那么，企業管理者對績效管理往往有哪些誤解和錯誤認知呢？讓我們列舉幾點，供大家自查自檢。
一、績效管理是人力資源部的工作
在企業績效管理的實踐中，此類案例屢見不鮮。公司領導高度重視績效管理，人力資源部門大力推進績效管理。但是，各部門領導和員工對績效管理的了解還不夠。他們總是認為績效管理是人力資源部門或人事部門的事情。
只(zhi)要公司(si)的(de)決策(ce)領導大力推(tui)動(dong)，相信(xin)各級(ji)管理者(zhe)和員工都(dou)會逐(zhu)步(bu)接(jie)受績(ji)(ji)效(xiao)管理。隨著績(ji)(ji)效(xiao)管理的(de)深(shen)入，各級(ji)管理者(zhe)和員工都(dou)將從績(ji)(ji)效(xiao)管理中(zhong)受益，績(ji)(ji)效(xiao)管理將受到各級(ji)管理者(zhe)和員工的(de)重視。
二、績效考核是績效管理，績效考核是要挑員工的錯
實際上，績效管理和績效考核是不同的。績效管理是一個完整的循環，它包括績效規劃、績效咨詢與溝通、績效評價和績效結果應用。績效管理的目的不是為了支付績效工資和獎金，也不是為了增加工資，這都是手段。績效管理的目的是不斷提高組織和個人的績效，確保企業發展目標的實現。績效考核是正確評價一個組織或個人的績效，以便有效地激勵。它是績效管理中最重要的環節。如果績效管理取得成效，就要做好上述四個方面的工作，否則就達不到績效改進的效果。
而(er)績(ji)效(xiao)評估(gu)也(ye)不是(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)過錯(cuo)。績(ji)效(xiao)考核的(de)目標是(shi)積(ji)極(ji)的(de)，也(ye)是(shi)消極(ji)的(de)。表揚員(yuan)(yuan)工(gong)做得(de)好(hao)，甚(shen)至有物(wu)質(zhi)和精神(shen)上的(de)獎勵，而(er)對于員(yuan)(yuan)工(gong)做得(de)不好(hao)的(de)地(di)方(fang)，他(ta)們應該討論低績(ji)效(xiao)員(yuan)(yuan)工(gong)，并給出建議和改進計(ji)劃(hua)。
三、績效考核重而輕績效管理
在績效管理的實施過程中，許多管理者更多地關注績效考核，而對績效管理的其他方面關注較少，這是企業首次嘗試績效管理時經常遇到的問題。績效管理是一個系統，包括四個階段：績效規劃、績效反饋、績效考核和績效激勵與發展。
以績(ji)效計劃為例，許多企業績(ji)效考核工(gong)作(zuo)難(nan)以實(shi)施的(de)(de)原因是績(ji)效計劃不合理。如果有(you)些(xie)員工(gong)設定了太(tai)高的(de)(de)績(ji)效目標(biao)，無論他們(men)多么(me)努力，他們(men)都無法(fa)實(shi)現(xian)目標(biao)，比(bi)如有(you)些(xie)員工(gong)績(ji)效目標(biao)相(xiang)對較低(di)，很(hen)容易實(shi)現(xian)目標(biao)，而有(you)些(xie)員工(gong)設定得更高，很(hen)難(nan)使這種事(shi)實(shi)上(shang)的(de)(de)內(nei)部不公(gong)正，這將對員工(gong)的(de)(de)積(ji)極性產生很(hen)大的(de)(de)影響。制定合理可行的(de)(de)績(ji)效目標(biao)至關重(zhong)要，科學合理的(de)(de)績(ji)效規劃是績(ji)效管理成功的(de)(de)關鍵環節(jie)。
四、過度追求量化指標，否認的主觀因素在績效考核中的積極作用
量(liang)化(hua)指標(biao)(biao)(biao)在績效考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)指標(biao)(biao)(biao)體系中發(fa)揮著(zhu)(zhu)重(zhong)要作用，對保證績效考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)結果(guo)的公(gong)正性和客觀性發(fa)揮著(zhu)(zhu)重(zhong)要作用。但是，量(liang)化(hua)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)指標(biao)(biao)(biao)并不(bu)意味著(zhu)(zhu)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)結果(guo)必然公(gong)平(ping)公(gong)正。公(gong)平(ping)公(gong)正的考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)結果(guo)不(bu)一定(ding)都(dou)是量(liang)化(hua)指標(biao)(biao)(biao)。從某種程度上說，要求所有量(liang)化(hua)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)指標(biao)(biao)(biao)的管理(li)者都(dou)是不(bu)稱(cheng)職的，說明他們沒有能力正確評價(jia)下屬(shu)的工(gong)作條件。
五、對績效管理的效果存在不切實際的幻想，不能持久
績效(xiao)管(guan)理(li)(li)影響著各級管(guan)理(li)(li)者和(he)員(yuan)工(gong)的經營理(li)(li)念。同時，績效(xiao)管(guan)理(li)(li)在促(cu)進(jin)和(he)鼓勵員(yuan)工(gong)改(gai)進(jin)工(gong)作(zuo)方法、提高績效(xiao)方面發揮了(le)巨大作(zuo)用，但(dan)這些(xie)變(bian)化是漸進(jin)的，不是一蹴(cu)而就的。只(zhi)要(yao)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)持續下去(qu)，就一定會有效(xiao)，績效(xiao)管(guan)理(li)(li)的效(xiao)果也逐漸顯現(xian)出來。
六、盲目模仿他人成功的績效管理方法
不(bu)管自己的特色(se)，一味地模仿，跟隨其他企業的管理實(shi)踐，只(zhi)能(neng)導致水(shui)土不(bu)服。有沒(mei)有“*實(shi)踐”，只(zhi)有在管理“最適合”的做法。同樣，績(ji)效管理，只(zhi)對企業而言，戰(zhan)略和(he)業務目(mu)標，價值(zhi)觀和(he)企業文化全面診斷的發展，才能(neng)對癥下藥(yao)，找到(dao)能(neng)解(jie)決(jue)本企業績(ji)效問題的千金妙方。
七、強調員工個人績效，忽視企業整體績效管理
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)主要目(mu)的(de)(de)(de)(de)是(shi)實現(xian)企(qi)(qi)(qi)業的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略和(he)(he)管(guan)理(li)(li)目(mu)標，其手段是(shi)通(tong)過實現(xian)員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)個(ge)人(ren)目(mu)標來實現(xian)企(qi)(qi)(qi)業的(de)(de)(de)(de)整體(ti)目(mu)標。一(yi)家飲料企(qi)(qi)(qi)業只對員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)個(ge)人(ren)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)進(jin)行(xing)評(ping)估，而(er)沒有(you)從企(qi)(qi)(qi)業的(de)(de)(de)(de)整體(ti)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)出發，結果表明：良好的(de)(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)不能給企(qi)(qi)(qi)業帶來優異的(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)。高績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)企(qi)(qi)(qi)業往(wang)往(wang)設有(you)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)委員(yuan)會，由(you)企(qi)(qi)(qi)業高級管(guan)理(li)(li)人(ren)員(yuan)親自領導。他(ta)們(men)的(de)(de)(de)(de)成員(yuan)包括規(gui)劃(hua)、財務、人(ren)力(li)資源和(he)(he)其他(ta)部門(men)的(de)(de)(de)(de)主管(guan)。他(ta)們(men)的(de)(de)(de)(de)任(ren)務是(shi)確保企(qi)(qi)(qi)業的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略和(he)(he)業務目(mu)標能夠層層分解(jie)為(wei)單個(ge)員(yuan)工(gong)，使員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)目(mu)標和(he)(he)企(qi)(qi)(qi)業目(mu)標協調一(yi)致，不僅管(guan)理(li)(li)員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，而(er)且將團隊、部門(men)和(he)(he)企(qi)(qi)(qi)業的(de)(de)(de)(de)整體(ti)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)有(you)機地聯系(xi)在(zai)一(yi)起，得到很好的(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)。
八、績效考核管理系統建立后一勞永逸
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)系(xi)統(tong)不是一個(ge)靜態的(de)(de)、僵化的(de)(de)系(xi)統(tong)。績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)體系(xi)的(de)(de)建(jian)立(li)并不等于管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)工作(zuo)的(de)(de)一勞(lao)永逸。從泰勒的(de)(de)科學管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)理(li)論和(he)霍(huo)克的(de)(de)實(shi)驗到管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)學大師*提出的(de)(de)目標管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)、關(guan)鍵績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標和(he)平衡(heng)計(ji)分卡(ka)，西(xi)方管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)和(he)企(qi)業管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)實(shi)踐者(zhe)對績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)的(de)(de)探索和(he)改進從未停止。另外(wai)，績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)實(shi)踐是否適合企(qi)業，在管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)實(shi)踐中(zhong)應根據企(qi)業的(de)(de)特殊文化進行何種(zhong)修改，以及(ji)如何利用各(ge)種(zhong)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)工具的(de)(de)優勢是企(qi)業管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)，特別是高層(ceng)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)必須不斷思考和(he)解決(jue)的(de)(de)問題(ti)。
九、用盡考核評估指標
一些企業管理者要檢查的一切，無論細節，員工誰做的工作，我們必須研究，或者員工偷懶，不愿意從事評估是行不通的。
其實，考核指標的選擇一定要非常慎重。有許多指標可以用來評估。企業應該找到能夠驅動價值創造的績效目標，并判斷其對企業的影響。太多的評價指標只會分散員工的注意力，讓員工不得不“眉毛胡子一把抓”。對于企業來說，就是管理成本。包羅萬象的瑣碎措施只會增加管理成本，分散管理者和員工的注意力。
一些企業管理者要檢查的一切，無論細節，員工誰做的工作，我們必須研究，或者員工偷懶，不愿意從事評估是行不通的。
其實，考(kao)核指(zhi)標的(de)(de)選擇一定要非常慎重。有許多(duo)指(zhi)標可(ke)以用來評(ping)(ping)估。企(qi)業(ye)應該找到能夠驅動價(jia)值創(chuang)造的(de)(de)績效目標，并判斷其對企(qi)業(ye)的(de)(de)影(ying)響。太(tai)多(duo)的(de)(de)評(ping)(ping)價(jia)指(zhi)標只會分散(san)員工(gong)(gong)的(de)(de)注(zhu)(zhu)意(yi)力，讓(rang)員工(gong)(gong)不(bu)得不(bu)“眉毛(mao)胡(hu)子一把抓”。對于企(qi)業(ye)來說(shuo)，就是管理成本。包羅萬(wan)象的(de)(de)瑣碎措(cuo)施只會增加管理成本，分散(san)管理者和員工(gong)(gong)的(de)(de)注(zhu)(zhu)意(yi)力。
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