在2020年開始的(de)時候，有一句很(hen)流行的(de)話(hua)：2020是最難熬的(de)一年，現在看來(lai)，這種難熬在全球(qiu)疫(yi)情反復的(de)情況下，還得再熬上幾(ji)年，甚至(zhi)更長時間。
對于(yu)創(chuang)業者，對于(yu)ceo，在這種疫(yi)情反復，經濟蕭條(tiao)的(de)情況下，尤(you)其是(shi)在中(zhong)國的(de)我(wo)們，創(chuang)業者必須學會以下8招修煉，應該還是(shi)有機(ji)會生存下來(lai)，甚至有機(ji)會彎道超車的(de)。
首先從頂(ding)(ding)層設計上，結合我們(men)咨詢的客(ke)戶來談談，大概作對了這3方(fang)面(mian)，2022年把這頂(ding)(ding)層規劃3方(fang)面(mian)做好，依然可以活下來，甚至逆勢增(zeng)長(chang)！
第一招：轉(zhuan)型創新，賽道區隔！
轉型創新(xin)有很多方面，技(ji)術創新(xin)、模(mo)式創新(xin)，但最主(zhu)要的是能做到賽道區隔！
2021年4月初，我們(men)接了個(ge)物流(liu)公司的咨詢項目，廣州的威都(dou)物流(liu)公司！他們(men)選擇的賽道就是跨境物流(liu)，尤其(qi)是關鍵資源聚集(ji)的非洲物流(liu)！
這樣一來(lai)在(zai)(zai)國外疫情肆虐(nve)的(de)情況下，只有中(zhong)國供(gong)應鏈能出(chu)海，跨境訂單增速，從而(er)帶動他(ta)們在(zai)(zai)2020年2021年每(mei)年3倍增速發展！
第二(er)招：抱團取暖(nuan)，合(he)伙裂變！
在競爭加劇的情(qing)況下(xia)，比拼(pin)價格，不如抱團產業鏈，共同抵抗(kang)寒冬，抱團取暖(nuan)，合伙裂(lie)變！
只有把利(li)益相(xiang)關者的資源整合半徑擴大(da)，形(xing)成產業鏈抱團，才(cai)能做到輕(qing)資產、低(di)成本、快速裂變！
正點(dian)方略在2021年(nian)11月份，為安徽合(he)肥的農(nong)業平臺直農(nong)科(ke)服做了合(he)伙人與股(gu)權設計咨詢(xun)項目，并且(qie)是深(shen)度賦能陪跑(pao)式合(he)作！助力直農(nong)科(ke)服快(kuai)速裂變，抱團資源門店，輕資產(chan)快(kuai)跑(pao)！
第三招：鏈接資本，規劃(hua)資本路線，資本上(shang)市！
資本(ben)只(zhi)有在(zai)贏利型企業中才能實現它(ta)的(de)(de)價(jia)值，但目(mu)前房地產、消費(fei)互聯網(wang)基本(ben)到頂(ding)，脫虛向實，資本(ben)的(de)(de)去(qu)向只(zhi)有實體。
所(suo)以我們看到很多資本(ben)走向餐飲、走向硬科技實體企業！一旦你企業鏈接上資本(ben)，基本(ben)就(jiu)進入快車道了(le)！
最(zui)近幾年來(lai)，GDP增速的(de)持續下降，引起各種(zhong)擔憂(you)。然(ran)而，從(cong)企業微(wei)觀的(de)經(jing)營層(ceng)面(mian)，我們認為還有很(hen)多的(de)事(shi)情應該做(zuo)(zuo)(zuo)、可以做(zuo)(zuo)(zuo)、值(zhi)得做(zuo)(zuo)(zuo)。 這就(jiu)是機(ji)會，我們稱之管理(li)紅(hong)(hong)利(li)、組織(zhi)紅(hong)(hong)利(li)。
在這(zhe)樣(yang)的大(da)環(huan)境(jing)下，如果(guo)我(wo)們還不注重管(guan)理，恐怕就會出(chu)現各種致命的危機(ji)(ji)，一定要大(da)膽(dan)的座(zuo)組織變革，管(guan)理升級，才有機(ji)(ji)會出(chu)頭(tou)。
面對(dui)新的一年(nian)，2022年(nian)，作為(wei)創業(ye)者，作為(wei)企業(ye)經(jing)營核(he)心的CEO群體，應(ying)該(gai)有哪些關鍵修(xiu)煉呢(ni)？5招(zhao)修(xiu)煉
第4招：現金(jin)流-現金(jin)為王(wang)
企業管理中，很(hen)多(duo)企業有利(li)潤，但沒現金流。
抓現(xian)金流，是(shi)企(qi)業永(yong)恒的(de)主(zhu)題。在(zai)形勢好的(de)時(shi)候，有收入就有利潤，但是(shi)在(zai)“寒(han)冬”時(shi)期，市場競爭變(bian)化、環(huan)境資源變(bian)化，導致很多企(qi)業資金緊張，現(xian)金流遇(yu)到嚴峻的(de)考驗。
比如2020年疫情剛爆發，海底撈(lao)、西貝的(de)哭(ku)窮，就是(shi)現金(jin)流在特殊環境下(xia)，還能撐(cheng)多久的(de)問題。這種情況下(xia)，如何“抓”現金(jin)流？
在財(cai)務的角(jiao)度， 現金流(liu)主要(yao)分為(wei)經(jing)營(ying)性現金流(liu)、投(tou)資性現金流(liu)、籌(chou)資性現金流(liu)。
我們重點(dian)探(tan)討經(jing)(jing)營(ying)性(xing)(xing)現金(jin)流。首(shou)先，我們從經(jing)(jing)營(ying)管理而非會計的角度，更(geng)通俗(su)地來解析影響經(jing)(jing)營(ying)性(xing)(xing)現金(jin)流的因素(su)，主要有現金(jin)收入、應(ying)收帳款，付現成本費用、應(ying)付帳款，以及庫存等(deng)。
第一(yi)，改善(shan)(shan)盈(ying)利情況，做大(da)凈利潤(run)，帶來(lai)現金(jin)流。收(shou)入一(yi)定(ding)要盡可能(neng)增加，成(cheng)本一(yi)定(ding)要盡可能(neng)控制，這樣(yang)才能(neng)通(tong)過“剪刀差”來(lai)改善(shan)(shan)盈(ying)利。
第二，控(kong)制帳面(mian)利潤，加強信用管(guan)理，收(shou)入(ru)上一定(ding)要控(kong)制并(bing)盡(jin)可(ke)能(neng)減少(shao)應收(shou)帳款。為什么有的(de)企業增長看上去也不(bu)錯、賬面(mian)利潤可(ke)觀，但是卻在(zai)出現(xian)風險的(de)時候現(xian)金入(ru)不(bu)敷(fu)出，突然(ran)間舉步維艱？
第三，砍掉不(bu)必要的成本(ben)(ben)，控制成本(ben)(ben)費用。成本(ben)(ben)、費用的節省是最(zui)直接(jie)改善利(li)潤(run)、增加現金流的做法。
尤(you)其是在(zai)企(qi)業(ye)經營中(zhong)的必備成(cheng)本(ben)，人(ren)（人(ren)工(gong)成(cheng)本(ben)）、場（租金成(cheng)本(ben)）、貨（產(chan)品成(cheng)本(ben)）3者(zhe)的成(cheng)本(ben)，要盡可能做到(dao)人(ren)均利潤倍增，場、貨的成(cheng)本(ben)轉移，才能做到(dao)輕資產(chan)運作，企(qi)業(ye)發(fa)展才能跑起來。
第四，資(zi)產(chan)、庫存(cun)(cun)重(zhong)資(zi)產(chan)投入要減少，重(zhong)視庫存(cun)(cun)管(guan)理(li)。這個庫存(cun)(cun)，不(bu)(bu)能只(zhi)從資(zi)產(chan)屬(shu)性上定義，更(geng)要從影響(xiang)經(jing)(jing)營的(de)角度(du)上定義。不(bu)(bu)只(zhi)是自(zi)身的(de)庫存(cun)(cun)，還(huan)包(bao)括經(jing)(jing)銷(xiao)商的(de)庫存(cun)(cun)（哪怕是經(jing)(jing)銷(xiao)商買斷的(de)貨物），甚至上游的(de)庫存(cun)(cun)（哪怕是下單才計數、由供應(ying)商負責的(de)庫存(cun)(cun)）。
創業者(zhe)們(men)在進行(xing)2022年的工作規(gui)劃時，必(bi)(bi)須對現有的庫存情況進行(xing)詳細摸底，必(bi)(bi)須找到影響庫存的核心原因，必(bi)(bi)須想(xiang)盡辦法(fa)加快庫存周轉，并從嚴設定“存銷比”、“動銷比”的紅線。在這方面必(bi)(bi)須有壯士斷腕(wan)的決(jue)心，寧愿不生(sheng)(sheng)產，也不能生(sheng)(sheng)產出(chu)來變成庫存。
庫(ku)存對創業者來說，就(jiu)是把現金(jin)一(yi)捆一(yi)捆的(de)堆(dui)在(zai)倉庫(ku)里(li)，而資金(jin)是有成本的(de)！
第五，整合(he)供(gong)(gong)應鏈，不能(neng)簡單粗暴地通過應付(fu)賬款的(de)(de)延長增加現金流。在能(neng)夠達(da)成供(gong)(gong)應鏈共識的(de)(de)情(qing)況(kuang)下，我們當然可以設定(ding)一定(ding)的(de)(de)應付(fu)帳期，但不可盲目、簡單地延長應付(fu)帳期把壓力傳遞(di)給供(gong)(gong)應商(shang)，需要根(gen)據現實情(qing)況(kuang)、雙方的(de)(de)議價能(neng)力、供(gong)(gong)應商(shang)的(de)(de)合(he)作情(qing)況(kuang)進行安排。
在投(tou)資(zi)(zi)性(xing)活動(dong)(dong)現(xian)(xian)金(jin)流、籌資(zi)(zi)性(xing)活動(dong)(dong)現(xian)(xian)金(jin)流方(fang)面(mian)，則主要是加強固定(ding)(ding)資(zi)(zi)產(chan)(chan)投(tou)入(ru)的(de)(de)(de)(de)控制，盡可(ke)能以(yi)(yi)提升效率的(de)(de)(de)(de)方(fang)式而不是增加固定(ding)(ding)資(zi)(zi)產(chan)(chan)投(tou)入(ru)的(de)(de)(de)(de)方(fang)式，對(dui)固定(ding)(ding)資(zi)(zi)產(chan)(chan)的(de)(de)(de)(de)投(tou)入(ru)產(chan)(chan)出比(bi)以(yi)(yi)更高(gao)的(de)(de)(de)(de)要求(qiu)來(lai)設定(ding)(ding)，層層分解。很(hen)多大投(tou)入(ru)，能夠整合各方(fang)現(xian)(xian)有資(zi)(zi)源的(de)(de)(de)(de)，可(ke)以(yi)(yi)合伙一起來(lai)玩，把企業的(de)(de)(de)(de)重資(zi)(zi)產(chan)(chan)，盡量變(bian)得輕一點。
對新興創(chuang)業(ye)型(xing)公司(si)而言(yan)，對籌資也要(yao)有(you)規(gui)劃，并盡可能(neng)地進(jin)行好節奏控制，避免(mian)一時籌資銜接不上就出現了現金斷流(liu)的(de)情況。對新興的(de)創(chuang)業(ye)型(xing)公司(si)，現金流(liu)更為重(zhong)要(yao)，很有(you)可能(neng)斷流(liu)就是(shi)消亡。
此外，并(bing)非有正向現金流就(jiu)萬事大(da)吉、高枕無憂，如果能(neng)(neng)夠有一(yi)些(xie)低(di)成本(ben)的(de)(de)籌資(zi)渠(qu)道可以(yi)使用(yong)，則盡可能(neng)(neng)地拓寬籌資(zi)渠(qu)道，多使用(yong)一(yi)些(xie)資(zi)金管(guan)道，以(yi)豐(feng)富現金管(guan)理、以(yi)備不時(shi)之需要。華為手握如此多的(de)(de)現金，卻還選擇(ze)對外發債，就(jiu)是這樣的(de)(de)道理。
更多現金流的專(zhuan)業(ye)分析，推薦學習暢銷書財經(jing)作家(jia)王美江(jiang)的《企(qi)業(ye)現金流與(yu)運(yun)營資本(ben)管理(li)》，在當當、京東、全(quan)網、書店已經(jing)上(shang)市熱銷。
第5招：精兵簡(jian)政，人效(xiao)倍增，減(jian)(jian)層級、減(jian)(jian)部門、減(jian)(jian)干部
首先是(shi)精簡層級(ji)(ji)。管理層級(ji)(ji)不(bu)能隨意設，每設一(yi)個層級(ji)(ji)意味著在戰略與經(jing)營(ying)中承(cheng)擔不(bu)同的(de)責任，如果不(bu)是(shi)，就應該砍掉！
美的(de)公司(si)有(you)近3000的(de)集(ji)團(tuan)總部(bu)，從方洪波到員工只有(you)三個層級(ji)、從他到最基(ji)層的(de)員工也只有(you)五、六個層級(ji)。減(jian)層級(ji)是最有(you)效(xiao)的(de)降費用、提效(xiao)率(lv)、改變(bian)官僚作(zuo)風的(de)重要手段，也是減(jian)部(bu)門、減(jian)干部(bu)的(de)前提動作(zuo)。
其次是(shi)減部(bu)門。不只是(shi)減費用，還包(bao)括減山頭、破部(bu)門墻，加快對市場(chang)與客戶的響(xiang)應，也是(shi)減干部(bu)的重(zhong)要(yao)前提。
沒(mei)有價(jia)值(zhi)定(ding)位(wei)的部(bu)門，或價(jia)值(zhi)定(ding)位(wei)沒(mei)做出(chu)來的部(bu)門都(dou)可以砍(kan)(kan)掉！比如字節跳動，砍(kan)(kan)掉人才發展中心(xin)，比如很多(duo)公司(si)要砸掉人力資(zi)源(yuan)部(bu)門，等等。
第三是(shi)減(jian)干(gan)部。為什(shen)么要(yao)減(jian)干(gan)部？
一(yi)是收縮時(shi)期，干(gan)(gan)部數量(liang)本就應該減少(shao)，很(hen)多時(shi)候，中(zhong)國企業(ye)里出現(xian)的(de)(de)干(gan)(gan)部，往往是用于(yu)封賞(shang)過去的(de)(de)功勞(lao)而不是基于(yu)未(wei)來的(de)(de)戰略(lve)性(xing)任務，一(yi)旦戰略(lve)性(xing)的(de)(de)任務少(shao)了，干(gan)(gan)部的(de)(de)數量(liang)也應該下降(jiang)；
二(er)是(shi)人力成本中(zhong)，干部(bu)的成本是(shi)大頭是(shi)關鍵，企業要減人力成本首先是(shi)減干部(bu)；
三是干部(bu)的淘汰才(cai)能更大地激活戰斗力，減(jian)干部(bu)不(bu)是簡單粗暴地減(jian)，是基于業績(ji)、結果(guo)、能力而減(jian)，通過淘汰，讓(rang)干部(bu)更具有壓力與動力。
華(hua)為為什么(me)硬性規定強(qiang)調干部的(de)淘(tao)汰必須(xu)達到10%（在(zai)最近的(de)徐直軍(jun)的(de)新年獻(xian)辭中(zhong)(zhong)，再(zai)次強(qiang)調了這一點），而(er)對員(yuan)工反而(er)沒有(you)硬性要求，就是這樣的(de)道理。在(zai)具體執行的(de)過程中(zhong)(zhong)，一些(xie)多(duo)年沒有(you)產出(chu)的(de)干部要堅決調整、淘(tao)汰，一些(xie)不(bu)能勝任管理能力的(de)干部可以轉崗為專業(ye)人士，發揮(hui)貢獻(xian)。
不拆廟，趕不走(zou)和尚。砍掉機構、合并部門、減少層級，大部制(zhi)、扁平化，可以直接(jie)、有效地降(jiang)低(di)管理成本。
第6招：人效(xiao)倍增(zeng)(zeng)、利潤倍增(zeng)(zeng)，抓效(xiao)率、管效(xiao)益、看(kan)效(xiao)果
早(zao)在(zai)(zai)三五(wu)年(nian)前(qian)，很多(duo)企業(ye)都(dou)在(zai)(zai)強調(diao)過冬、都(dou)在(zai)(zai)學管理(li)、都(dou)在(zai)(zai)強化經營，但是(shi)過去三年(nian)，不(bu)少中國企業(ye)的組織效(xiao)率并沒有(you)明顯的變(bian)化。這真(zhen)是(shi)一個(ge)問題，也驗(yan)證了我們在(zai)(zai)經營管理(li)上不(bu)是(shi)缺少知而(er)是(shi)缺少行。
如何建(jian)設組織(zhi)(zhi)能力(li)？從(cong)組織(zhi)(zhi)效率的(de)(de)(de)角度是(shi)一個很好的(de)(de)(de)切(qie)入口。創業者或CEO們要重視(shi)組織(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)效率，通過財(cai)務、運營部(bu)門，首先要找(zhao)出(chu)如下這些內部(bu)主要的(de)(de)(de)效率指標，搞清楚現(xian)在的(de)(de)(de)狀(zhuang)況：
· 人均銷(xiao)售、人均利(li)潤(run)是(shi)越來(lai)越高了還是(shi)越來(lai)越低了？
· 人工成本(ben)率、管理費(fei)用率是下降了(le)還是升高了(le)？
· 現金周(zhou)期是越(yue)來(lai)(lai)越(yue)短了(le)還是越(yue)來(lai)(lai)越(yue)長了(le)？
·; 庫存周轉率是(shi)越(yue)來(lai)越(yue)高了還是(shi)越(yue)來(lai)越(yue)低(di)了？
· 流量(liang)、轉(zhuan)化、人效(xiao)、店效(xiao)是越(yue)來越(yue)好了(le)還是越(yue)來越(yue)差了(le)？
· 投入產(chan)出比、凈資(zi)產(chan)回(hui)報(bao)率(lv)是越(yue)來越(yue)好了(le)還是越(yue)來越(yue)差了(le)？
針對這(zhe)些指標，也認真分析(xi)，如(ru)果如(ru)何整(zheng)體趨勢并不是在變(bian)好(hao)，則不能含糊，要認真地找到結構性(xing)的原因，然(ran)后針對性(xing)的制定(ding)措施，一項(xiang)項(xiang)落實。
當(dang)然最好的(de)是hr要懂財(cai)務(wu)知識，老板要的(de)是財(cai)務(wu)經營(ying)成果：利潤、營(ying)收、現金(jin)流；而所有這些都是hr投入(ru)人力(li)產生的(de)回報。但我們發現很(hen)多hr不(bu)懂財(cai)務(wu)，你就(jiu)無法做(zuo)到人力(li)投入(ru)產出比(bi)的(de)提(ti)升，人效倍增就(jiu)無從落地。學習更多hr財(cai)務(wu)思(si)維知識，推薦(jian)學習暢銷(xiao)書(shu)(shu)財(cai)經作家王美江(jiang)的(de)暢銷(xiao)書(shu)(shu)《hr財(cai)務(wu)思(si)維》，當(dang)當(dang)、京東(dong)、全(quan)網、全(quan)國書(shu)(shu)店、全(quan)國機場(chang)熱(re)銷(xiao)，目(mu)前書(shu)(shu)籍已印(yin)刷8次，同名(ming)網紅微課(ke)《hr財(cai)務(wu)思(si)維》更是超20萬付費(fei)學員學習的(de)方案課(ke)、工具(ju)課(ke)。
在(zai)效(xiao)益(yi)的(de)(de)(de)管理上，緊縮(suo)時期，要(yao)做減(jian)法。要(yao)對(dui)(dui)內部的(de)(de)(de)業務單元(yuan)、產(chan)品線(xian)、區域、團隊進行評估，哪(na)里是(shi)(shi)價(jia)值產(chan)出的(de)(de)(de)單位、哪(na)里是(shi)(shi)問題(ti)的(de)(de)(de)中心，雖(sui)然說現在(zai)沒(mei)有(you)產(chan)出不(bu)代表未(wei)來(lai)沒(mei)有(you)產(chan)出，但是(shi)(shi)仍(reng)然要(yao)重點支(zhi)持有(you)產(chan)出的(de)(de)(de)單元(yuan)，對(dui)(dui)存(cun)在(zai)問題(ti)的(de)(de)(de)一(yi)定要(yao)進行深層次分析，的(de)(de)(de)確搞(gao)不(bu)下去(qu)的(de)(de)(de)，就(jiu)不(bu)要(yao)再有(you)幻想，敢于放棄。
根據我們(men)對(dui)COSTCO的(de)數據分(fen)析(xi)，他們(men)領先(xian)行業的(de)高速周轉(zhuan)，給他們(men)帶(dai)來非常(chang)好(hao)的(de)投入產出比(bi)(bi)，用比(bi)(bi)較少的(de)資(zi)金能夠(gou)獲(huo)得比(bi)(bi)較多的(de)收入，雖然(ran)毛利率低但是卻(que)整體盈利性變強，又(you)帶(dai)動了顧客(ke)滿意度的(de)提升(sheng)，最終帶(dai)來的(de)是客(ke)單值的(de)提升(sheng)、單店(dian)產出的(de)提升(sheng)。
最后這(zhe)帶來了非(fei)常卓越的凈資產回(hui)報，也讓他們不論外部環境如何變化，都能夠獲得良好(hao)的盈利。
第7招(zhao)：給(gei)企(qi)業戰略目標裝(zhuang)上導(dao)航(hang)器，做預算(suan)、搞分(fen)析、做評(ping)價(jia)
有(you)一句很(hen)流行的(de)(de)話(hua)，“過(guo)去靠運氣(qi)賺的(de)(de)錢，未來都(dou)會憑實(shi)力虧掉”。
過去(qu)的大環(huan)境，連(lian)續40年(nian)的高速增(zeng)長，是多么巨(ju)大的機會？
相對(dui)來說，這(zhe)個時期(qi)更(geng)多依賴于硬實(shi)力（環境、資源(yuan)、機會、先發優勢(shi)），并不需要太多的(de)管理（我們稱之(zhi)為軟(ruan)實(shi)力），這(zhe)也可以(yi)從中國(guo)企業普(pu)通表現出的(de)經營效率不高、浪費較大、人(ren)員(yuan)成長較慢上(shang)可以(yi)看出來。
搞管理(li)很重要、建體系很重要，道理(li)我(wo)們都知道，如何落實(shi)？很多(duo)專業著述中(zhong)，似乎(hu)也(ye)不多(duo)見行之有效的方(fang)法與工具。
我給(gei)創(chuang)業(ye)(ye)(ye)者、CEO們的(de)建(jian)議是給(gei)企業(ye)(ye)(ye)戰略目標裝(zhuang)上(shang)導(dao)航器，做3件事：做好預算管理(li)、開好經營分析會、科學評估業(ye)(ye)(ye)績。這里(li)面隱藏著巨(ju)大的(de)管理(li)紅利(li)。
如(ru)何抓取“管理紅利”？一個(ge)很重(zhong)要的手段就是以預算管理為抓手，結合經(jing)營分(fen)析(xi)與績效考核，認真做、反復做。在這(zhe)個(ge)過(guo)程，CEO起到至關重(zhong)要的作用。
如何(he)做好預算管理(li)？
1、加深對預算(suan)管理(li)的(de)(de)(de)(de)認識。預算(suan)管理(li)是(shi)戰略管理(li)的(de)(de)(de)(de)標尺、經營管理(li)的(de)(de)(de)(de)軌道，在優(you)秀的(de)(de)(de)(de)企業幾乎是(shi)管理(li)動(dong)作的(de)(de)(de)(de)“標配”。
戰略與(yu)目標提出來(lai)并不難(nan)，難(nan)的是如何實(shi)施？這就必須(xu)要通(tong)過預算管理這個工具來(lai)進行(xing)測算，并通(tong)過分解與(yu)分析，保證執行(xing)。
2、通過預算經(jing)營(ying)計劃進行(xing)更嚴謹的(de)拆解、驗證。預算的(de)過程，就是反復推論經(jing)營(ying)計劃可行(xing)性(xing)的(de)過程。
3、重(zhong)點做好(hao)利(li)(li)潤(run)的(de)(de)規劃與預(yu)算。利(li)(li)潤(run)重(zhong)要、現(xian)金流(liu)重(zhong)要，因(yin)此(ci)在做預(yu)算的(de)(de)過程(cheng)(cheng)中，特(te)別要關注利(li)(li)潤(run)、現(xian)金流(liu)數據(ju)及其影響因(yin)子，并通過內部的(de)(de)反復測(ce)算，找到有效提升利(li)(li)潤(run)的(de)(de)方法，并在執行(xing)過程(cheng)(cheng)進行(xing)檢驗。
4、在預算管理的基礎上有效增加靈活性。緊(jin)縮時期(qi)，需要(yao)更多(duo)干部(bu)發(fa)揮能(neng)動性，也意味著需要(yao)更多(duo)的授權與激勵，但是資源又更緊(jin)張(zhang)，可能(neng)反而需要(yao)控制。如何(he)平衡(heng)？
需要通過預算管理(li)，劃定邊界、核算清晰，該放(fang)的放(fang)、該控的控，在(zai)標準內授權(quan)(quan)，既保(bao)證了速(su)度、又(you)保(bao)證了快速(su)反(fan)應(ying)。否(fou)則亂放(fang)權(quan)(quan)、亂激活、算不清賬，可能(neng)問題(ti)更多。
如何給(gei)企業(ye)(ye)裝上(shang)導航器，推薦學習(xi)暢銷(xiao)書財經(jing)作(zuo)家王美江老師的新書（2022年2月出版(ban)）《全面預算管理與企業(ye)(ye)年度經(jing)營計劃》，當(dang)當(dang)、京東、全網、書店熱銷(xiao)上(shang)市。
如何開好經營分析會？
1、經(jing)營(ying)(ying)分析會必須(xu)每月召(zhao)開(kai)。在這(zhe)種大環境下，不開(kai)經(jing)營(ying)(ying)分析會、不對經(jing)營(ying)(ying)數據進(jin)行及時跟蹤、不深入實(shi)際解決問(wen)題是不可理解的。
預算分解到月(yue)，經(jing)營(ying)分析會(hui)也要(yao)按月(yue)召開，在(zai)這(zhe)種變化快速的形(xing)勢下，按季度開會(hui)，周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)太長，按周(zhou)(zhou)開工作量(liang)大且數據(ju)不及時，又沒有必要(yao)。要(yao)把一個(ge)月(yue)當作一個(ge)比較(jiao)完整的經(jing)營(ying)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)來(lai)對待，這(zhe)樣一年(nian)就有了12個(ge)經(jing)營(ying)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)，我稱之為“以（內部）短(duan)期(qi)(qi)對抗（外(wai)部）短(duan)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)”。
2、經營(ying)分析(xi)會必須以數據為核心(xin)。重點按照(zhao)預算的框架進行(xing)(xing)，對標(biao)歷史(shi)數據、對標(biao)預算目標(biao)、對標(biao)標(biao)桿企業進行(xing)(xing)分析(xi)，清(qing)晰明(ming)了地展示出來。要上“數學課”而非“語文課”，不能開成宏觀經濟分析(xi)會、座談會、表態會、故事會。
3、經營分析會要(yao)找經驗、找差距。把好的做法(fa)(fa)變成(cheng)經驗與方法(fa)(fa)，在內部不斷復制，夯實(shi)管理基礎；針對(dui)未達(da)成(cheng)的事項，找差距、找方法(fa)(fa)，逐項落實(shi)，月度循環檢查。
如何做好業績評(ping)估？
1、以預算(suan)為標準，結果導向。預算(suan)出(chu)來了，評價的指標就出(chu)來了，最終就以指標的完成情況進行評價，讓所(suo)有干部尤其經營者嚴肅對待目(mu)標。
這(zhe)樣就形(xing)成了(le)“責權利”一致的價(jia)值評(ping)價(jia)體系。
2、加大對有貢獻者的激(ji)勵。非常時(shi)期(qi)，可以加大對利潤(run)創造者的分配。
在(zai)考(kao)核評價中，可以加大利潤(run)或(huo)經(jing)營質量相關指標的(de)(de)權重，并(bing)設計與利潤(run)計提(ti)(ti)的(de)(de)激勵(li)模(mo)式(shi)，同時(shi)敢于拉開(kai)差(cha)距、不搞平均(jun)主義，讓真正(zheng)的(de)(de)價值貢(gong)獻者獲得更多的(de)(de)回報(bao)。其邏(luo)輯(ji)在(zai)于，緊縮時(shi)期(qi)，鼓勵(li)優(you)秀(xiu)干部創造價值的(de)(de)作用，遠大于扶持(chi)普通干部提(ti)(ti)升能力的(de)(de)作用。
3、通過(guo)經(jing)營(ying)分析做好(hao)過(guo)程(cheng)管理。對(dui)經(jing)營(ying)者(zhe)的(de)考(kao)核、評(ping)價(jia)，往(wang)往(wang)需要以年(nian)度(du)為跨(kua)度(du)，在(zai)此過(guo)程(cheng)中怎么(me)解決過(guo)程(cheng)管理的(de)問題？
管理(li)不是一蹴而(er)就，而(er)是慢慢給你驚(jing)喜(xi)。很多公司正(zheng)是通過“預算-分(fen)析-評價”這(zhe)樣(yang)一套經營管理(li)體系，不斷提升經營能力(li)的(de)。
這個(ge)過(guo)程中(zhong)，非常重(zhong)要的(de)(de)是財(cai)(cai)務(wu)(wu)管(guan)理(li)，我一(yi)直強調要把財(cai)(cai)務(wu)(wu)語言作為統一(yi)的(de)(de)管(guan)理(li)語言， CEO必須要懂財(cai)(cai)務(wu)(wu)，必須在內部(bu)建立科(ke)學、專業(ye)的(de)(de)財(cai)(cai)務(wu)(wu)管(guan)理(li)體系(xi)，財(cai)(cai)務(wu)(wu)總(zong)監一(yi)定要能夠發揮出“半個(ge)CEO”的(de)(de)作用。
CEO們可(ke)以(yi)深刻地(di)自我剖析一(yi)下：不(bu)(bu)懂財務(wu)的(de)(de)CEO，就(jiu)不(bu)(bu)是合格(ge)的(de)(de)CEO；沒有(you)合格(ge)的(de)(de)財務(wu)總監，CEO靠一(yi)己(ji)(ji)之力，也不(bu)(bu)可(ke)能做好CEO。這里不(bu)(bu)要對自己(ji)(ji)的(de)(de)天(tian)分、能力、經驗抱(bao)有(you)太(tai)大的(de)(de)幻想(xiang)。
在這種經營壓力與(yu)精細化經營的(de)要(yao)求下，中國企業的(de)財務管(guan)理必須(xu)進行三大轉(zhuan)變：
第一(yi)，是(shi)(shi)由記賬財(cai)務(wu)向業務(wu)財(cai)務(wu)轉(zhuan)變。不能只是(shi)(shi)按(an)(an)會(hui)計科目進(jin)行大一(yi)統(tong)的財(cai)務(wu)記錄，而是(shi)(shi)要(yao)按(an)(an)照公司內業務(wu)開展的邏(luo)輯(ji)，通過財(cai)務(wu)語(yu)言來反映(ying)。
第二，是由業(ye)務(wu)(wu)財務(wu)(wu)向經營財務(wu)(wu)轉變。從數字化的(de)反(fan)映、記錄業(ye)務(wu)(wu)，進(jin)一步(bu)到整體(ti)經營的(de)角度，反(fan)映問題、測算驗(yan)證(zheng)、預示風險、配(pei)合經營進(jin)行(xing)資源(yuan)配(pei)置、有(you)效管控。
第三(san)，是由經(jing)營財務(wu)向戰略財務(wu)轉(zhuan)變。不只(zhi)是能夠把現(xian)在(zai)的(de)賬算(suan)清楚，更能夠從戰略的(de)角度進(jin)行經(jing)營分析、邏輯測(ce)算(suan)，并對未來的(de)財務(wu)資源(yuan)與(yu)其它(ta)資源(yuan)進(jin)行安排。
初看上去，似乎很復雜、要求很高，其實如果堅持用財務語言、強調預(yu)算管理(li)，形成良好的(de)管理(li)習慣(guan)，這些并非多么高難度的(de)工(gong)作。
學(xue)習更多財(cai)(cai)務知(zhi)識(shi)，推薦(jian)學(xue)習暢(chang)銷(xiao)書財(cai)(cai)經作家王美江的《向財(cai)(cai)務要利潤：管理者(zhe)的必修課》書籍，當(dang)當(dang)、京東、全網、書店熱銷(xiao)。
第(di)8招(zhao)：帶(dai)團(tuan)隊(dui)、打勝仗
人(ren)才(cai)(cai)問題(ti)也是中國(guo)企業面臨的(de)一個普遍(bian)性的(de)問題(ti)。環(huan)境(jing)波動(dong)的(de)時代，很多(duo)企業發現，一旦(dan)遇到挑戰(zhan)，可(ke)用(yong)之人(ren)并不多(duo)。很多(duo)創業者或CEO說，人(ren)才(cai)(cai)難找(zhao)、人(ren)才(cai)(cai)難留、人(ren)才(cai)(cai)難用(yong)，真的(de)是這樣嗎？
· 在美的(de)，為什么入職三年的(de)應屆畢業生，就能成長(chang)為經理？
· 美的(de)人才流失率(lv)不(bu)低，為什么卻(que)沒(mei)有受到人才不(bu)夠的(de)困擾(rao)？
· 華為為什(shen)么強調，人才(cai)是重要(yao)的財(cai)富，但是對人才(cai)的管理能(neng)力才(cai)是最重要(yao)的財(cai)富？
· 為什么有(you)的企(qi)業從一窮二白(bai)到人才越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)多，而有(you)的企(qi)業招(zhao)聘了很多優質生源卻經營得越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)差？
如何有效發(fa)展人才隊伍，給(gei)創業者或CEO們的建議是：
一是(shi)從上(shang)至下做(zuo)好人才(cai)盤點(dian)。根據能力(li)業績維度也(ye)好，根據崗位(wei)與(yu)貢獻也(ye)好，根據整體人才(cai)結(jie)構與(yu)業務發(fa)展(zhan)需要也(ye)好，企(qi)業內(nei)要像做(zuo)資產盤點(dian)一樣(yang)做(zuo)一次內(nei)部人才(cai)的盤點(dian)。
人力(li)資(zi)源部門可以做全面的(de)盤點(dian)，CEO們則重點(dian)關注一些核心人群。
在(zai)這個盤點(dian)的(de)(de)(de)過程中，要(yao)重點(dian)做到“找兩(liang)頭、帶(dai)中間”，找出特別(bie)好(hao)的(de)(de)(de)和特別(bie)差的(de)(de)(de)。對優秀的(de)(de)(de)人(ren)才，要(yao)*何在(zai)2022年度(du)給予(yu)更多的(de)(de)(de)支(zhi)持與激勵(li)？對比較差的(de)(de)(de)人(ren)員，如何進行(xing)調整？甚至直(zhi)接進行(xing)淘汰？通(tong)過這些不含糊的(de)(de)(de)做法(fa)，帶(dai)動中間層：要(yao)么向上、要(yao)么走人(ren)。
二是緊密關(guan)注(zhu)(zhu)5-8位(wei)核(he)(he)心人員。非常時(shi)期(qi)，要特別(bie)關(guan)注(zhu)(zhu)一些核(he)(he)心人員的表現，CEO們要特別(bie)關(guan)注(zhu)(zhu)如核(he)(he)心業務負責(ze)人、利潤(run)中心負責(ze)人、關(guan)鍵職能負責(ze)人、核(he)(he)心產品線或(huo)核(he)(he)心區域的負責(ze)人等(deng)關(guan)鍵人員，及時(shi)溝通、關(guan)注(zhu)(zhu)，給予資源支持、加大激勵等(deng)等(deng)，必要時(shi)CEO也可以考慮(lv)主(zhu)抓一兩個重(zhong)點利潤(run)區，確保基礎板塊(kuai)不出(chu)問題。
三是自己帶班做高(gao)潛人員的(de)(de)培訓。根據企業規模(mo)，可以(yi)組(zu)建約20-30左(zuo)右的(de)(de)高(gao)潛人才班（建議(yi)對象(xiang)以(yi)中(zhong)層干(gan)部或(huo)后備中(zhong)層干(gan)部，年齡(ling)在(zai)35歲以(yi)下），CEO直(zhi)接當班主任，真(zhen)正花時間與學員們(men)在(zai)一起，也不必(bi)按照傳統的(de)(de)講師上課的(de)(de)培訓模(mo)式(shi)，而(er)是針對現實經營(ying)中(zhong)的(de)(de)問題組(zu)織進(jin)行小組(zu)式(shi)課題研討，可以(yi)引進(jin)一些輔(fu)導式(shi)、教練式(shi)、啟發式(shi)的(de)(de)方法(fa)。
特別(bie)時期，還可以快速拔出一批(pi)人使用，“火線上崗”。
四(si)是(shi)減員(yuan)(yuan)(yuan)增效，不(bu)(bu)斷(duan)提(ti)升(sheng)員(yuan)(yuan)(yuan)工收入。人才是(shi)有成本(ben)的(de)(de)，員(yuan)(yuan)(yuan)工對(dui)薪酬的(de)(de)增長也(ye)(ye)是(shi)“自(zi)然需求”。員(yuan)(yuan)(yuan)工不(bu)(bu)是(shi)雷(lei)鋒，不(bu)(bu)要指望他們可以不(bu)(bu)求回報(bao)地付出；企(qi)業也(ye)(ye)不(bu)(bu)是(shi)福利機構，不(bu)(bu)可能無條件不(bu)(bu)斷(duan)響應(ying)員(yuan)(yuan)(yuan)工加(jia)薪的(de)(de)愿(yuan)望。這樣一來，企(qi)業的(de)(de)成本(ben)管控(kong)，就與員(yuan)(yuan)(yuan)工因為生活(huo)的(de)(de)成本(ben)、晉升(sheng)的(de)(de)需求、發展的(de)(de)渴望的(de)(de)變化而希望得到更(geng)多的(de)(de)收入產生了一個差距。
沒有更高的薪(xin)酬、激(ji)勵，很難凝聚人心（不(bu)是(shi)說不(bu)需要使命愿景價(jia)值觀，但(dan)是(shi)在競爭環境下，也必(bi)須(xu)覩(du)員薪(xin)酬的競爭力），也沒有空間去驅動干部。
這個(ge)平衡，就(jiu)需要CEO們通過不(bu)斷地減(jian)員(yuan)(yuan)增效、提升企(qi)業的(de)(de)(de)(de)經營效益(yi)，來滿足有渴望的(de)(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工、驅動想(xiang)成(cheng)就(jiu)的(de)(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工、帶(dai)領有能力的(de)(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工。優(you)秀的(de)(de)(de)(de)CEO們，一(yi)定能夠同時實現：不(bu)斷提升員(yuan)(yuan)工平均收(shou)入、不(bu)斷降低企(qi)業人工成(cheng)本率。
五是(shi)相信機制的力量。人才(cai)不(bu)是(shi)憑空而來，企業里(li)對人才(cai)的評價也(ye)不(bu)是(shi)以個人素質的高低來區別。亞當(dang)·斯密(mi)在《國(guo)富論》中就說過：“一個哲學家和一個街頭(tou)搬運夫的差別，似(si)乎不(bu)是(shi)由于天賦，而是(shi)由于習慣(guan)、風(feng)俗(su)和教育產(chan)生的”。
要堅信(xin)“機(ji)制第(di)一、人才第(di)二”，形成一種正(zheng)確的(de)文化(hua)。你怎么樣用(yong)人，員工(gong)便會往什么樣的(de)方向努(nu)力。
馬(ma)云說過，企(qi)業(ye)的(de)競爭是(shi)商業(ye)模式與合伙人(ren)的(de)競爭！在企(qi)業(ye)發(fa)展的(de)今天(tian)，不(bu)是(shi)單打獨斗的(de)時代，而是(shi)合伙人(ren)干群架的(de)時代。只(zhi)有分配機制(zhi)搞(gao)好(hao)，才(cai)(cai)能留住核心人(ren)才(cai)(cai)、吸(xi)引外部高手源源不(bu)斷加盟，只(zhi)有合伙股(gu)權機制(zhi)，才(cai)(cai)能人(ren)才(cai)(cai)裂變(bian)、團(tuan)隊裂變(bian)，才(cai)(cai)能讓員工像老(lao)板一樣思考，企(qi)業(ye)才(cai)(cai)能自動運轉。
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最(zui)后，有一個(ge)很重要的觀念是，清(qing)空過去(qu)，不斷(duan)學習，改(gai)變習慣(guan)、敢于調(diao)整。
用過(guo)去(qu)的老(lao)辦法，去(qu)不了新地方。管理大師*有(you)(you)一個經典的說法，“動蕩(dang)(dang)時(shi)代(dai)*的危機，就是(shi)還(huan)(huan)用過(guo)去(qu)的邏(luo)輯做(zuo)事”，而我認為，動蕩(dang)(dang)時(shi)代(dai)最關鍵(jian)的問題是(shi)，過(guo)去(qu)沒有(you)(you)按邏(luo)輯做(zuo)事但(dan)卻認為很有(you)(you)邏(luo)輯，并且現在(zai)還(huan)(huan)在(zai)堅持使用這種邏(luo)輯。
王美江老師與創業者CEO們共勉，一起加油2022，共贏未來，歡(huan)迎(ying)大(da)家留言交流研討(tao)。歡(huan)迎(ying)關注視(shi)頻號，學習更多干貨內容(rong)。
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