績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)要(yao)(yao)強(qiang)調(diao)業(ye)績(ji)(ji)和個(ge)(ge)(ge)人發展(zhan)(zhan)配合(he)。績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)的(de)(de)(de)一個(ge)(ge)(ge)重要(yao)(yao)作(zuo)用就是(shi)(shi)決定員工職位的(de)(de)(de)升遷或調(diao)動，以及評估個(ge)(ge)(ge)人的(de)(de)(de)優勢(shi)和需(xu)要(yao)(yao)改進的(de)(de)(de)地方。我們(men)(men)發現很多企(qi)(qi)業(ye)做績(ji)(ji)效(xiao)考核對于(yu)業(ye)績(ji)(ji)更關注，但對個(ge)(ge)(ge)人發展(zhan)(zhan)方面不(bu)是(shi)(shi)很關注，我們(men)(men)績(ji)(ji)效(xiao)考核實(shi)際上是(shi)(shi)什(shen)(shen)么(me)作(zuo)用？企(qi)(qi)業(ye)績(ji)(ji)效(xiao)考核跟績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)到底有什(shen)(shen)么(me)不(bu)同(tong)？我們(men)(men)的(de)(de)(de)觀點就是(shi)(shi):績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)更強(qiang)調(diao)業(ye)績(ji)(ji)和個(ge)(ge)(ge)人發展(zhan)(zhan)配合(he)。但績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)和個(ge)(ge)(ge)人發展(zhan)(zhan)又是(shi)(shi)不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)，在績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)過程里，要(yao)(yao)了解每個(ge)(ge)(ge)人的(de)(de)(de)優勢(shi)和不(bu)足(zu)，同(tong)時在評估完之(zhi)后，要(yao)(yao)關注給予他什(shen)(shen)么(me)樣的(de)(de)(de)培(pei)訓(xun)。
我們(men)做完績(ji)效管理后，對每(mei)(mei)個(ge)(ge)人(ren)的(de)優勢和不(bu)足做了評(ping)(ping)估(gu)(gu)(gu)，但(dan)他(ta)的(de)發展(zhan)意向是(shi)(shi)(shi)否得(de)到(dao)了評(ping)(ping)價呢？我們(men)有(you)沒(mei)有(you)判斷出該給他(ta)提供什(shen)么(me)樣(yang)的(de)培(pei)(pei)(pei)訓？比如(ru)的(de)2002年聯想公(gong)司(si)，公(gong)司(si)有(you)800多(duo)人(ren)，每(mei)(mei)年的(de)培(pei)(pei)(pei)訓經(jing)費是(shi)(shi)(shi)37萬元(yuan)，那(nei)時(shi)候每(mei)(mei)個(ge)(ge)部(bu)門都不(bu)太支(zhi)持做培(pei)(pei)(pei)訓，一是(shi)(shi)(shi)本來工作很(hen)忙，另外他(ta)們(men)覺(jue)得(de)做培(pei)(pei)(pei)訓是(shi)(shi)(shi)在浪費時(shi)間。現在公(gong)司(si)的(de)培(pei)(pei)(pei)訓經(jing)費增(zeng)長(chang)(chang)到(dao)700萬左(zuo)右(you)，費用增(zeng)長(chang)(chang)的(de)背后是(shi)(shi)(shi)需(xu)求(qiu)的(de)支(zhi)撐，也(ye)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)說業(ye)務部(bu)門現在關(guan)注培(pei)(pei)(pei)訓，在他(ta)們(men)評(ping)(ping)估(gu)(gu)(gu)完以(yi)后，可以(yi)看出員工的(de)哪些(xie)方面能力還需(xu)要(yao)提升，大家(jia)于(yu)是(shi)(shi)(shi)發現個(ge)(ge)人(ren)的(de)培(pei)(pei)(pei)訓需(xu)求(qiu)是(shi)(shi)(shi)跟公(gong)司(si)業(ye)績(ji)目標(biao)一致的(de)，所以(yi)進(jin)而評(ping)(ping)估(gu)(gu)(gu)他(ta)的(de)個(ge)(ge)人(ren)發展(zhan)的(de)目標(biao)和培(pei)(pei)(pei)訓目標(biao)。
當(dang)然，還應輔(fu)(fu)以其(qi)他的(de)(de)輔(fu)(fu)助發展措施(shi)進行培訓，比如個人教(jiao)練，我們稱之(zhi)為企業內(nei)部輔(fu)(fu)導(dao)。這非常重要(yao)，把輔(fu)(fu)導(dao)主管對員工(gong)的(de)(de)輔(fu)(fu)導(dao)當(dang)作業績(ji)考(kao)核的(de)(de)一部分(fen)，這也是提升人才儲備很重要(yao)的(de)(de)一個措施(shi)。
怎樣(yang)進行(xing)能力評(ping)估也是一個關鍵(jian)所在。有人說(shuo)用360度(du)考核(he)等，其(qi)實都(dou)無所謂，但是對能力的(de)(de)評(ping)估應該(gai)納入(ru)公司績效管(guan)理(li)制(zhi)度(du)的(de)(de)重要組成部分。有人說(shuo)啟用末位淘汰制(zhi)，如果強制(zhi)排序(xu)的(de)(de)話，對最后的(de)(de)5%或10%，都(dou)要做績效管(guan)理(li)的(de)(de)繼續(xu)，幫助他來提升。不管(guan)哪個公司，對業績不佳的(de)(de)員(yuan)工都(dou)應該(gai)有最起碼的(de)(de)績效改(gai)善計劃(hua)，否則就很可(ke)能形(xing)成大鍋(guo)飯(fan)。
以百事為例，他們采(cai)用崗位(wei)輪(lun)換(huan)制度，同時對(dui)個人進行360度評估以后，加強對(dui)個人能力的(de)反饋。公司(si)高層(ceng)經理對(dui)所有有潛力的(de)員(yuan)工(gong)進行審(shen)核，通過每一個人的(de)發展計劃，包(bao)括對(dui)新員(yuan)工(gong)進行技(ji)術技(ji)能培訓(xun)、專業技(ji)能培訓(xun)、領導才(cai)能培訓(xun)、文(wen)化以及價(jia)值觀的(de)培訓(xun)等(deng)，來設(she)計培訓(xun)體系。公司(si)強調的(de)是(shi)個人發展的(de)重(zhong)要(yao)性。
關(guan)(guan)(guan)(guan)鍵(jian)(jian)人才(cai)的績效評估。無(wu)論在(zai)什么樣的公司，不(bu)管(guan)從什么層面來(lai)講，對關(guan)(guan)(guan)(guan)鍵(jian)(jian)崗位(wei)的管(guan)理，都(dou)占(zhan)有舉足(zu)輕(qing)重的地位(wei)。在(zai)傳統行業(ye)(ye)里(li)，關(guan)(guan)(guan)(guan)鍵(jian)(jian)崗位(wei)相(xiang)對是固(gu)定(ding)的。但是在(zai)快速變化的企(qi)業(ye)(ye)里(li)邊，有些(xie)崗位(wei)每年(nian)都(dou)會更新，所(suo)以要強調對關(guan)(guan)(guan)(guan)鍵(jian)(jian)人才(cai)的管(guan)理，而不(bu)是去強調某個(ge)崗位(wei)是否關(guan)(guan)(guan)(guan)鍵(jian)(jian)。著(zhu)眼(yan)于關(guan)(guan)(guan)(guan)鍵(jian)(jian)人才(cai)，因為(wei)關(guan)(guan)(guan)(guan)鍵(jian)(jian)人才(cai)決(jue)定(ding)了(le)企(qi)業(ye)(ye)是否能實(shi)現相(xiang)應的發展戰略。
我(wo)們(men)(men)制訂了后(hou)(hou)(hou)備人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)的(de)檔(dang)案和培訓計劃(hua)。很(hen)多公司都有(you)后(hou)(hou)(hou)備人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)庫，他們(men)(men)把管理人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)和專業人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)分開(kai)排序，我(wo)們(men)(men)做法(fa)不同之處在(zai)于，我(wo)們(men)(men)關(guan)注前(qian)一(yi)(yi)(yi)百名或前(qian)二百名的(de)那些關(guan)鍵(jian)人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)，進入(ru)他們(men)(men)的(de)檔(dang)案。有(you)個很(hen)簡單的(de)方(fang)法(fa)，某個部門的(de)檔(dang)案，在(zai)員(yuan)工晉(jin)升一(yi)(yi)(yi)定(ding)級別后(hou)(hou)(hou)就能(neng)夠打開(kai)一(yi)(yi)(yi)個文件(jian)夾看到(dao)。公司在(zai)發展(zhan)變(bian)化的(de)時候，往往很(hen)難關(guan)注到(dao)每一(yi)(yi)(yi)個人(ren)(ren)(ren)(ren)，但(dan)是如果關(guan)注20%到(dao)30%的(de)關(guan)鍵(jian)人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)，那么對公司來講，就不會因為人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)的(de)流(liu)失(shi)導(dao)致(zhi)手忙腳亂。
對關鍵人才管(guan)理(li)重要一點，就是考(kao)核并區分關鍵人才和一般人才的業績潛力。
對公(gong)(gong)司內部(bu)的(de)(de)(de)組(zu)織人員情況，要進行定(ding)期的(de)(de)(de)評(ping)估。在(zai)(zai)百(bai)事(shi)，很多子公(gong)(gong)司都有一(yi)(yi)個大表，叫做后備(bei)(bei)人才(cai)計劃(hua)。在(zai)(zai)檔案里面(mian)，包括姓名、服(fu)務(wu)年限、工(gong)作(zuo)水(shui)平、業(ye)績、是(shi)否具有提升(sheng)的(de)(de)(de)潛力、提升(sheng)的(de)(de)(de)潛力、等級等。一(yi)(yi)看這張(zhang)表，就會非常(chang)清楚，在(zai)(zai)某個崗位上面(mian)有哪些(xie)后備(bei)(bei)人才(cai)，這個人的(de)(de)(de)姓名、是(shi)否有某些(xie)心理(li)準備(bei)(bei)、受過相(xiang)應(ying)的(de)(de)(de)培訓、工(gong)作(zuo)狀(zhuang)況如何，一(yi)(yi)目了(le)然。在(zai)(zai)公(gong)(gong)司內部(bu)貼了(le)組(zu)織結構圖，是(shi)一(yi)(yi)千多名經理(li)人員的(de)(de)(de)簡介，公(gong)(gong)司可以模擬(ni)各種人事(shi)安排(pai)，從而找出最佳的(de)(de)(de)人員流動(dong)計劃(hua)，做出相(xiang)應(ying)的(de)(de)(de)人員調整。
關鍵崗位的任命(ming)和流動(dong)程(cheng)序，決定于兩(liang)個(ge)(ge)指標，一個(ge)(ge)來自于業績(ji)(ji)評(ping)估(gu)(gu)(gu)(gu)，主要業績(ji)(ji)的評(ping)估(gu)(gu)(gu)(gu)，關鍵績(ji)(ji)效的評(ping)估(gu)(gu)(gu)(gu)。他的業績(ji)(ji)完(wan)成(cheng)情(qing)況比如(ru)每個(ge)(ge)季度考(kao)核一次，并(bing)且是(shi)能夠考(kao)核的。我們用了(le)360度的能力考(kao)核，但是(shi)在實施的時候，要建立一個(ge)(ge)有效的評(ping)估(gu)(gu)(gu)(gu)系統(tong)，軟性指標包括很(hen)多方面，比如(ru)領(ling)導力、管理能力、個(ge)(ge)人品德(de)等。如(ru)美國(guo)要對公(gong)司(si)員工的職業道德(de)和反欺詐行(xing)為準(zhun)則(ze)進行(xing)評(ping)估(gu)(gu)(gu)(gu)和審計，這個(ge)(ge)方面也是(shi)評(ping)估(gu)(gu)(gu)(gu)的一個(ge)(ge)因素(su)。至于多種(zhong)獎勵成(cheng)果，就不(bu)一一闡述了(le)。總(zong)之，在評(ping)估(gu)(gu)(gu)(gu)完(wan)了(le)以(yi)后，應該配合多種(zhong)計劃，不(bu)應該評(ping)估(gu)(gu)(gu)(gu)完(wan)了(le)以(yi)后沒有結果，薪酬體(ti)現(xian)只是(shi)其中的一部分，并(bing)不(bu)代表所有的東西，非物質性的獎勵可(ke)能更重要。
我們(men)在(zai)做績效管理的(de)(de)時候(hou)，有(you)(you)(you)一個很(hen)重要(yao)的(de)(de)原則，就是(shi)評估(gu)團隊(dui)同時獎(jiang)勵個人(ren)(ren)，即評估(gu)這個團隊(dui)的(de)(de)業(ye)績同時獎(jiang)給(gei)(gei)業(ye)績超(chao)標的(de)(de)人(ren)(ren)。在(zai)原來(lai)做績效評估(gu)的(de)(de)時候(hou)，剛(gang)開始發現(xian)有(you)(you)(you)70%的(de)(de)獎(jiang)金獎(jiang)給(gei)(gei)了(le)(le)70%的(de)(de)人(ren)(ren)，結果(guo)好(hao)多人(ren)(ren)才，尤其(qi)那(nei)些業(ye)績超(chao)標的(de)(de)人(ren)(ren)，認為像吃大鍋飯(fan)，干得好(hao)也(ye)拿(na)不了(le)(le)多少工(gong)資(zi)，干得不好(hao)的(de)(de)也(ye)少不了(le)(le)多少，覺得沒有(you)(you)(you)勁頭。我們(men)甚至發現(xian)沒有(you)(you)(you)達標的(de)(de)人(ren)(ren)都會拿(na)到(dao)獎(jiang)金，理由(you)是(shi)沒有(you)(you)(you)達標不是(shi)他的(de)(de)原因，是(shi)外部(bu)市場變化快(kuai)，所以這種績效激勵對整個團隊(dui)是(shi)有(you)(you)(you)害(hai)無利的(de)(de)。
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