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任何企(qi)業(ye)要想做強做大，就離不開優秀(xiu)(xiu)的(de)(de)人才，要想吸引優秀(xiu)(xiu)的(de)(de)人才，首先(xian)要有吸引人才的(de)(de)資本(ben)，這些資本(ben)包(bao)括： 1、合格的(de)(de)老板 一個企(qi)業(ye)的(de)(de)靈(ling)魂是(shi)(shi)老板，他的(de)(de)思維正(zheng)確(que)與否決定著企(qi)業(ye)的(de)(de)興衰成敗(bai)！他是(shi)(shi)戰略(lve)的(de)(de)制定者(zhe)，是(shi)(shi)總策劃(hua)師，決策人，是(shi)(shi)企(qi)業(ye)機制的(de)(de)主導人。...
銷售團隊中最難帶的(de)有五(wu)種情況。 一、不(bu)認可(ke)公司(si)的(de)員工(gong)。在(zai)與客戶對比(bi)時總覺(jue)得同(tong)行(xing)產(chan)品更好，缺(que)乏自(zi)信(xin)，難以售出產(chan)品。 二、沒(mei)業(ye)績且(qie)老是不(bu)自(zi)信(xin)的(de)員工(gong)。會懷疑工(gong)作(zuo)是否適合自(zi)己，總想著換工(gong)作(zuo)，但其實人不(bu)行(xing)在(zai)哪都一樣。 三、啥都不(bu)會還
通過(guo)一個(ge)老(lao)板管(guan)理公(gong)司的案例(li)，講述老(lao)板想要激勵(li)團隊(dui)(dui)效能時需要降(jiang)低一定的預期，具體內(nei)容如下。 一、案例(li)引入。某(mou)老(lao)板管(guan)理公(gong)司時踐行多鼓(gu)勵(li)少批評的領導力原(yuan)則，但適得(de)其反，團隊(dui)(dui)變得(de)不主動，工作狀態消極。老(lao)板與團隊(dui)(dui)溝通后發現，員工能感(gan)受到他表(biao)面鼓(gu)
在團(tuan)隊(dui)中，若成員(yuan)(yuan)提出的反饋和(he)意見未得到有效(xiao)回應(ying)，會導(dao)致團(tuan)隊(dui)執行(xing)力下降、產生(sheng)矛盾沖突。對(dui)(dui)此，創業(ye)公(gong)司應(ying)營(ying)造開放信任(ren)的文(wen)化氛圍(wei)，讓成員(yuan)(yuan)敢于表(biao)達意見，同時建立(li)有效(xiao)的反饋機制及時處理問題。 如某創業(ye)公(gong)司，團(tuan)隊(dui)成員(yuan)(yuan)優秀，公(gong)司發展(zhan)中成員(yuan)(yuan)對(dui)(dui)決(jue)策和(he)運
常常有(you)(you)朋友和我(wo)抱怨說，隊(dui)伍不(bu)(bu)那么好帶，因為作為管(guan)理(li)者的(de)，我(wo)們(men)說話沒有(you)(you)人聽，但其實事(shi)情不(bu)(bu)應該(gai)是這樣的(de)。我(wo)們(men)作為管(guan)理(li)者，首先要(yao)記住一個管(guan)理(li)要(yao)訣(jue)，就是管(guan)理(li)者，首先要(yao)有(you)(you)影響力，什么是影響力？舉一個最簡(jian)單的(de)例子，我(wo)們(men)回到自己居住的(de)社區里面。哎，總有(you)(you)那
小(xiao)企(qi)業(ye)(ye)(ye)搭建(jian)團(tuan)隊和大企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)招聘(pin)(pin)及搭建(jian)方式、順(shun)序完全不(bu)同，側重點(dian)也不(bu)一(yi)樣。大企(qi)業(ye)(ye)(ye)招聘(pin)(pin)時需求畫像(xiang)、組織(zhi)結(jie)構、業(ye)(ye)(ye)務模型都很明確，其(qi)人才標準經過(guo)市場(chang)驗(yan)證，只(zhi)需復(fu)制即(ji)可。而小(xiao)企(qi)業(ye)(ye)(ye)很多時候(hou)業(ye)(ye)(ye)務模型處(chu)于零到(dao)一(yi)的(de)階段(duan)，甚(shen)至(zhi)還(huan)未完全形成。 如果抄襲大企(qi)業(ye)(ye)(ye)
管(guan)理者學(xue)會(hui)這(zhe)三個(ge)關鍵的業務動作，不(bu)管(guan)你在任(ren)何(he)的行業、任(ren)何(he)的團隊(dui)和任(ren)何(he)的工作當中，都能(neng)夠保證你帶出高效(xiao)的團隊(dui)，特別是第(di)三個(ge)最(zui)難但(dan)是最(zui)為(wei)關鍵。 一、叫撫平(ping)。作為(wei)管(guan)理者，你需(xu)要(yao)時(shi)刻去關注員工的狀態(tai)和情緒(xu)(xu)。有的人你一看(kan)他今天情緒(xu)(xu)不(bu)太好，這(zhe)個(ge)時(shi)
在小公(gong)司當中團隊領導要(yao)接受核心骨干員(yuan)工能(neng)力(li)(li)的不完整(zheng)，作為組(zu)織管理者(zhe)要(yao)明白，個人(ren)能(neng)力(li)(li)不一定重要(yao)。但在有限的條(tiao)件下(xia)如何(he)通(tong)過(guo)員(yuan)工能(neng)力(li)(li)的組(zu)合要(yao)團隊能(neng)力(li)(li)達到理想狀態(tai)，這是(shi)至關(guan)重要(yao)的，也(ye)是(shi)組(zu)織領導者(zhe)水平所在。接下(xia)來帶你在實戰中學習如何(he)通(tong)過(guo)能(neng)力(li)(li)組(zu)織減少團
新業務(wu)團隊搭建最大的(de)誤區是(shi)(shi)什么(me)呢？ 一、很多(duo)企業在新業務(wu)團隊搭建中(zhong)，總是(shi)(shi)覺(jue)得是(shi)(shi)薪資的(de)問題(ti)，其(qi)實是(shi)(shi)企業做錯了(le)，但(dan)是(shi)(shi)不(bu)(bu)知道(dao)錯在哪了(le)。就是(shi)(shi)如果是(shi)(shi)技術型(xing)人才的(de)引(yin)進，這個人才的(de)需(xu)求畫像，萬(wan)萬(wan)不(bu)(bu)可以讓行業專(zhuan)家來提(ti)要求。我(wo)們(men)很多(duo)技術型(xing)的(de)企業，他們(men)的(de)
有(you)些領導人提出不(bu)靠(kao)譜計劃時(shi)(shi)，下面管理層會(hui)異(yi)口同聲附和(he)。老(lao)(lao)板享受(shou)權(quan)威感并強(qiang)調團隊(dui)絕對服從(cong)，這種令行禁止雖(sui)效率高(gao)。但做錯事(shi)(shi)時(shi)(shi)效率也高(gao)，久(jiu)而久(jiu)之下屬只會(hui)服從(cong)老(lao)(lao)板習慣，外部合作方也只順(shun)著老(lao)(lao)板想法，企(qi)業易掩蓋問(wen)題和(he)風險而出事(shi)(shi)。是(shi)想聽(ting)到不(bu)同聲音降低出錯
團(tuan)(tuan)隊沒有任何的(de)雜音你得(de)小心了(le)(le)，當(dang)帶的(de)團(tuan)(tuan)隊，處在一(yi)(yi)個你認為極度和諧(xie)沒有任何反(fan)對(dui)聲后，你就得(de)當(dang)心了(le)(le)，你帶的(de)團(tuan)(tuan)隊里一(yi)(yi)定出現了(le)(le)職場厚黑學，作為一(yi)(yi)個團(tuan)(tuan)隊管理(li)者，怎么(me)辦？ 一(yi)(yi)、出現這種情況，趕(gan)緊(jin)冷靜下來，認真想(xiang)想(xiang)為什么(me)，是(shi)近期的(de)進展(zhan)太過順(shun)利(li)，大家
創(chuang)始(shi)(shi)(shi)(shi)期的(de)組隊(dui)能(neng)(neng)力和團隊(dui)管(guan)理(li)能(neng)(neng)力是夠(gou)用的(de)，很多企(qi)業可(ke)以(yi)憑此做到一定規模(mo)(mo)。你不能(neng)(neng)說(shuo)創(chuang)始(shi)(shi)(shi)(shi)人(ren)不懂團隊(dui)管(guan)理(li)。出(chu)問題(ti)(ti)的(de)時候就在于開始(shi)(shi)(shi)(shi)擴大規模(mo)(mo)招(zhao)聘(pin)社會(hui)上的(de)人(ren)才，開始(shi)(shi)(shi)(shi)給陌生人(ren)發工資的(de)時候。到了這(zhe)個階段就發展管(guan)理(li)能(neng)(neng)力出(chu)問題(ti)(ti)了。需要(yao)好好學習團隊(dui)管(guan)理(li)了，但(dan)是也(ye)有
分享(xiang)創(chuang)業公司(si)(si)如何帶領團隊(dui)應對(dui)企業困(kun)境(jing)(jing)，這是每個創(chuang)業者(zhe)都(dou)需思考的問題。我(wo)曾在一家創(chuang)業公司(si)(si)任聯(lian)合創(chuang)始人(ren)，當時公司(si)(si)遇(yu)困(kun)境(jing)(jing)，員工壓力(li)大(da)(da)、心情沮喪(sang)、人(ren)心動(dong)蕩。作為(wei)管(guan)理者(zhe)，我(wo)想到佛法中 “因上努力(li)，愿力(li)大(da)(da)于業力(li)” 這句
團(tuan)隊(dui)缺人的(de)時候，我能離職嗎(ma)？我一(yi)直不敢說，再等等吧，又不知道什么時候是個(ge)頭(tou)。可現在走吧，又怕得(de)罪(zui)領導，對團(tuan)隊(dui)是不是也(ye)不負(fu)責啊。你只要反問自己一(yi)個(ge)問題就(jiu)有答案了(le)，在你遇到緊(jin)急(ji)情(qing)況需要求(qiu)助領導時，他是人性化管理讓一(yi)步(bu)，還是跟(gen)你說沒辦法(fa)，這是上面
如果想打造一支(zhi)鐵軍團隊，每天要跟團隊說這(zhe)九(jiu)句話。 1、問(wen)題(ti)的(de)探討不(bu)準講他人的(de)原(yuan)因，只從(cong)自己(ji)身(shen)上找原(yuan)因，要學(xue)會樂(le)觀(guan)，學(xue)會自我(wo)完善。 2、積極主動，敢于擔責(ze)，要成為問(wen)題(ti)的(de)終結者，而(er)不(bu)是問(wen)題(ti)的(de)制造和傳播(bo)者。 3、請示工作時不(bu)能只
管理者帶團隊的(de)五步(bu)法： 一、設定(ding)目(mu)(mu)(mu)標(biao)。管理者需要與(yu)團隊成員(yuan)共同(tong)討論，設定(ding)清晰、具體、可衡量的(de)團隊目(mu)(mu)(mu)標(biao)，這(zhe)些目(mu)(mu)(mu)標(biao)應該(gai)與(yu)組織的(de)整(zheng)體戰略(lve)相(xiang)契(qi)合，同(tong)時也要考慮(lv)到(dao)團隊的(de)實(shi)際情況和能(neng)力水平(ping)。 二、找準數(shu)據。在(zai)設定(ding)目(mu)(mu)(mu)標(biao)之后(hou)，管理者需要收(shou)集并分
要(yao)做(zuo)好短(duan)視(shi)頻(pin)(pin)需要(yao)一(yi)個多元(yuan)化(hua)高(gao)效的(de)團隊，能夠包含如下的(de)成(cheng)員(yuan)。 一(yi)、策劃人(ren)員(yuan)。負責根據短(duan)視(shi)頻(pin)(pin)的(de)主題和目(mu)標(biao)受(shou)眾制定(ding)(ding)策略，策劃短(duan)視(shi)頻(pin)(pin)創意(yi)和故事。制定(ding)(ding)內容大綱和腳本，并制定(ding)(ding)完成(cheng)短(duan)視(shi)頻(pin)(pin)需要(yao)的(de)時間表。 二、創意(yi)制作人(ren)員(yuan)。創意(yi)制作人(ren)員(yuan)包括了視(shi)覺
很多真正有(you)用(yong)有(you)效的管(guan)(guan)理(li)認知，其實都是(shi)和(he)我們的直覺(jue)反著來的。我從三個我們日常管(guan)(guan)理(li)工作中(zhong)會(hui)碰到的普遍問(wen)題和(he)大家(jia)分享一下我的想法。那(nei)么(me)分別是(shi)沖突，獎(jiang)勵，以就是(shi)信(xin)任的建立。 1、什么(me)是(shi)沖突？一個團(tuan)隊(dui)只要超過(guo)了一個人，他就一定會(hui)有(you)沖突。因為不同
團隊(dui)死(si)氣沉沉主(zhu)要(yao)是領導層的問題。激發團隊(dui)活力(li)可從以下幾(ji)方面著手。 一、打破(po)平衡，發揮鯰(nian)魚效應。讓團隊(dui)內部(bu)形(xing)成競爭(zheng)，但不是搞內卷和(he)末位淘汰。例如一個做傳統消費(fei)品社(she)區商超供應鏈(lian)的客(ke)戶，通過設置激勵機制和(he)引進管理軟件。不到二十人的小團隊(dui)管理
團隊(dui)規模(mo)多少人(ren)(ren)是合理(li)(li)的(de)！貝索(suo)斯說(shuo)(shuo)兩(liang)個比薩都(dou)吃不(bu)飽一個團隊(dui)，說(shuo)(shuo)明(ming)團隊(dui)人(ren)(ren)數(shu)太多了(le)(le)，要(yao)拆分了(le)(le)。到(dao)底多少人(ren)(ren)是個合理(li)(li)數(shu)值呢？團隊(dui)規模(mo)對一個團隊(dui)的(de)長遠發展是至關重要(yao)的(de)，但好像這個問題一直以來沒(mei)有(you)(you)多少人(ren)(ren)重視。到(dao)底團隊(dui)規模(mo)放在(zai)多少人(ren)(ren)是合理(li)(li)的(de)，有(you)(you)沒(mei)有(you)(you)科學的(de)分
團(tuan)隊(dui)管理(li)中要避免的四種形式(shi)主義。 一、表演式(shi)加班。白天工作效率低，晚上表演加班，老板不應(ying)被這種表象(xiang)感(gan)動(dong)，否(fou)則是給演員發(fa)片酬。 二、亂開會(hui)。遇(yu)到問題不解(jie)決，通過開會(hui)處理(li)，如員工業績不好就開會(hui)，這種方式(shi)會(hui)毀掉團(tuan)隊(dui)。 三、偽管理(li)
老板(ban)帶領(ling)團(tuan)隊打勝(sheng)仗要(yao)懂(dong)得四種力量(liang)(liang)(liang)。 一、目(mu)標(biao)的(de)(de)力量(liang)(liang)(liang)。設定好(hao)目(mu)標(biao)才能(neng)朝著目(mu)標(biao)發展(zhan)，有(you)助于保持專(zhuan)注(zhu)和(he)斗志昂揚。 二(er)、榜(bang)樣(yang)(yang)的(de)(de)力量(liang)(liang)(liang)。榜(bang)樣(yang)(yang)具有(you)示范(fan)引領(ling)作(zuo)用，其鮮(xian)活(huo)的(de)(de)價值觀和(he)正(zheng)能(neng)量(liang)(liang)(liang)像戰場(chang)上的(de)(de)旗幟，指明正(zheng)確方向。 三、PK 的(de)(de)力量(liang)(liang)(liang)。找一
你(ni)帶過團(tuan)隊嗎(ma)？你(ni)認為帶團(tuan)隊痛苦嗎(ma)？今(jin)天(tian)有(you)人(ren)問我(wo)一個(ge)非常奇葩的問題(ti)，他說老板帶團(tuan)隊這么(me)多年讓你(ni)最(zui)反感(gan)最(zui)痛苦的是什么(me)呢？我(wo)想了(le)一下，是人(ren)的負面(mian)思(si)想和情緒。為什么(me)這么(me)說呢？ 因為任(ren)何一個(ge)人(ren)，腦袋里面(mian)如(ru)果被負面(mian)的思(si)想所(suo)籠罩的話，他所(suo)有(you)的武(wu)功頃
有智慧的(de)管理(li)者，都(dou)是(shi)怎樣激(ji)發團隊(dui)潛(qian)能？著名管理(li)學(xue)家德魯(lu)克，在(zai)管理(li)的(de)三(san)大任務中，就講過一句(ju)管理(li)箴(zhen)言，讓(rang)工作富有成(cheng)(cheng)效(xiao)，讓(rang)員工具有成(cheng)(cheng)就感，最近再次讀到這句(ju)話(hua)，有了兩點更深的(de)感悟。 第一，作為管理(li)者，要能夠成(cheng)(cheng)為一個分享者。分享是(shi)最好的(de)學(xue)習態度
在復雜多變(bian)環境下，公(gong)(gong)司(si)管(guan)理(li)者需深(shen)入(ru)一線(xian)(xian)才可能實現業(ye)績增長。一線(xian)(xian)是離公(gong)(gong)司(si)業(ye)務(wu)、客戶(hu)、錢(qian)最(zui)近的地方，關乎公(gong)(gong)司(si)生死存亡，高級領導(dao)者若(ruo)不深(shen)入(ru)一線(xian)(xian)難(nan)以干(gan)好業(ye)務(wu)。但很多管(guan)理(li)者坐在辦(ban)公(gong)(gong)室指(zhi)手畫腳，戰略制定脫(tuo)離實際卻歸(gui)咎于下屬能力和執(zhi)行力。管(guan)理(li)者深(shen)入(ru)一線(xian)(xian)要(yao)
小團隊管理風格的(de)(de)第一(yi)種(zhong)也是(shi)最(zui)典型的(de)(de)一(yi)種(zhong)就是(shi)控制型，但(dan)我們不能(neng)說哪(na)種(zhong)風格好(hao)與不好(hao)。但(dan)是(shi)因為小團隊管理者很多是(shi)孤軍奮戰沒有可(ke)以(yi)交(jiao)流和(he)(he)參考的(de)(de)對象，所以(yi)一(yi)定要能(neng)夠看到自(zi)己(ji)的(de)(de)風格和(he)(he)特(te)點(dian)以(yi)及其優點(dian)和(he)(he)不足，不能(neng)以(yi)短取敗。其實只要能(neng)夠覺察到自(zi)我的(de)(de)風格特(te)點(dian)做
銷(xiao)售團(tuan)隊(dui)管理(li)：平(ping)衡競爭(zheng)(zheng)意識與互(hu)幫互(hu)助(zhu)。 一、問(wen)題(ti)提出。 1.團(tuan)隊(dui)有競爭(zheng)(zheng)意識但缺(que)乏互(hu)幫互(hu)助(zhu)的(de)(de)感覺，如(ru)何解(jie)決這一問(wen)題(ti)。 二、分析問(wen)題(ti)。 1.有競爭(zheng)(zheng)意識是好的(de)(de)，但在銷(xiao)售團(tuan)隊(dui)中，讓(rang)業績好的(de)(de)人(ren)幫助(zhu)業績不(bu)好的(de)(de)人(ren)，雖從領導層角度(du)看
我(wo)們來(lai)定(ding)義一下爛團(tuan)隊(dui)啊，我(wo)覺得可能爛團(tuan)隊(dui)，我(wo)們要做(zuo)(zuo)的(de)。 1、首(shou)先就是我(wo)們要考慮到啊做(zuo)(zuo)事能夠成功的(de)團(tuan)隊(dui)，他就不能稱之(zhi)為是爛團(tuan)隊(dui)，對(dui)不對(dui)？所(suo)以我(wo)們要做(zuo)(zuo)的(de)第一件事情，這(zhe)要把(ba)我(wo)們這(zhe)個(ge)團(tuan)隊(dui)當中的(de)做(zuo)(zuo)事的(de)標(biao)準去把(ba)它固(gu)定(ding)化，要把(ba)它萃取(qu)出來(lai)，形成模板，
如何才能帶出一(yi)(yi)個(ge)(ge)有戰斗力(li)(li)和能打(da)勝(sheng)仗(zhang)的團隊(dui)，這(zhe)是很多管理者(zhe)都(dou)會面臨的一(yi)(yi)個(ge)(ge)問(wen)題(ti)。有的人(ren)說只要把那(nei)些有能力(li)(li)的人(ren)選拔出來召集(ji)在一(yi)(yi)起就可(ke)以了，那(nei)真的有那(nei)么簡單嗎？他們都(dou)忽略(lve)了一(yi)(yi)個(ge)(ge)問(wen)題(ti)，那(nei)就是這(zhe)些有能力(li)(li)的人(ren)我(wo)為什么要跟著你干。打(da)造(zao)一(yi)(yi)個(ge)(ge)好(hao)的團隊(dui)，把人(ren)找(zhao)好(hao)
某科技(ji)公司(si)新任(ren)命項(xiang)(xiang)(xiang)目經(jing)理(li)負責新產品開發項(xiang)(xiang)(xiang)目，因(yin)項(xiang)(xiang)(xiang)目經(jing)理(li)缺乏相關(guan)行業經(jing)驗及(ji)對公司(si)文化和(he)團隊結構不了(le)解。導致項(xiang)(xiang)(xiang)目管理(li)出現任(ren)務分配不合(he)理(li)、團隊士氣低(di)落、進度(du)嚴重滯后等(deng)問題(ti)。優(you)化建議如下。 一、選拔合(he)適的管理(li)人員。選擇有(you)相關(guan)行業經(jing)驗和(he)專業知識
我(wo)要(yao)分(fen)享一個(ge)(ge)目前(qian)非常熱門的(de)(de)裂變模式，該(gai)模式已在(zai)十幾(ji)款產品上成(cheng)功(gong)應用，幾(ji)個(ge)(ge)月(yue)的(de)(de)時間內。每(mei)月(yue)流水達到了兩(liang)三個(ge)(ge)億，會(hui)員人數更是高達幾(ji)萬(wan)人，那么他們是如(ru)何實現這(zhe)一成(cheng)就(jiu)的(de)(de)呢(ni)？ 1、你需消(xiao)費四百九(jiu)(jiu)十九(jiu)(jiu)元，你就(jiu)可(ke)以成(cheng)為該(gai)平臺的(de)(de)代理獲(huo)得價(jia)值四百九(jiu)(jiu)十九(jiu)(jiu)