(zuo)生(sheng)活來進行(xing)類比，加強(qiang)我們的(de)(de)(de)對于知識的(de)(de)(de)
盲目的(de)降低成本，可能會適得其反，但是這(zhe)三個(ge)(ge)隱形成本，要(yao)及時(shi)砍(kan)掉(diao)。 第一(yi)個(ge)(ge)，溝通(tong)成本。溝通(tong)前要(yao)有一(yi)定的(de)目的(de)性，就事(shi)論事(shi)，把(ba)問題解決，溝通(tong)當中保持(chi)理性，不(bu)(bu)講(jiang)空話(hua)，不(bu)(bu)講(jiang)正(zheng)確(que)的(de)廢話(hua)。 第二個(ge)(ge)，決策成本。有時(shi)候一(yi)念天堂，一(yi)念地獄，這(zhe)就要(yao)考
經常有人問，項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)經理的必(bi)備素(su)質有哪(na)些？ 一、項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)經理需要熱愛本職工(gong)作(zuo)，認清角(jiao)色擺正位置。項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)經理是公司領導，在(zai)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)上的全權委(wei)托代(dai)理人，是項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)的直(zhi)接(jie)領導者和組織者，在(zai)尊重理解并且服從公司領導的同時，通過協調討論有效溝通等等方式，充(chong)分(fen)發揮(hui)
很多項(xiang)(xiang)目經理把一些(xie)(xie)習慣，會(hui)帶(dai)入(ru)到項(xiang)(xiang)目管理工(gong)作中，只有踢開這些(xie)(xie)習慣，項(xiang)(xiang)目經理的工(gong)作才(cai)能整個順(shun)暢，因此(ci)項(xiang)(xiang)目經理必(bi)須(xu)學會(hui)戒掉這三種壞(huai)習慣。 第一，項(xiang)(xiang)目經理要對加(jia)(jia)班(ban)，持有最謹慎(shen)的態度(du)，無節制的加(jia)(jia)班(ban)，只會(hui)帶(dai)來(lai)團隊的內卷化，增加(jia)(jia)項(xiang)(xiang)目失(shi)控(kong)的風(feng)險，要
企(qi)業在(zai)做項目(mu)時(shi)，很多(duo)是憑老板的(de)(de)個人感覺或(huo)經驗(yan)判斷。若有基本邏輯可(ke)尋，或(huo)許可(ke)以規避不必(bi)要(yao)的(de)(de)風險，了解以下基本要(yao)素成為前提條(tiao)件。 一、在(zai)產(chan)品(pin)設(she)計階段，需要(yao)考慮產(chan)品(pin)的(de)(de)可(ke)靠性(xing)，包括(kuo)結構、性(xing)能、安全性(xing)、穩定性(xing)等方(fang)面(mian)。應采用可(ke)靠性(xing)設(she)計方(fang)法，如冗余
在評估(gu)項(xiang)目(mu)可行性時，必須梳理下面這些(xie)內容，再確(que)定是否(fou)參與。至少對自己的行為與結(jie)果有一個明確(que)的預判，這些(xie)要素包括。 一、資(zi)源。確(que)保有足夠的資(zi)源和(he)條件來實施計劃，這包括人力(li)、物(wu)力(li)、財力(li)、時間等，以及與項(xiang)目(mu)相關的信息和(he)專業技能。 二、
俗話說，做一(yi)(yi)行愛(ai)一(yi)(yi)行，即使(shi)不是(shi)真愛(ai)，久而久之，長期在(zai)這個行業，耳(er)濡目染也會有一(yi)(yi)些職業病，看(kan)看(kan)如下幾條，是(shi)否中(zhong)槍了。 一(yi)(yi)、凡事都(dou)喜(xi)歡(huan)做規劃，做好(hao)需求(qiu)分(fen)析，做好(hao)成本預算。 二、不管(guan)跟誰(shui)吵架，都(dou)得講策略、重(zhong)過程、看(kan)結(jie)果，最(zui)后(hou)是(shi)做復(fu)盤，
在(zai)項(xiang)目(mu)管理(li)過(guo)程中(zhong)，我們(men)(men)拒絕范圍的蔓延，防止(zhi)我們(men)(men)鍍金的行(xing)為(wei)，強調一(yi)(yi)點(dian)做(zuo)且(qie)且(qie)做(zuo)，既不(bu)多做(zuo)，也(ye)不(bu)少做(zuo)，這一(yi)(yi)點(dian)的出發(fa)點(dian)，在(zai)于(yu)我們(men)(men)需(xu)求(qiu)的獲取，來(lai)自于(yu)客戶對項(xiang)目(mu)的具(ju)體(ti)(ti)的要求(qiu)，這些具(ju)體(ti)(ti)的要求(qiu)，我們(men)(men)會(hui)轉化為(wei)具(ju)體(ti)(ti)，必須要交(jiao)付的工作(zuo)的要求(qiu)，這是前提，這也(ye)是基礎
當一(yi)個項目(mu)干系人(ren)眾多，且項目(mu)組(zu)核心成員，跨(kua)公司、跨(kua)部門、跨(kua)地域，大家素不相(xiang)識，互(hu)不了解(jie)的時(shi)候，作為項目(mu)經理(li)應該怎(zen)么做(zuo)？ 第(di)一(yi)點(dian)，識別和梳理(li)干系人(ren)。 第(di)二點(dian)，主動傾聽，平衡管和注(zhu)重(zhong)理(li)。 第(di)三點(dian)，及時(shi)解(jie)決(jue)沖突(tu)。 第(di)四點(dian)，
對(dui)于(yu)復雜的項目(mu)如(ru)何拆解(jie)？ 一、其(qi)實就用到(dao)項目(mu)管理(li)當中分(fen)解(jie)這樣的一個方(fang)法，這種分(fen)解(jie)可(ke)以(yi)基于(yu)時間(jian)軸(zhou)來進行(xing)階段(duan)的劃分(fen)。比如(ru)啟動(dong)階段(duan)、執劃階段(duan)、執行(xing)階段(duan)、監控階段(duan)、收尾階段(duan)，每(mei)個階段(duan)需要完成(cheng)什么樣的交付性的成(cheng)果，以(yi)此判明(ming)本(ben)階段(duan)的工作，是否(fou)可(ke)以(yi)
在職場中(zhong)，我們常(chang)常(chang)遇到推(tui)動(dong)(dong)別人做事困難的(de)情況。如(ru)提(ti)(ti)醒對(dui)方做事，對(dui)方雖答應但卻(que)不(bu)做，我們會感(gan)到憤怒(nu)和憋屈。這是(shi)因為我們陷入了認知誤區(qu)，認為自己提(ti)(ti)醒了對(dui)方不(bu)動(dong)(dong)就是(shi)對(dui)方的(de)問題(ti)，而一旦陷入此誤區(qu)就沒(mei)動(dong)(dong)力繼續推(tui)動(dong)(dong)。要跳(tiao)出誤區(qu)，需明白誰對(dui)事情結果(guo)負責(ze)，
高效通過PMP的三個習慣(guan)。 第(di)(di)(di)一(yi)，積極(ji)主(zhu)動(dong)，態度決定一(yi)切，找(zhao)到(dao)自己學習的原(yuan)(yuan)生動(dong)力。 第(di)(di)(di)二(er)，要事第(di)(di)(di)一(yi)，和同學互相監督，按時看書，完(wan)成(cheng)作業，完(wan)成(cheng)模考，持續提升。 第(di)(di)(di)三，在PMP的備考當中(zhong)，知(zhi)己知(zhi)彼的原(yuan)(yuan)則，要了解PMP的考試(shi)的目
有(you)一句話說的(de)特別好，以(yi)不(bu)變(bian)應萬變(bian)，這個(ge)不(bu)變(bian)，反而是擁抱變(bian)革之心，也(ye)就是，在我們的(de)工作、學習、生活當中，存在著多種(zhong)因(yin)素，影響事(shi)情事(shi)態(tai)的(de)發展(zhan)，這個(ge)時候(hou)就有(you)了我們的(de)變(bian)更(geng)。 一、從外(wai)部(bu)環境因(yin)素上。包括新(xin)的(de)政(zheng)策(ce)法(fa)規(gui)，或者(zhe)新(xin)技術的(de)進步，亦或者(zhe)相關
企業(ye)做新項(xiang)目，如何確認它的(de)可能性，判斷(duan)項(xiang)目可能性的(de)基本(ben)要(yao)素有(you)哪些(xie)。 一、人(ren)工費管理(li)。人(ren)工費用(yong)低，省內同(tong)行企業(ye)少(shao)；重(zhong)視研發，技術實力(li)較強，接(jie)受客戶(hu)定制。但存在采購的(de)物成本(ben)高、分銷(xiao)渠道不(bu)方便、包(bao)裝空間(jian)有(you)限(xian)不(bu)合理(li)、人(ren)才不(bu)夠集(ji)中等問題。
項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經理最不愿意做(zuo)哪幾種項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)，以下幾種類(lei)型的(de)極端項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)，盡量(liang)少做(zuo)。 第一，救火型項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)。這(zhe)樣(yang)的(de)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)，即使最后過關，項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)的(de)質(zhi)量(liang)本身(shen)而(er)言(yan)也根本無法保(bao)證。 第二(er)，盲目(mu)(mu)型項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)。由于項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)所(suo)需(xu)的(de)技術沒有足夠的(de)認識，做(zuo)出的(de)結果往(wang)往(wang)與甲方所(suo)理想的(de)境
項目(mu)(mu)符合三個典(dian)型(xing)的(de)(de)特(te)點和特(te)征： 一(yi)、臨時性。 二、獨特(te)性。 三、漸進(jin)明細。 在西天取(qu)經這個例子里面，有典(dian)型(xing)的(de)(de)反映了(le)這么一(yi)個特(te)點，為(wei)了(le)完成(cheng)西天取(qu)經的(de)(de)任(ren)務(wu)，組成(cheng)了(le)項目(mu)(mu)團隊，面向結(jie)果的(de)(de)導(dao)向，就是西天取(qu)經成(cheng)功(gong)。成(cheng)員(yuan)由(you)項目(mu)(mu)經理(li)
在項目的(de)(de)過程(cheng)(cheng)當(dang)中，公司(si)老(lao)總動(dong)(dong)不動(dong)(dong)叫你(ni)復盤(pan)，什(shen)么事都讓(rang)你(ni)寫一個總結(jie)和報告，身在其中，覺得是非常的(de)(de)乏(fa)味(wei)，那什(shen)么是復盤(pan)的(de)(de)最佳(jia)時機？對于我們的(de)(de)小(xiao)事的(de)(de)確是要及時復盤(pan)，立(li)刻(ke)區落實(shi)我們的(de)(de)方案(an)，并且給出我們的(de)(de)結(jie)論，對于項目的(de)(de)重大的(de)(de)里程(cheng)(cheng)碑(bei)，對于比較大的(de)(de)事情，
為(wei)了實現組織(zhi)的(de)(de)目(mu)(mu)標，優秀的(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)經理(li)，除(chu)了需要具備(bei)項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)(guan)理(li)能(neng)力(li)之外(wai)，還應(ying)當具備(bei)技術(shu)與業務(wu)相關的(de)(de)能(neng)力(li)，從知(zhi)(zhi)識(shi)的(de)(de)維(wei)度，就是項(xiang)目(mu)(mu)經理(li)需要構建覆蓋管(guan)(guan)理(li)技術(shu)，與業務(wu)多維(wei)度的(de)(de)知(zhi)(zhi)識(shi)，橫向來進(jin)行打通，知(zhi)(zhi)識(shi)體系的(de)(de)構建，具體包含如下四(si)個步驟。 一、知(zhi)(zhi)識(shi)體系
項目(mu)管(guan)理(li)組織(zhi)(zhi)的(de)(de)形式(shi)，決定著資源(yuan)的(de)(de)有(you)效分配的(de)(de)方(fang)式(shi)，無論是(shi)職能型組織(zhi)(zhi)，還是(shi)矩陣(zhen)型組織(zhi)(zhi)，或(huo)者是(shi)項目(mu)型組織(zhi)(zhi)，是(shi)各有(you)優劣。 一、對于職能型組織(zhi)(zhi)，這(zhe)(zhe)樣(yang)縱向的(de)(de)這(zhe)(zhe)種管(guan)理(li)的(de)(de)這(zhe)(zhe)個方(fang)式(shi)，垂直的(de)(de)管(guan)理(li)方(fang)式(shi)，比較(jiao)好的(de)(de)優點，是(shi)上通下達，有(you)清晰(xi)的(de)(de)晉升的(de)(de)路線，它所給我
有(you)(you)人說(shuo)(shuo)，項(xiang)目管理的(de)工作，需(xu)要與人進(jin)行大(da)量的(de)溝通(tong)，因(yin)此，性格(ge)內向的(de)人，就不適合做(zuo)項(xiang)目經理，這樣(yang)的(de)說(shuo)(shuo)法，未免有(you)(you)些(xie)斷章(zhang)取義。性格(ge)內向的(de)人，大(da)多數是(shi)計劃派，是(shi)行動派，抗壓(ya)能(neng)力強，很多人誤以為(wei)項(xiang)目管理的(de)工作就是(shi)動動嘴皮子。 其實并不然，性格(ge)并不