幾(ji)乎每一(yi)個優秀的(de)管(guan)理(li)者(zhe)都要經歷這三(san)次任職升級，否則很難成為真正意義上的(de)管(guan)理(li)者(zhe)。
第一，目(mu)標認知(zhi)升級。一線人員只(zhi)需要對(dui)任(ren)務負責，而且他們解(jie)決(jue)了更多是指標明確、邊界(jie)清(qing)晰的(de)任(ren)務，做好這些就可(ke)以了。可(ke)是管理人員要學會透過任(ren)務看到每一個任(ren)務背(bei)后的(de)目(mu)標為目(mu)標負責，無論下屬(shu)的(de)任(ren)務完(wan)沒完(wan)成，都要一肩(jian)挑起這個完(wan)成項目(mu)目(mu)標的(de)責任(ren)。
第二，流程認(ren)知升級(ji)。一(yi)(yi)(yi)線人員解(jie)決(jue)(jue)問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)思路的(de)(de)流程，大概就是(shi)碰(peng)(peng)到問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)，自己出(chu)手搞定，解(jie)決(jue)(jue)問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)。但管理者就是(shi)你的(de)(de)個人能力可以輕易的(de)(de)解(jie)決(jue)(jue)當下的(de)(de)問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)，你都要克制住(zhu)，要學(xue)會用另外一(yi)(yi)(yi)種流程來解(jie)決(jue)(jue)問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)。梳理一(yi)(yi)(yi)下，碰(peng)(peng)到問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)抽象化關鍵目標，將目標解(jie)讀(du)成任(ren)務(wu)(wu)(wu)向下溝(gou)通任(ren)務(wu)(wu)(wu)、跟進、任(ren)務(wu)(wu)(wu)、過程反饋和(he)輔導解(jie)決(jue)(jue)問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)。總結成一(yi)(yi)(yi)句話，就是(shi)忍住(zhu)自己不動手，協助別(bie)人，看著別(bie)人把問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)解(jie)決(jue)(jue)了(le)。
第三(san)，自(zi)我(wo)認知升級。你的追求要(yao)(yao)(yao)從(cong)單*匹馬的成(cheng)(cheng)就(jiu)(jiu)變成(cheng)(cheng)團隊的成(cheng)(cheng)就(jiu)(jiu)，也就(jiu)(jiu)是從(cong)我(wo)能變成(cheng)(cheng)時(shi)刻向別(bie)人展示我(wo)能，一是讓別(bie)人放心(xin)的把事情交給(gei)你，二是管理(li)者要(yao)(yao)(yao)學會為下(xia)屬賦能。所以有一句(ju)話，管理(li)的核心(xin)就(jiu)(jiu)是讓對方(fang)變得更重要(yao)(yao)(yao)。
所(suo)以管(guan)理者不(bu)要(yao)總(zong)把自己搞得跟忍者神龜(gui)一樣，什(shen)么都能解決。當你(ni)無(wu)所(suo)不(bu)能的(de)時候，站在你(ni)邊上的(de)人就沒(mei)有被(bei)需要(yao)的(de)感覺，就沒(mei)有重要(yao)感。自我退后，團隊靠前。
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