企(qi)業(ye)隨著團(tuan)隊規模不(bu)斷擴大，會(hui)逐步引進(jin)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)體系，這是(shi)企(qi)業(ye)發展到一定階(jie)段后必然會(hui)引進(jin)的(de)(de)管(guan)理(li)(li)(li)機制之一，但當老板計劃引入績效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)體系的(de)(de)時候，首先產生抵(di)觸情緒的(de)(de)可能是(shi)管(guan)理(li)(li)(li)者，他們會(hui)認為(wei)公司(si)開始上緊箍咒對大家(jia)下手，甚(shen)至有人會(hui)覺得引進(jin)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)，是(shi)公司(si)業(ye)務走下坡(po)路的(de)(de)標(biao)志，因(yin)(yin)為(wei)如果業(ye)務發展的(de)(de)好，誰還需(xu)要績效(xiao)？但認為(wei)作為(wei)管(guan)理(li)(li)(li)者，應該歡迎績效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)，特別是(shi)新晉管(guan)理(li)(li)(li)者，三個方(fang)面的(de)(de)原因(yin)(yin)。
第一，績(ji)效(xiao)是證(zheng)明管理者(zhe)價值(zhi)貢獻的(de)依據(ju)。管理者(zhe)作為團(tuan)隊(dui)的(de)leader，他的(de)價值(zhi)就是確(que)保整個團(tuan)隊(dui)的(de)成(cheng)果產出，符合公(gong)司的(de)戰略目標要求，也(ye)就是確(que)保團(tuan)隊(dui)的(de)績(ji)效(xiao)目標的(de)達成(cheng)。如(ru)果管理者(zhe)抵觸對自(zi)己工作成(cheng)果進(jin)行客(ke)觀的(de)評價，只想在團(tuan)隊(dui)面前指(zhi)手畫腳，而不對結果負(fu)責，那也(ye)無法向(xiang)公(gong)司其(qi)他部(bu)門以及下屬證(zheng)明，自(zi)己作為管理者(zhe)的(de)價值(zhi)。
第(di)二，績效(xiao)是給團隊成員安(an)排(pai)工(gong)作(zuo)(zuo)內容的依據。管理者重(zhong)要(yao)的工(gong)作(zuo)(zuo)之(zhi)一是給團隊成員安(an)排(pai)工(gong)作(zuo)(zuo)內容，并(bing)確保大(da)家(jia)的工(gong)作(zuo)(zuo)能夠支撐(cheng)公司的戰略目(mu)標(biao)，那(nei)如(ru)何保證？就是從部門的績效(xiao)目(mu)標(biao)與衡(heng)量標(biao)準進行拆解，并(bing)根據團隊成員的能力與特點(dian)進行合理的安(an)排(pai)，保證大(da)家(jia)能夠在規(gui)定(ding)的時間內完(wan)成，從而讓員工(gong)的工(gong)作(zuo)(zuo)有價值。
第三，績(ji)效是(shi)判斷員工(gong)的優(you)劣的依(yi)據。管(guan)理者(zhe)依(yi)據績(ji)效目標的標準，根據各(ge)自完成情況，對(dui)團隊成員進行有(you)理有(you)據的績(ji)效考核，不在(zai)人情世故，不在(zai)平(ping)衡調整(zheng)，不再博弈(yi)吵架，長期來這是(shi)最(zui)高(gao)效的員工(gong)優(you)劣評價的方式。初期可能(neng)存在(zai)一定(ding)的阻力，但只要堅持規范執行，也是(shi)樹立(li)管(guan)理者(zhe)威信的重(zhong)要手(shou)段(duan)。
所以，作(zuo)為管理者，應該歡迎績效(xiao)，并且用好績效(xiao)這個管理工具。
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