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團隊(dui)缺人(ren)的(de)時(shi)候，我(wo)能離職(zhi)嗎？我(wo)一(yi)直不敢(gan)說，再等等吧，又不知道(dao)什(shen)么時(shi)候是個頭。可現在(zai)走(zou)吧，又怕(pa)得(de)罪領導，對團隊(dui)是不是也不負責啊(a)。你只要(yao)反問自己一(yi)個問題就有(you)答案了，在(zai)你遇到緊急情(qing)況需要(yao)求助領導時(shi)，他是人(ren)性化管(guan)理(li)讓一(yi)步，還是跟你說沒辦法，這(zhe)是上面
管(guan)理(li)(li)者帶團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)(de)五步法(fa)： 一、設(she)(she)定目標(biao)。管(guan)理(li)(li)者需(xu)(xu)要(yao)與團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)成員共同討論，設(she)(she)定清(qing)晰、具體、可衡量的(de)(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目標(biao)，這(zhe)些(xie)目標(biao)應該與組(zu)織的(de)(de)整體戰略相契合(he)，同時(shi)也要(yao)考慮到團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)(de)實際情況和能力(li)水平(ping)。 二(er)、找準數據(ju)。在設(she)(she)定目標(biao)之后，管(guan)理(li)(li)者需(xu)(xu)要(yao)收(shou)集并(bing)分
有些領(ling)導(dao)人提出(chu)不靠譜計劃時，下面(mian)管(guan)理層會異(yi)口同聲附(fu)和(he)。老板(ban)(ban)享受(shou)權威感并強調團隊絕對服從(cong)(cong)，這(zhe)種令(ling)行禁(jin)止雖效率高。但做錯事(shi)時效率也(ye)高，久而久之下屬只(zhi)會服從(cong)(cong)老板(ban)(ban)習慣，外部合作方(fang)也(ye)只(zhi)順著(zhu)老板(ban)(ban)想法，企業易掩蓋問題(ti)和(he)風險而出(chu)事(shi)。是(shi)想聽到不同聲音(yin)降(jiang)低(di)出(chu)錯
在(zai)復雜多變環境下(xia)，公司管(guan)理(li)者(zhe)需深入一線(xian)(xian)才可能實現業績增長。一線(xian)(xian)是(shi)離公司業務(wu)、客戶、錢最近的地(di)方(fang)，關(guan)乎公司生死存亡，高級(ji)領(ling)導(dao)者(zhe)若不深入一線(xian)(xian)難以干好業務(wu)。但很(hen)多管(guan)理(li)者(zhe)坐在(zai)辦公室指手畫腳，戰略(lve)制定脫離實際卻(que)歸咎于下(xia)屬能力(li)和執(zhi)行力(li)。管(guan)理(li)者(zhe)深入一線(xian)(xian)要(yao)
如(ru)果想打造一支鐵(tie)軍團隊(dui)，每天(tian)要(yao)跟團隊(dui)說這九句話。 1、問題的探討不準講他(ta)人的原因(yin)，只從自(zi)己身上找原因(yin)，要(yao)學會樂觀(guan)，學會自(zi)我完善。 2、積(ji)極主動(dong)，敢于擔責，要(yao)成為問題的終結(jie)者，而不是問題的制(zhi)造和傳播者。 3、請示工作時不能只
我要分(fen)享一(yi)個目(mu)前非(fei)常熱(re)門的(de)(de)裂(lie)變模(mo)式，該(gai)模(mo)式已在十(shi)幾(ji)款(kuan)產品上(shang)成(cheng)功應(ying)用，幾(ji)個月的(de)(de)時(shi)間內。每(mei)月流水達到了(le)兩三個億，會員人數更是高達幾(ji)萬人，那么(me)他們是如何(he)實現(xian)這一(yi)成(cheng)就的(de)(de)呢？ 1、你(ni)需消費四百(bai)九(jiu)十(shi)九(jiu)元，你(ni)就可(ke)以成(cheng)為該(gai)平(ping)臺的(de)(de)代理獲得價值四百(bai)九(jiu)十(shi)九(jiu)
團隊(dui)(dui)強才(cai)是真的強，不能僅(jin)靠金錢(qian)（Q）吸引員(yuan)工，否則不給錢(qian)時員(yuan)工就會離(li)開。 如肚皮舞瑜伽教練有(you)單(dan)月(yue)最高 170 萬業績，相關運營管理經驗深(shen)厚。在一(yi)次企業文化(hua)展(zhan)示活動中，領隊(dui)(dui)jason生病，但仍(reng)堅持帶(dai)領團隊(dui)(dui)上臺，讓(rang)人(ren)感動。一(yi)個公司能打勝仗
小團(tuan)隊管理(li)風(feng)(feng)(feng)格的(de)第一(yi)種也是(shi)最典(dian)型的(de)一(yi)種就(jiu)是(shi)控制型，但(dan)(dan)我們不(bu)能(neng)說(shuo)哪種風(feng)(feng)(feng)格好與不(bu)好。但(dan)(dan)是(shi)因為小團(tuan)隊管理(li)者很(hen)多是(shi)孤軍奮戰(zhan)沒有可(ke)以(yi)交流和(he)參考的(de)對象，所以(yi)一(yi)定(ding)要(yao)能(neng)夠(gou)看到自己(ji)的(de)風(feng)(feng)(feng)格和(he)特點(dian)以(yi)及其優點(dian)和(he)不(bu)足(zu)，不(bu)能(neng)以(yi)短取敗。其實只要(yao)能(neng)夠(gou)覺察(cha)到自我的(de)風(feng)(feng)(feng)格特點(dian)做
銷售團(tuan)隊管理：平衡(heng)競爭意識(shi)與互(hu)幫(bang)(bang)互(hu)助。 一、問題提(ti)出。 1.團(tuan)隊有(you)競爭意識(shi)但(dan)缺乏互(hu)幫(bang)(bang)互(hu)助的(de)感覺(jue)，如何解(jie)決(jue)這一問題。 二、分(fen)析(xi)問題。 1.有(you)競爭意識(shi)是好(hao)(hao)的(de)，但(dan)在銷售團(tuan)隊中，讓(rang)業(ye)績(ji)好(hao)(hao)的(de)人(ren)幫(bang)(bang)助業(ye)績(ji)不(bu)好(hao)(hao)的(de)人(ren)，雖從領導層角度看
做好直播及(ji)短視(shi)(shi)(shi)頻，如何(he)組建(jian)高效的團隊。 一(yi)、明確角色。包括主(zhu)播 / 視(shi)(shi)(shi)頻創(chuang)作者（呈(cheng)現內容與(yu)觀眾(zhong)交互）、內容策(ce)劃（策(ce)劃直播或短視(shi)(shi)(shi)頻的內容，包括主(zhu)題(ti)、產(chan)品、互動環(huan)節等）、攝影師 / 視(shi)(shi)(shi)頻編(bian)輯（拍攝剪輯視(shi)(shi)(shi)頻，保證視(shi)(shi)(shi)頻質量(liang)）、推廣人員(yuan)（在各個
團隊(dui)(dui)(dui)規模多少(shao)人(ren)是合理的(de)！貝索斯說(shuo)兩個比薩都吃不飽(bao)一(yi)個團隊(dui)(dui)(dui)，說(shuo)明團隊(dui)(dui)(dui)人(ren)數(shu)太多了，要拆(chai)分(fen)了。到底多少(shao)人(ren)是個合理數(shu)值呢？團隊(dui)(dui)(dui)規模對一(yi)個團隊(dui)(dui)(dui)的(de)長遠(yuan)發展(zhan)是至關重要的(de)，但好像這個問題一(yi)直(zhi)以來沒有多少(shao)人(ren)重視。到底團隊(dui)(dui)(dui)規模放在(zai)多少(shao)人(ren)是合理的(de)，有沒有科學的(de)分(fen)
常常有朋友和我(wo)(wo)(wo)抱怨說，隊(dui)伍不那么好(hao)帶，因為作(zuo)為管理者的(de)(de)，我(wo)(wo)(wo)們說話沒(mei)有人聽，但其實事情(qing)不應該是(shi)這樣的(de)(de)。我(wo)(wo)(wo)們作(zuo)為管理者，首(shou)先(xian)要(yao)記住一個管理要(yao)訣(jue)，就是(shi)管理者，首(shou)先(xian)要(yao)有影響力，什么是(shi)影響力？舉一個最簡單的(de)(de)例子，我(wo)(wo)(wo)們回到(dao)自己居住的(de)(de)社區里(li)面。哎，總有那
小企(qi)(qi)業(ye)(ye)搭(da)建(jian)團(tuan)隊和大(da)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的招(zhao)聘及搭(da)建(jian)方式(shi)、順序完全(quan)不同，側重點也不一樣(yang)。大(da)企(qi)(qi)業(ye)(ye)招(zhao)聘時(shi)(shi)需求畫像、組(zu)織結構、業(ye)(ye)務模(mo)型都很明確(que)，其人才標(biao)準經(jing)過市場驗證，只需復制即可。而(er)小企(qi)(qi)業(ye)(ye)很多時(shi)(shi)候業(ye)(ye)務模(mo)型處于(yu)零(ling)到一的階段，甚至還未完全(quan)形成。 如(ru)果(guo)抄(chao)襲大(da)企(qi)(qi)業(ye)(ye)
團(tuan)(tuan)隊管理中要避(bi)免的(de)四種形式主義(yi)。 一、表演(yan)式加班。白(bai)天工作效率(lv)低，晚(wan)上表演(yan)加班，老板不應被這(zhe)種表象感動，否則(ze)是給演(yan)員發片酬。 二(er)、亂開會(hui)(hui)。遇到問(wen)題不解決，通過開會(hui)(hui)處理，如員工業績不好就(jiu)開會(hui)(hui)，這(zhe)種方式會(hui)(hui)毀掉團(tuan)(tuan)隊。 三、偽管理
如何才能帶出(chu)一(yi)個(ge)(ge)有戰(zhan)斗力和能打勝(sheng)仗的團(tuan)隊(dui)，這(zhe)是(shi)很多管理者都會面(mian)臨(lin)的一(yi)個(ge)(ge)問題。有的人(ren)(ren)說只要把那些(xie)有能力的人(ren)(ren)選拔出(chu)來召集在一(yi)起就可以(yi)了，那真的有那么簡單嗎？他們都忽略(lve)了一(yi)個(ge)(ge)問題，那就是(shi)這(zhe)些(xie)有能力的人(ren)(ren)我(wo)為什么要跟(gen)著你(ni)干。打造(zao)一(yi)個(ge)(ge)好(hao)的團(tuan)隊(dui)，把人(ren)(ren)找好(hao)
為何(he)你(ni)(ni)的(de)團隊發(fa)展總(zong)(zong)遇(yu)瓶頸(jing)？問題(ti)(ti)的(de)根源何(he)在(zai)？為什么(me)你(ni)(ni)總(zong)(zong)是管不好你(ni)(ni)的(de)員(yuan)(yuan)工？為什么(me)你(ni)(ni)招的(de)人總(zong)(zong)會出現這樣(yang)或(huo)那(nei)樣(yang)的(de)問題(ti)(ti)？為什么(me)你(ni)(ni)的(de)人員(yuan)(yuan)留不住？團隊總(zong)(zong)也長(chang)不大？其(qi)實是因(yin)為沒(mei)有掌握正確的(de)管理方法，方法不對，努(nu)力(li)白費，接下(xia)來我們就來分(fen)享老板用人管理的(de)三個關
你(ni)帶過團(tuan)隊(dui)嗎(ma)？你(ni)認(ren)為帶團(tuan)隊(dui)痛苦嗎(ma)？今天有人問我一個非常奇葩的問題，他說老板帶團(tuan)隊(dui)這(zhe)么(me)多年讓你(ni)最反(fan)感最痛苦的是什(shen)么(me)呢？我想了一下(xia)，是人的負面思想和情緒。為什(shen)么(me)這(zhe)么(me)說呢？ 因(yin)為任何(he)一個人，腦袋里面如果(guo)被(bei)負面的思想所(suo)籠罩的話，他所(suo)有的武(wu)功頃
面對死(si)氣(qi)沉沉的(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，可引入鯰魚(yu)員工來激活團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，并介(jie)紹了鯰魚(yu)員工的(de)特(te)質。 一、團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)問(wen)(wen)題及常見(jian)解(jie)決方法的(de)局限(xian)。團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)可能出(chu)現死(si)氣(qi)沉沉、工作(zuo)執行不下(xia)去、抗(kang)拒(ju)改變等(deng)問(wen)(wen)題。明確目標職責、員工培訓(xun)、問(wen)(wen)責開人(ren)等(deng)方法存在局限(xian)，因為可能是整(zheng)個團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)陷(xian)入不良(liang)
有(you)(you)智慧的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者，都是怎樣激發團(tuan)隊潛能(neng)(neng)？著名管(guan)(guan)理(li)(li)(li)學家德魯克，在管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)三大任務中，就講過一句(ju)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)箴言(yan)，讓工作富有(you)(you)成效，讓員工具有(you)(you)成就感(gan)，最近再次讀(du)到這句(ju)話，有(you)(you)了兩點更深(shen)的(de)(de)感(gan)悟。 第(di)一，作為管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者，要(yao)能(neng)(neng)夠成為一個(ge)分(fen)享者。分(fen)享是最好的(de)(de)學習(xi)態(tai)度
現在有(you)很多小(xiao)的輕量(liang)化的公司(si)，人員(yuan)一(yi)般都在10人的左(zuo)右，這(zhe)種團隊(dui)的特點其實(shi)就(jiu)是創(chuang)(chuang)始(shi)合伙(huo)人、創(chuang)(chuang)始(shi)人擅(shan)長什么(me)，團隊(dui)就(jiu)做什么(me)業務(wu)。像很多藝術教育公司(si)，那創(chuang)(chuang)始(shi)人本(ben)身就(jiu)是一(yi)個(ge)音樂人，這(zhe)個(ge)團隊(dui)就(jiu)做什么(me)樣的業務(wu)。在這(zhe)樣的小(xiao)型團隊(dui)當中有(you)一(yi)個(ge)現象，在最初一(yi)兩個(ge)
每周團(tuan)(tuan)(tuan)建(jian)(jian)聚(ju)餐(can)可不是吃(chi)(chi)吃(chi)(chi)喝喝！對于打(da)造過硬團(tuan)(tuan)(tuan)隊真的(de)是有必要(yao)有作用。我們通過分析(xi)團(tuan)(tuan)(tuan)隊建(jian)(jian)設的(de)四個關鍵關鍵要(yao)素，來呈現出團(tuan)(tuan)(tuan)建(jian)(jian)聚(ju)餐(can)在(zai)打(da)造過硬團(tuan)(tuan)(tuan)隊中到底(di)起到了(le)什(shen)么(me)作用？強(qiang)控未(wei)必能夠讓團(tuan)(tuan)(tuan)隊團(tuan)(tuan)(tuan)結高(gao)效，服從(cong)也未(wei)必代表員工勇敢和奉獻。團(tuan)(tuan)(tuan)隊不在(zai)于有多(duo)少人、有多(duo)少
我(wo)曾經參(can)加(jia)一(yi)個企業的(de)(de)(de)高層會(hui)議(yi)，這個老板當著(zhu)自己(ji)幾十個高管面前(qian)罵自己(ji)的(de)(de)(de)屬下是豬(zhu)。我(wo)突然就在想(xiang)，如果他的(de)(de)(de)所有(you)(you)屬下都是豬(zhu)，那么他自己(ji)不就成了(le)豬(zhu)頭(tou)了(le)嗎？其(qi)實一(yi)個領(ling)導把(ba)所有(you)(you)的(de)(de)(de)問(wen)題都歸結于自己(ji)的(de)(de)(de)屬下，甚至認為自己(ji)所有(you)(you)的(de)(de)(de)屬下都非常的(de)(de)(de)差勁，其(qi)實本質上這也(ye)是
某科(ke)技(ji)公司新任命項(xiang)目經(jing)理(li)(li)負責新產品開發(fa)項(xiang)目，因項(xiang)目經(jing)理(li)(li)缺乏(fa)相關(guan)(guan)行(xing)(xing)業(ye)經(jing)驗及對公司文化(hua)和團(tuan)隊結(jie)構不(bu)(bu)了解(jie)。導致項(xiang)目管理(li)(li)出(chu)現任務(wu)分配不(bu)(bu)合理(li)(li)、團(tuan)隊士(shi)氣低落、進(jin)度(du)嚴重滯后等問題(ti)。優化(hua)建議如下。 一、選(xuan)拔合適的管理(li)(li)人員。選(xuan)擇有相關(guan)(guan)行(xing)(xing)業(ye)經(jing)驗和專(zhuan)業(ye)知(zhi)識(shi)
明(ming)星員工和關鍵人(ren)才固然重(zhong)要(yao)，但(dan)是與(yu)團隊(dui)(dui)績效相比，后者更為(wei)重(zhong)要(yao)。團隊(dui)(dui)協作(zuo)和獨自工作(zuo)比較有什(shen)么(me)優點和缺(que)點。在公(gong)司中有近百(bai)分之九十(shi)(shi)的(de)工作(zuo)是通(tong)過團隊(dui)(dui)協作(zuo)來完(wan)成(cheng)的(de)，公(gong)司需(xu)要(yao)通(tong)過高效的(de)團隊(dui)(dui)分工來完(wan)成(cheng)工作(zuo)任務(wu)，百(bai)分之九十(shi)(shi)的(de)公(gong)司產出是通(tong)過團隊(dui)(dui)實現的(de)。二十(shi)(shi)世
七人拼(pin)(pin)團(tuan)的集拼(pin)(pin)模(mo)式(shi)(shi)在(zai)眾多拼(pin)(pin)團(tuan)模(mo)式(shi)(shi)中脫穎而出，通過團(tuan)隊互助和(he)獨特的機制，實現二裂變、上幫下(xia)扶(fu)、左推右扶(fu)的商業模(mo)式(shi)(shi)。這種集拼(pin)(pin)模(mo)式(shi)(shi)與其他拼(pin)(pin)團(tuan)模(mo)式(shi)(shi)的區別在(zai)于(yu)讓整(zheng)個團(tuan)隊成型，激發了(le)巨大的爆發潛力，以(yi)下(xia)是該模(mo)式(shi)(shi)的運作方式(shi)(shi)和(he)特點。 1、構建(jian)團(tuan)隊。在(zai)
團隊(dui)管理中，對于(yu)不(bu)好管的下(xia)屬可(ke)因材(cai)施教、“對癥下(xia)藥”，重點管好以下(xia) “五種人(ren)”： 一、假裝積極(ji)的人(ren)。工作 “進(jin)度” 沒多少，卻經(jing)常詢問，要加(jia)強(qiang)督(du)導。 二、粗
老板帶(dai)領團(tuan)隊打勝仗(zhang)要懂(dong)得四種力量(liang)(liang)。 一(yi)(yi)、目(mu)(mu)標(biao)的(de)力量(liang)(liang)。設定好目(mu)(mu)標(biao)才能(neng)朝著目(mu)(mu)標(biao)發展，有助于保持專注和斗(dou)志昂揚。 二、榜樣(yang)的(de)力量(liang)(liang)。榜樣(yang)具有示范引領作(zuo)用(yong)，其鮮活的(de)價(jia)值觀和正(zheng)能(neng)量(liang)(liang)像戰場(chang)上的(de)旗幟，指(zhi)明正(zheng)確方(fang)向。 三、PK 的(de)力量(liang)(liang)。找(zhao)一(yi)(yi)
新晉管理(li)者(zhe)第一次帶團(tuan)隊(dui)面(mian)臨 4 大問題和(he)挑戰。 一、工作分工。要(yao)意識到(dao)團(tuan)隊(dui)成(cheng)果是(shi)每(mei)個成(cheng)員成(cheng)果總和(he)，需了解成(cheng)員特點、關系，考慮(lv)成(cheng)員意愿，確定(ding)工作及(ji)完成(cheng)進展測量方法，比如可采用目(mu)標管理(li)。 二、平衡介入程(cheng)度。新晉管理(li)者(zhe)多(duo)為業務能(neng)手，面(mian)
創始(shi)期的(de)組隊能力(li)(li)和團(tuan)隊管理(li)(li)能力(li)(li)是夠用的(de)，很(hen)多企業可以憑(ping)此(ci)做到一(yi)定規模(mo)。你不(bu)(bu)能說創始(shi)人不(bu)(bu)懂(dong)團(tuan)隊管理(li)(li)。出問題的(de)時候就(jiu)在(zai)于(yu)開始(shi)擴(kuo)大規模(mo)招聘(pin)社會上的(de)人才(cai)，開始(shi)給陌生人發工(gong)資的(de)時候。到了這個階段(duan)就(jiu)發展管理(li)(li)能力(li)(li)出問題了。需要好好學習團(tuan)隊管理(li)(li)了，但是也有
在小(xiao)公司當中團隊領(ling)(ling)導要(yao)接受(shou)核心骨干員(yuan)工能力(li)(li)的(de)不完整(zheng)，作為(wei)組(zu)(zu)織管理者要(yao)明白，個(ge)人能力(li)(li)不一定(ding)重要(yao)。但在有(you)限(xian)的(de)條件下如何通過(guo)員(yuan)工能力(li)(li)的(de)組(zu)(zu)合要(yao)團隊能力(li)(li)達到理想狀態，這是至關(guan)重要(yao)的(de)，也是組(zu)(zu)織領(ling)(ling)導者水平所在。接下來(lai)帶你在實戰中學習如何通過(guo)能力(li)(li)組(zu)(zu)織減少(shao)團