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很多事(shi)情我們(men)(men)會因害怕不(bu)確定性結(jie)果而停止行動，這(zhe)樣就沒可(ke)(ke)能(neng)了。那些百分百能(neng)做到(dao)的(de)事(shi)大概(gai)率無(wu)法讓我們(men)(men)提(ti)升層次，因為(wei)那是(shi)重復。而具有(you)未知可(ke)(ke)能(neng)性的(de)東西能(neng)讓我們(men)(men)提(ti)升，這(zhe)叫迭代(dai)。所(suo)以(yi)遇(yu)到(dao)能(neng)提(ti)升但不(bu)確定的(de)事(shi)，我們(men)(men)可(ke)(ke)以(yi)更有(you)鈍感力(li)。既然(ran)是(shi)不(bu)可(ke)(ke)控(kong)因素，干脆不(bu)管
高(gao)管若患病(bing)則難治，通常有(you)三種病(bing)： 一、聽(ting)(ting)力(li)下降：現場有(you)問題(ti)卻不去(qu)查(cha)看，只在(zai)辦公室看報(bao)告、聽(ting)(ting)匯(hui)報(bao)就做決定，失去(qu)三現主義(yi)精神，聽(ting)(ting)不到(dao)(dao)員(yuan)工真實聲音(yin)，易(yi)做出錯誤決策。 二(er)、視(shi)力(li)下降：看不到(dao)(dao)機會和危(wei)機，機會來臨時憑經驗(yan)判斷而錯過，危(wei)機來臨
價值觀是內心深處對事(shi)物的排序和(he)取(qu)舍。它平(ping)時(shi)低調，關鍵時(shi)刻影響決策。周(zhou)五朋(peng)友小麗約周(zhou)六(liu)相(xiang)聚(ju)，因周(zhou)六(liu)要給客戶(hu)(hu)講(jiang)課便改(gai)(gai)約。當晚(wan)媽媽眩(xuan)暈癥發作，毫不(bu)猶(you)豫送媽媽去醫(yi)院(yuan)并與客戶(hu)(hu)協商(shang)改(gai)(gai)時(shi)間(jian)。對朋(peng)友沒時(shi)間(jian)是因認為事(shi)業比朋(peng)友重要，當親情與事(shi)業沖突時(shi)選擇親情，
最(zui)近(jin)在幫助(zhu)企業做(zuo)年度(du)總(zong)結復(fu)盤(pan)，上(shang)次(ci)已對業績(ji)復(fu)盤(pan)做(zuo)了闡述，但(dan)忽略了部門管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)領導力(li)和管(guan)(guan)理能(neng)力(li)的自我復(fu)盤(pan)。每個人的領導力(li)和管(guan)(guan)理能(neng)力(li)會影響(xiang)目標完成和團隊協作(zuo)。管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)要從三(san)個維度(du)思(si)考。 一、反(fan)思(si)與上(shang)司過(guo)往合(he)作(zuo)中上(shang)司的具體需求，以及如何(he)溝通協作(zuo)
判斷一(yi)個人(ren)是否厲害，不是看(kan)(kan)其自(zi)吹自(zi)擂(lei)或自(zi)身(shen)能力有多強，而是看(kan)(kan)身(shen)邊有無牛人(ren)。小時候看(kan)(kan)《西(xi)游記》嫌(xian)棄唐僧，覺(jue)得他沒能力，只會讓悟(wu)空救他。如今再看(kan)(kan)，唐僧是卓越領導(dao)者。 一(yi)、目(mu)標感強。牢記初心，逢人(ren)便說從東土大唐來要去西(xi)天(tian)取(qu)經，取(qu)經途中雖歷經
老板(ban)一(yi)定是(shi)(shi)狠人，若要(yao)成為優秀老板(ban)需(xu)具備以下三(san)點： 一(yi)、目標(biao)感強(qiang)：在其面(mian)前只有是(shi)(shi)非對錯，不糾結。項目盈利則快速投(tou)入發展，不盈利立(li)馬(ma)砍掉，眼里(li)更(geng)多(duo)是(shi)(shi)目標(biao)達成，因為要(yao)活下去(qu)，而非殘忍。 二、自律(lv)性強(qiang)：沒(mei)有老板(ban)天天好吃懶(lan)做或(huo)只想著風花雪
在巨變(bian)時代，面對動蕩環(huan)境，如(ru)如(ru)不動伺機而(er)動很重(zhong)要。當(dang)下十億(yi)人工作養(yang)四億(yi)人，三十年后(hou)將是六億(yi)人養(yang)五億(yi)人，打工人內卷使白(bai)領人工變(bian)便(bian)宜，藍領工價(jia)變(bian)貴(gui)。如(ru)國(guo)內裝(zhuang)電(dian)視與美國(guo)價(jia)格(ge)(ge)差異、國(guo)內與香港麥當(dang)勞外賣(mai)價(jia)格(ge)(ge)變(bian)化等例子所示。判斷趨勢比(bi)預測未來容易，20
主(zhu)要(yao)探討(tao)了(le)什么樣的(de)領(ling)(ling)導(dao)值得(de)追(zhui)隨，即職(zhi)場(chang)貴人(ren)的(de)特質(zhi)，幫助職(zhi)場(chang)人(ren)士識(shi)別(bie)并選擇(ze)有益自身發展的(de)領(ling)(ling)導(dao)，具(ju)體內容如(ru)下。值得(de)追(zhui)隨的(de)領(ling)(ling)導(dao)特質(zhi)。 一、重(zhong)視(shi)下屬(shu)(shu)利(li)益并給予(yu)回報。真正值得(de)追(zhui)隨的(de)領(ling)(ling)導(dao)會惦記下屬(shu)(shu)利(li)益，對下屬(shu)(shu)付出給予(yu)實際回報。與之相反，有些領(ling)(ling)導(dao)只
管理(li)(li)者每天(tian)都在做(zuo)管理(li)(li)，而什么(me)是(shi)(shi)管理(li)(li)是(shi)(shi)個(ge)重要(yao)問(wen)題。先講一個(ge)案例，前天(tian)接(jie)到客戶需(xu)求，要(yao)在昨(zuo)天(tian)上(shang)午 9 點半到青島訪談(tan)，但負(fu)責該區域的咨詢顧問(wen)嚴重感冒，可能無法(fa)前往。“我” 了解其身體(ti)狀況后(hou)安(an)排其休(xiu)息，必要(yao)時讓其
空降的管(guan)理(li)(li)層(ceng)若想(xiang)(xiang)(xiang)存活，應去帶團(tuan)隊而非單純管(guan)理(li)(li)。因多數(shu)空降管(guan)理(li)(li)層(ceng)想(xiang)(xiang)(xiang)管(guan)卻管(guan)不好(hao)，最(zui)后陷入(ru)困境。來到(dao)新團(tuan)隊，需(xu)了解其(qi)情(qing)(qing)況。 一、團(tuan)隊中常有(you)老油子(zi)，難以(yi)推動，想(xiang)(xiang)(xiang)動他們可(ke)能因上(shang)級重視感情(qing)(qing)而受阻；還有(you)可(ke)能存在各種關系戶(hu)，更難處理(li)(li)。 二、好(hao)不
有同學因公司干(gan)部管理問題(ti)不知(zhi)如(ru)何下手(shou)，現分享干(gan)部管理思路。從(cong)人才管理循環看，包括選拔(ba)(ba)、培育(yu)、評價(jia)和流(liu)用(yong)。 一、選拔(ba)(ba)機(ji)制。 1. 選拔(ba)(ba)標準。是干(gan)部選拔(ba)(ba)基礎(chu)，衡量是否(fou)符(fu)合崗位要求。 2. 外部招聘(pin)甄選。選拔(ba)(ba)
2023 年與很多企業老(lao)板交(jiao)流(liu)，老(lao)板們常感慨無人替自(zi)己分憂(you)。原因主(zhu)要有以下幾點。 一、首先，老(lao)板不(bu)(bu)帶團隊，其結果是公司能力(li)上限(xian)取決于(yu)老(lao)板能力(li)高限(xian)。 二、其次，存在激勵不(bu)(bu)相容問題，老(lao)板掙錢而(er)員(yuan)工(gong)沒(mei)掙到錢，大(da)家心思不(bu)(bu)齊，無法形成(cheng)力(li)出
有(you)同學在人才盤(pan)點后(hou)發現人崗匹配(pei)結果不理(li)(li)想，這是因為人才盤(pan)點前缺少組織盤(pan)點環(huan)節。組織盤(pan)點包括(kuo)三方面內容。 一、組織能力盤(pan)點。公司戰略(lve)(lve)確定后(hou)，從業務價值鏈(lian)角度(du)，按照戰略(lve)(lve)目標要求對研發能力、市(shi)場能力、生產能力和(he)人才管理(li)(li)能力等(deng)進(jin)行評估(gu)，找出差
優秀(xiu)員工辭職對(dui)公司(si)損失巨大，因其(qi)培(pei)養(yang)成本高，其(qi)離職給公司(si)敲響三(san)個警鐘(zhong)： 一(yi)、分配(pei)機(ji)制(zhi)問題：員工收入與付出不成比(bi)例(li)，感覺不公平，說(shuo)明公司(si)分配(pei)機(ji)制(zhi)可能存(cun)在缺陷。 二、企業文(wen)化(hua)反(fan)思：公司(si)要思考企業文(wen)化(hua)建設是(shi)否(fou)為員工生活和(he)家庭做了貢獻，
很多人對老板(ban)不可(ke)或缺的能力有(you)不同看(kan)法(fa)，實際上(shang)老板(ban)真正不可(ke)或缺的能力有(you)三個： 一、戰略眼光：要能了解未來趨勢，從中發(fa)現與自身能力和資源匹配的商機，如同雷(lei)軍(jun)所說站(zhan)在風(feng)口上(shang)豬都能飛起來，老板(ban)要有(you)發(fa)現風(feng)口的能力。 二、組(zu)織能力：找到商機
評價(jia)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)水平，除看(kan)團隊業績外(wai)，還要看(kan)部門人(ren)(ren)(ren)員成(cheng)長速(su)度，最(zui)重要的是(shi)為公(gong)司(si)培養得(de)力干將(jiang)。杰克?韋爾奇說過(guo)，成(cheng)為管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)前成(cheng)功(gong)是(shi)自(zi)己(ji)成(cheng)長，成(cheng)為管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)后成(cheng)功(gong)與他(ta)人(ren)(ren)(ren)成(cheng)長相關，管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)通(tong)過(guo)成(cheng)就他(ta)人(ren)(ren)(ren)成(cheng)就自(zi)己(ji)。但(dan)有人(ren)(ren)(ren)擔憂徒(tu)弟能力超自(zi)己(ji)而頂替自(zi)己(ji)，對此可從
老板(ban)存(cun)在以下五種表現會(hui)讓員(yuan)工(gong)心(xin)寒，若(ruo)企業有這些問題(ti)，難以留住好(hao)員(yuan)工(gong)： 一、工(gong)資(zi)千年(nian)不變：員(yuan)工(gong)能力提升，自身(shen)價值(zhi)增加，但工(gong)資(zi)始(shi)終不漲，老板(ban)卻(que)愿花雙(shuang)倍薪(xin)(xin)資(zi)招新(xin)人(ren)，卻(que)不給(gei)老員(yuan)工(gong)加薪(xin)(xin)。 二(er)、死摳細節(jie)：對周報晚交一小時(shi)、員(yuan)工(gong)眼色表情(qing)不對等(deng)
判斷一(yi)個(ge)車間(jian)主(zhu)任是否(fou)值得培養(yang)，重點看其能否(fou)扛(kang)事，主(zhu)要體現(xian)在(zai)以下(xia)四個(ge)方(fang)面： 一(yi)、邏輯性(xing)(xing)強(qiang)：任何工作到手，能從目(mu)的、目(mu)標(biao)(biao)、關鍵行動路(lu)徑、達成計劃到結(jie)果性(xing)(xing)評價指標(biao)(biao)設(she)定快速拆解。 二、正(zheng)能量者：遇到問題不抱怨，積(ji)極想辦法解決并努(nu)力踐行。
領導(dao)為(wei)啥(sha)會袒護(hu)小(xiao)人(ren)(ren)？ 一(yi)、狗腿子因長在(zai)狗身上而得名，小(xiao)人(ren)(ren)能(neng)蹦跶(da)是因為(wei)領導(dao)默許，一(yi)個字 “絕”。 二(er)、沒人(ren)(ren)喜歡當(dang)壞人(ren)(ren)，領導(dao)也一(yi)樣，但壞人(ren)(ren)壞事總得有(you)人(ren)(ren)做。 三、有(you)些(xie)人(ren)(ren)正面競爭不過(guo)小(xiao)人(ren)(ren)，便依附(fu)領導(dao)耍陰招(zhao)，
通(tong)過觀察(cha)領導的(de)微表(biao)情和微動(dong)作(zuo)可洞悉其(qi)真(zhen)實(shi)意圖，以(yi)下是(shi)具(ju)體細節。 一、上(shang)(shang)司說(shuo)話時(shi)不抬(tai)頭不看人(ren)(ren)，是(shi)輕視下屬、認為其(qi)無能的(de)不良征兆。 二、上(shang)(shang)司從上(shang)(shang)往下看人(ren)(ren)，表(biao)現出優越感，喜好支配人(ren)(ren)，高(gao)傲自負。 三、上(shang)(shang)司久(jiu)(jiu)久(jiu)(jiu)盯住下屬看，是(shi)在等待更(geng)
之(zhi)前提(ti)到(dao)干部管理流程，干部勝任標準(zhun)是其第一環(huan)，建立(li)標準(zhun)方(fang)法如下(xia)。 一、崗位(wei)職(zhi)責梳理。明(ming)確組織對管理者角色的具體(ti)期(qi)待。 二(er)、制(zhi)定能(neng)力(li)(li)模(mo)型。基于需求分析(xi)確定成功(gong)管理者必需的能(neng)力(li)(li)素(su)質，一般分為(wei)基礎(chu)能(neng)力(li)(li)（如認知、學習、問題(ti)解決能(neng)力(li)(li)）、組
當下(xia)屬工作未達預期時，管(guan)理者(zhe)不應(ying)只是(shi)批(pi)評，而應(ying)與下(xia)屬共(gong)同探尋問(wen)題(ti)原因(yin)，多問(wen)幾(ji)個(ge) “為什么”。具體做法如下(xia)： 一、在內部找(zhao)原因(yin)：不要總是(shi)從外部找(zhao)問(wen)題(ti)，而應(ying)著眼于內部。 二、在主觀上找(zhao)問(wen)題(ti)：避免在客(ke)觀方面找(zhao)借(jie)
在職場中培養做(zuo)事和做(zuo)人兩(liang)種能力最重要。職場中優秀的(de)人有以下(xia)明顯表現。 一、是(shi)做(zuo)事角色轉(zhuan)換快、效率(lv)高、執行(xing)(xing)力強且(qie)結果導向。 二、是(shi)溝通無障礙(ai)，遇到障礙(ai)也能以解決問(wen)題為出發點進(jin)行(xing)(xing)良好溝通。 三、是(shi)有自己獨(du)有的(de)工作方式且(qie)學習(xi)能力
部門設置的(de)(de)五類常見問(wen)題(ti)及(ji)應對(dui)。 一、部門設置的(de)(de)重要性。 1. 部門是組織完成任(ren)務(wu)而(er)設的(de)(de)有權管轄(xia)事務(wu)的(de)(de)機(ji)構，能將業務(wu)工(gong)作(zuo)歸類，為(wei)崗位人員專業化提供可能，明確其(qi)分(fen)工(gong)與職責是提高組織效率和(he)促進團隊協作(zuo)的(de)(de)關鍵。 二、五類
空降高管若要(yao)快速存活下來，核心(xin)需做好三件事： 一、對齊目標：具(ju)備老(lao)板(ban)思維，明確老(lao)板(ban)招聘自(zi)己(ji)想解決的問(wen)題(ti)及企業(ye)年度目標，從中提(ti)煉當下工作計劃，與老(lao)板(ban)深入交流以獲支持和資源。 二(er)、盤(pan)點團(tuan)隊：新到企業(ye)要(yao)對團(tuan)隊和組織摸(mo)底，了解人情世故與
員工不(bu)服管(guan)一(yi)招搞(gao)定！本質上是因為他(ta)(ta)(ta)(ta)對你的(de)需求(qiu)，已(yi)經低(di)于你對他(ta)(ta)(ta)(ta)的(de)需求(qiu)了(le)，要從(cong)以下四個方面解決(jue)： 一(yi)、降(jiang)低(di)對他(ta)(ta)(ta)(ta)的(de)需求(qiu)。就是要證明(ming)很多工作沒(mei)有他(ta)(ta)(ta)(ta)一(yi)樣(yang)可以完(wan)成。 二、大(da)膽(dan)啟用新(xin)人。安排(pai)在他(ta)(ta)(ta)(ta)身邊，讓他(ta)(ta)(ta)(ta)有危機感。 三、減少(shao)資源的(de)支(zhi)持。
剛(gang)被提拔為管(guan)理新(xin)(xin)手(shou)，若想快速穩定人心(xin)、做出業績并(bing)讓領導刮(gua)目相(xiang)看，可從以(yi)下三(san)招入手(shou)： 第一招：和上級同步現階段工作重(zhong)點(dian)。上級布置工作任務時(shi)，不管(guan)提及幾個任務，新(xin)(xin)手(shou)管(guan)理者(zhe)先鎖定一到兩個重(zhong)要(yao)且(qie)緊急(ji)的項目，因(yin)為新(xin)(xin)手(shou)管(guan)理百分之九十九的失敗(bai)案例都
在企業中，提(ti)(ti)拔干部(bu)常看(kan)重績效，許多業務能力強的人(ren)(ren)被提(ti)(ti)拔為管(guan)理者，但部(bu)分(fen)人(ren)(ren)轉型會(hui)很痛苦(ku)，小愛(ai)便是其中一員(yuan)。小愛(ai)所在公司有千人(ren)(ren)規模，她(ta)入(ru)職七年(nian)(nian)從(cong)職場小白成(cheng)長為銷冠，年(nian)(nian)銷售額達(da)五百(bai)萬(wan)(wan)，年(nian)(nian)收入(ru)從(cong)五萬(wan)(wan)漲至三(san)十(shi)萬(wan)(wan)，其目標(biao)是五年(nian)(nian)內年(nian)(nian)薪(xin)達(da)三(san)百(bai)萬(wan)(wan)。然而，小愛(ai)
領(ling)導(dao)暗中幫助(zhu)員工(gong)(gong)的七個表現(xian)。 一、安排核心工(gong)(gong)作(zuo)且(qie)詳(xiang)細指(zhi)導(dao)，創造完成(cheng)條件(jian)。 二(er)、工(gong)(gong)作(zuo)出錯時(shi)，在上級面前(qian)解釋、分(fen)擔責任，私(si)下幫助(zhu)成(cheng)長。 三(san)、處理跨部門爭執時(shi)，公(gong)平公(gong)正，維護員工(gong)(gong)權(quan)益(yi)。 四、為員工(gong)(gong)制定(ding)職業(ye)發展計劃，傳授經驗
有人(ren)咨(zi)詢，自(zi)己學(xue)了(le)線上(shang)(shang)網課或(huo)線下培訓的人(ren)力資(zi)源實操后，在崗位上(shang)(shang)仍做(zuo)不(bu)好工(gong)作(zuo)(zuo)。原因在于(yu)很多時候學(xue)習的只是表面的工(gong)作(zuo)(zuo)流(liu)程、操作(zuo)(zuo)行為、專業術語以(yi)及國家相(xiang)關標(biao)準，會(hui)流(liu)程不(bu)代表能(neng)解決問題(ti)。做(zuo)任(ren)何工(gong)作(zuo)(zuo)都會(hui)遇到問題(ti)。 一、首先要(yao)進(jin)行分(fen)析，找到原因后