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現在(zai)啊(a)出(chu)現了(le)很多(duo)雞(ji)湯(tang)，比(bi)如(ru)說過(guo)(guo)(guo)程跟結(jie)果相比(bi)，過(guo)(guo)(guo)程更(geng)重(zhong)要，導致了(le)工作完成了(le)沒(mei)有，逐(zhu)漸被(bei)工作如(ru)何完成替(ti)代了(le)。這太扯了(le)，在(zai)我看來(lai)啊(a)，沒(mei)有結(jie)果的過(guo)(guo)(guo)程是不值得(de)被(bei)歌頌的。我記(ji)得(de)我還在(zai)做BP的時候啊(a)，帶業務團隊(dui)部門要做一場會銷活(huo)動，做了(le)非常(chang)精美的PPT調(diao)
某制造企業為追求高速增(zeng)長盲目設(she)定了過高的年度(du)生產(chan)目標，這一(yi)目標忽略了供應鏈(lian)穩定性、設(she)備維護周期以及員工(gong)能力限制。導(dao)致產(chan)品質量下滑(hua)、交貨(huo)延(yan)誤，最終影響了客戶滿意度(du)和市(shi)場(chang)份(fen)額。 優化建(jian)議如(ru)下： 一(yi)、全(quan)面評(ping)估。在設(she)定目標前綜(zong)合評(ping)估市(shi)場(chang)
2024 年(nian)只剩三(san)個月，年(nian)末沖刺(ci)前要(yao)做好四大市場分析(xi)(xi)。 一、分析(xi)(xi)公(gong)司(si)年(nian)度(du)銷(xiao)售任(ren)務(wu)(wu)達成狀況，找出未達標原因(yin)，明確年(nian)終任(ren)務(wu)(wu)差距及(ji)所需支持。 二、分析(xi)(xi)競(jing)爭對手促銷(xiao)策(ce)略與銷(xiao)售狀態，制定(ding)競(jing)爭策(ce)略。 三(san)、分析(xi)(xi)公(gong)司(si)所在區(qu)域大型活動，評估
公(gong)(gong)司如何(he)制定目(mu)標(biao)(biao)？公(gong)(gong)司如果要制定出科學的(de)合理的(de)目(mu)標(biao)(biao)，有(you)三(san)個必(bi)不可少的(de)原則。 第一(yi)個原則，公(gong)(gong)司的(de)目(mu)標(biao)(biao)應(ying)該(gai)有(you)哪些維(wei)度(du)(du)。四個維(wei)度(du)(du)。 第一(yi)個維(wei)度(du)(du)，財(cai)務目(mu)標(biao)(biao)。就(jiu)是(shi)銷售毛利率(lv)、利潤(run)率(lv)、回款(kuan)率(lv)、費用率(lv)等這(zhe)些相關指標(biao)(biao)。 第二個維(wei)度(du)(du)，客戶目(mu)
為什(shen)么(me)自己(ji)安排(pai)的(de)工作，下屬不(bu)(bu)能很好的(de)完成(cheng)？為什(shen)么(me)制定的(de)業績永遠都達不(bu)(bu)到預期，造成(cheng)這(zhe)樣的(de)結果，往(wang)往(wang)不(bu)(bu)是(shi)下屬的(de)原因(yin)，而是(shi)你。因(yin)為你只(zhi)知(zhi)道制定目(mu)(mu)標，卻(que)不(bu)(bu)知(zhi)道怎(zen)么(me)把目(mu)(mu)標拆(chai)解成(cheng)任(ren)務(wu)，你不(bu)(bu)知(zhi)道怎(zen)么(me)樣去達成(cheng)目(mu)(mu)標。舉個例子，假如(ru)這(zhe)個月定的(de)目(mu)(mu)標是(shi)600萬，當
年(nian)度(du)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)計劃(hua)要怎么(me)做？這(zhe)個(ge)問題(ti)問的(de)非常的(de)重要，每一個(ge)管理者都需要有他的(de)一個(ge)年(nian)度(du)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)的(de)計劃(hua)，如果(guo)做好年(nian)度(du)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)計劃(hua)，就能夠有目的(de)的(de)進(jin)行，那么(me)要怎么(me)樣才能夠做好年(nian)度(du)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)計劃(hua)？以下幾(ji)點： 第一個(ge)方面，要設(she)立目標。在(zai)制定計劃(hua)的(de)之前，要明(ming)確自己(ji)的(de)
目標(biao)啊是可以(yi)跳起(qi)來摘桃子，但是不(bu)能跳起(qi)來摘星(xing)(xing)星(xing)(xing)。講一(yi)(yi)個(ge)我身邊(bian)一(yi)(yi)個(ge)朋友(you)的(de)故事啊，他之前呢在(zai)微軟做(zuo)部門負責人，給自己定過一(yi)(yi)個(ge)目標(biao)，認識(shi)更多的(de)人，增加(jia)影響(xiang)力。但他很快考慮到多認識(shi)人或者增加(jia)影響(xiang)力，這樣的(de)目標(biao)是沒(mei)有(you)辦法(fa)(fa)去(qu)衡量的(de)，根本就無法(fa)(fa)實(shi)施(shi)，他需
員工的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)到底應該是(shi)自(zi)己(ji)(ji)定(ding)還是(shi)公司定(ding)，首先要(yao)看一(yi)下這個目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)是(shi)屬于員工的(de)個人目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，還是(shi)他(ta)崗位的(de)工作目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，如果(guo)是(shi)員工的(de)個人目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，比如成長目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，學習目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，收入目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，那(nei)建議可(ke)以(yi)由員工自(zi)己(ji)(ji)來(lai)定(ding)，管理者也(ye)好，同事也(ye)好，可(ke)以(yi)給到一(yi)些鼓勵和建議。但如果(guo)是(shi)他(ta)
一個(ge)企業能做大(da)的(de)特征是基層員(yuan)工(gong)要像(xiang)油(you)(you)門一樣蓄勢待(dai)發，隨(sui)時準備往上沖(chong)。而管(guan)理(li)(li)者要像(xiang)剎車一樣，讓(rang)公(gong)司(si)既(ji)能保持(chi)活(huo)力(li)，還(huan)能維持(chi)秩序(xu)。老板(ban)在管(guan)理(li)(li)上都希望基層員(yuan)工(gong)有(you)(you)動力(li)，在需要的(de)時候，有(you)(you)足(zu)夠的(de)速度，管(guan)理(li)(li)干部掌(zhang)控好油(you)(you)門剎車，把握(wo)好方向，實現你確定的(de)目標。
開會給員(yuan)工(gong)定目標(biao)(biao)，全場(chang)十幾人沒反應，強(qiang)制要(yao)求(qiu)后(hou)員(yuan)工(gong)極不(bu)情愿，以(yi)交(jiao)作(zuo)(zuo)業(ye)心態工(gong)作(zuo)(zuo)拿(na)不(bu)到好結果。不(bu)要(yao)說工(gong)作(zuo)(zuo)要(yao)求(qiu)，要(yao)說工(gong)作(zuo)(zuo)支(zhi)持。 一、比如定 50W 業(ye)績(ji)目標(biao)(biao)，讓每(mei)個教練(lian)做(zuo)(zuo)銷(xiao)售，如果強(qiang)調必須做(zuo)(zuo)及做(zuo)(zuo)不(bu)到的后(hou)果，員(yuan)工(gong)會抗(kang)拒溝(gou)通。 二(er)、換種(zhong)說
第一(yi)部(bu)分(fen)(fen)(fen) 戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)管(guan)(guan)理(li)(li)(li) 一(yi)、戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)核心要(yao)素：鎖定方(fang)向，拆解任務。戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)包括戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)規(gui)劃、戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)解碼、戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)執行與監督(du)、戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)復盤四個部(bu)分(fen)(fen)(fen)。其中，戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)規(gui)劃的職能在少部(bu)分(fen)(fen)(fen)企業可能會有單獨的戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)部(bu)門(men)負責，在這種(zhong)情況下，PMO主要(yao)負責戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)的承接和落(luo)地。
實(shi)(shi)際(ji)(ji)上(shang)我(wo)們絕大(da)多(duo)(duo)數的(de)(de)團(tuan)隊是(shi)沒(mei)有目(mu)標的(de)(de)。雖然(ran)說你(ni)們可以去(qu)看，我(wo)們的(de)(de)目(mu)標是(shi)業(ye)績完成多(duo)(duo)少，我(wo)們的(de)(de)目(mu)標是(shi)做到什么什么。但實(shi)(shi)際(ji)(ji)上(shang)其實(shi)(shi)那個不(bu)(bu)是(shi)目(mu)標，很多(duo)(duo)團(tuan)隊都錯誤(wu)的(de)(de)把任務(wu)當成了目(mu)標。那你(ni)要理(li)解這(zhe)一點(dian)，就(jiu)很多(duo)(duo)時候他去(qu)推(tui)動的(de)(de)時候，他推(tui)動的(de)(de)其實(shi)(shi)是(shi)任務(wu)，而不(bu)(bu)是(shi)
彼得德魯克說，打理好手頭上最有前(qian)途的事情，最好的方法就(jiu)是為企(qi)業(ye)制定好合適的短(duan)期(qi)(qi)目標。這種(zhong)目標既是立(li)足于(yu)企(qi)業(ye)目前(qian)所具有的資源，又能超成(cheng)企(qi)業(ye)目前(qian)所取得的成(cheng)就(jiu)，指引(yin)著企(qi)業(ye)向一個(ge)恢弘(hong)的前(qian)景(jing)奮(fen)進。已故網球名將(jiang)亞瑟艾倫就(jiu)是一個(ge)善于(yu)制定短(duan)期(qi)(qi)目標的人。艾倫
管理者(zhe)應該如何(he)向(xiang)員工下放這(zhe)個目(mu)標？就是(shi)管理者(zhe)在下放目(mu)標的(de)時候，有(you)三點是(shi)一定(ding)要(yao)(yao)做對(dui)(dui)的(de)。 第一個，會(hui)(hui)制定(ding)。崗位級別資源配置不同，目(mu)標也應該不一樣(yang)，這(zhe)個是(shi)會(hui)(hui)制定(ding)。 第二個，會(hui)(hui)溝通(tong)。一定(ding)要(yao)(yao)讓員工對(dui)(dui)這(zhe)個目(mu)標有(you)認同感(gan)，而且(qie)要(yao)(yao)有(you)信心，那(nei)就需要(yao)(yao)
為什么有的(de)(de)人就(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)適合創(chuang)業，就(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)能創(chuang)業成功？我們(men)常常以為創(chuang)業的(de)(de)人一定要聰明勤奮，或(huo)者家(jia)里比(bi)較豐富。但實際上根(gen)據觀(guan)察，真正(zheng)創(chuang)業的(de)(de)那些人，一直是不安(an)于現(xian)狀的(de)(de)人，他(ta)們(men)特別渴(ke)望達到自(zi)己(ji)的(de)(de)目標(biao)，而(er)這(zhe)樣的(de)(de)欲(yu)望就(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)是他(ta)們(men)前進的(de)(de)巨大的(de)(de)動力。這(zhe)就(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)是啟(qi)發了我一件事(shi)，如
作為這個績效(xiao)計(ji)(ji)劃(hua)來說(shuo)，我(wo)還想再(zai)說(shuo)一(yi)點哈(ha)(ha)。因為在制定計(ji)(ji)劃(hua)的時(shi)候是比較(jiao)謹(jin)(jin)慎的嚴謹(jin)(jin)的哈(ha)(ha)，那么我(wo)們也聽到一(yi)些這個HR的一(yi)些反饋哈(ha)(ha)。他(ta)們說(shuo)公司我(wo)們之前也有做計(ji)(ji)劃(hua)的呀，但(dan)是大家計(ji)(ji)劃(hua)就是糊弄(nong)事兒，然后做的時(shi)候就是另(ling)外一(yi)套啊(a)，做這個表面文章干什么呢？有什么
二零(ling)二四年了，很多單位(wei)里面開始簽業(ye)績(ji)責任合(he)同(tong)了，在(zai)簽訂業(ye)績(ji)責任合(he)同(tong)的(de)時(shi)候，有很多注意的(de)點(dian)，比如一定要跟戰略目標結合(he)，一定要明(ming)確重點(dian)工(gong)作任務，業(ye)績(ji)責任合(he)同(tong)里面包括指標、權重、計算公式(shi)等等。分享一個點(dian)可以關注的(de)，就(jiu)是在(zai)去(qu)制定單位(wei)里面的(de)業(ye)績(ji)責任合(he)
在(zai)企業(ye)(ye)績效(xiao)管(guan)理中，KPI 和(he) OKR 是目標(biao)管(guan)理工具，關鍵(jian)(jian)在(zai)于掌(zhang)握(wo)其背(bei)后邏輯。KPI 即關鍵(jian)(jian)績效(xiao)指標(biao)，適用于傳統型成熟企業(ye)(ye)對(dui)員工進行價值認定和(he)薪酬加(jia)薪考評(ping)。OKR 包括關鍵(jian)(jian)目標(biao)和(he)關鍵(jian)(jian)結果，常用于互聯網企業(ye)(ye)和(he)創(chuang)業(ye)(ye)企業(ye)(ye)，其商業(ye)(ye)模式變化快，需要敏
我(wo)(wo)給員(yuan)工布置(zhi)任務，但是(shi)(shi)他(ta)覺得(de)這個(ge)任務太高了，完不(bu)(bu)成我(wo)(wo)該怎么辦呢？給員(yuan)工布置(zhi)任務，員(yuan)工害怕完不(bu)(bu)成。或者是(shi)(shi)有(you)各種(zhong)的理(li)(li)由不(bu)(bu)接受。首先我(wo)(wo)們(men)得(de)要分析(xi)三個(ge)方(fang)向(xiang)。他(ta)是(shi)(shi)信(xin)心不(bu)(bu)足。還是(shi)(shi)他(ta)能力不(bu)(bu)夠(gou)，還是(shi)(shi)他(ta)覺得(de)責權利(li)不(bu)(bu)匹(pi)配(pei)。如(ru)果是(shi)(shi)信(xin)心問題我(wo)(wo)們(men)可(ke)以用先處理(li)(li)心情在(zai)處
我們接著來(lai)講(jiang)績效管理周期循環的(de)(de)最后一(yi)個(ge)(ge)環節(jie)，就(jiu)是績效反饋以(yi)及運用。那么在這個(ge)(ge)環節(jie)里面，我們應該(gai)做些(xie)什么事情呢(ni)？這個(ge)(ge)環節(jie)的(de)(de)工作其實是非常重要的(de)(de)啊，請注意啊，很(hen)多的(de)(de)公司到(dao)了這個(ge)(ge)環節(jie)，最終就(jiu)是把績效的(de)(de)成(cheng)(cheng)績和(he)績效獎(jiang)金來(lai)掛鉤。大家可(ke)以(yi)去根據這個(ge)(ge)成(cheng)(cheng)績去
適合鼓勵創(chuang)新的(de)(de)創(chuang)業(ye)公司(si)，不(bu)適合那(nei)種純強調(diao)執行力的(de)(de)團隊(dui)，因為強調(diao)執行力的(de)(de)團隊(dui)拼的(de)(de)是業(ye)績(ji)，你用kpi就(jiu)好了。對于創(chuang)業(ye)公司(si)用okr呢(ni)，我覺得有(you)四點前(qian)提。 一、公司(si)的(de)(de)目標就(jiu)是歐要(yao)非(fei)常(chang)清晰。那(nei)我見過幾(ji)個朋友的(de)(de)公司(si)呢(ni)，他也在執行okr，但是感覺分
很多(duo)時候就是(shi)大家(jia)會(hui)在(zai)書上(shang)或(huo)者在(zai)理論上(shang)看(kan)到的(de)什么是(shi)OKR的(de)自(zi)(zi)下(xia)(xia)而上(shang)。他(ta)(ta)(ta)不(bu)是(shi)說(shuo)底下(xia)(xia)我們由下(xia)(xia)層的(de)這(zhe)(zhe)種同事去提出一些目標，由上(shang)層去審批。他(ta)(ta)(ta)并不(bu)是(shi)這(zhe)(zhe)樣的(de)，他(ta)(ta)(ta)自(zi)(zi)下(xia)(xia)而上(shang)，是(shi)他(ta)(ta)(ta)每個人(ren)都可以從(cong)自(zi)(zi)己的(de)角度去挖掘自(zi)(zi)己的(de)價值點和自(zi)(zi)己價值實現(xian)的(de)方(fang)向，這(zhe)(zhe)個是(shi)他(ta)(ta)(ta)從(cong)每個人(ren)
目標不能(neng)只報在我(wo)們老板(ban)一(yi)個人(ren)(ren)的(de)手里，我(wo)們還是要(yao)帶(dai)(dai)著團(tuan)隊，要(yao)讓大家都動起(qi)來(lai)，讓團(tuan)隊一(yi)起(qi)跑起(qi)來(lai)。人(ren)(ren)人(ren)(ren)身上有責任，人(ren)(ren)人(ren)(ren)頭上有指標，這樣才能(neng)幫我(wo)們企(qi)業快速的(de)實現目標。我(wo)發現小微(wei)企(qi)業老板(ban)帶(dai)(dai)團(tuan)隊出業績的(de)時(shi)候(hou)，通常(chang)是希望員工(gong)帶(dai)(dai)著自學成才的(de)思想。我(wo)們招(zhao)聘來(lai)
在(zai)管理中我們一(yi)直(zhi)在(zai)追(zhui)尋的目標的設定(ding)(ding)，這(zhe)種理論是(shi)(shi)(shi)什么(me)呢？是(shi)(shi)(shi)我們給(gei)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)設計一(yi)個又(you)很具體又(you)有點難度，但是(shi)(shi)(shi)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)還得愿意接(jie)受的目標。通過(guo)激勵(li)作用讓員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)去接(jie)受產出高(gao)業(ye)績的結果，叫目標設定(ding)(ding)的理論。不過(guo)在(zai)這(zhe)個過(guo)程中，我們要注意以下的兩點。 1、員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)一(yi)
在做(zuo)(zuo)目標(biao)(biao)(biao)管理之(zhi)(zhi)前，首先要設(she)立目標(biao)(biao)(biao)，不設(she)定目標(biao)(biao)(biao)，那(nei)怎(zen)么(me)做(zuo)(zuo)目標(biao)(biao)(biao)管理，那(nei)這個(ge)目標(biao)(biao)(biao)從何而來？那(nei)就(jiu)是基(ji)于公司的(de)戰略(lve)，戰略(lve)目標(biao)(biao)(biao)是什么(me)？比如五(wu)年(nian)之(zhi)(zhi)后戰略(lve)目標(biao)(biao)(biao)是十個(ge)億(yi)，那(nei)每一(yi)年(nian)要達(da)到(dao)(dao)多少，到(dao)(dao)第五(wu)年(nian)要達(da)到(dao)(dao)十個(ge)億(yi)，要做(zuo)(zuo)一(yi)個(ge)分解。 第一(yi)，比如五(wu)年(nian)之(zhi)(zhi)后達(da)到(dao)(dao)十
如何(he)在生產管理的(de)過程(cheng)中有效(xiao)推行(xing)目(mu)(mu)(mu)標(biao)管理？首先(xian)，目(mu)(mu)(mu)標(biao)管理不等于(yu)簡單的(de)績效(xiao)考核，很多企業在推行(xing)目(mu)(mu)(mu)標(biao)管理的(de)過程(cheng)中，有一(yi)(yi)種吃快餐的(de)思維，認為只要把目(mu)(mu)(mu)標(biao)跟人的(de)收益掛鉤就可(ke)以，真正(zheng)一(yi)(yi)個行(xing)之(zhi)有效(xiao)的(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)管理，需(xu)要管理者，在前期將大(da)量的(de)工作(zuo)任務進行(xing)細化，設定
管(guan)理(li)者應該如何幫助(zhu)下屬(shu)去(qu)做目(mu)標的分解(jie)(jie)，這個(ge)是非(fei)常重要的一個(ge)工作，有(you)三個(ge)節點(dian)要做。 第一個(ge)點(dian)，把(ba)目(mu)標從長期先分解(jie)(jie)到短期。 第二個(ge)點(dian)，把(ba)大(da)目(mu)標拆解(jie)(jie)為小目(mu)標。比如大(da)的目(mu)標可能就是業績(ji)，拆解(jie)(jie)到從產(chan)品到訂單到成(cheng)交(jiao)客(ke)(ke)戶，到面談客(ke)(ke)戶，到意向客(ke)(ke)
我(wo)(wo)們(men)在職場中如(ru)何(he)制(zhi)定(ding)工(gong)作(zuo)目(mu)(mu)標和(he)行動計(ji)(ji)劃？當你感覺自(zi)己越(yue)來越(yue)迷茫，是因為沒有前進的(de)目(mu)(mu)標。我(wo)(wo)們(men)隨時要清楚自(zi)己所處的(de)位置和(he)將要去到的(de)方向，合理制(zhi)定(ding)目(mu)(mu)標和(he)工(gong)作(zuo)計(ji)(ji)劃需要五大(da)原則。 1、目(mu)(mu)標要清晰。比如(ru)我(wo)(wo)們(men)這一(yi)周具(ju)體要做什么，達成什么樣的(de)目(mu)(mu)標，一(yi)
所有想做(zuo)高(gao)管的(de)人，你必須要(yao)堅(jian)守目(mu)(mu)(mu)標(biao)原則。以(yi)目(mu)(mu)(mu)標(biao)為導向，你能不(bu)能把結果做(zuo)出(chu)來，用(yong)結果證明你的(de)能力。你只要(yao)高(gao)層，你這個(ge)壓力就(jiu)是(shi)(shi)大(da)的(de)什么？他(ta)在目(mu)(mu)(mu)標(biao)上，因(yin)為只要(yao)目(mu)(mu)(mu)標(biao)沒達成，你這個(ge)高(gao)層就(jiu)是(shi)(shi)不(bu)合(he)格的(de)。往往在企(qi)業當中壓力最大(da)的(de)根(gen)本不(bu)是(shi)(shi)員工(gong)，就(jiu)是(shi)(shi)高(gao)層。因(yin)為
企(qi)業(ye)(ye)成(cheng)功(gong)是多維度(du)價值鏈(lian)管(guan)理的綜合,戰(zhan)(zhan)略本質是解決企(qi)業(ye)(ye)增長的問題，企(qi)業(ye)(ye)首先(xian)要構建好從戰(zhan)(zhan)略到績效目標增長的閉環系統。 01 絕大(da)部分企(qi)業(ye)(ye)年底復盤都存在一(yi)定的預期差距，經營績效結果不容(rong)樂(le)觀。經營績效不理想的企(qi)業(ye)(ye)中，超過百分之(zhi)八十(shi)是