老板不要(yao)指望(wang)招一個人(ren)才來解決公(gong)司所有(you)問題，內容如下。
一、組織能(neng)力是一個(ge)體系。
1.團(tuan)(tuan)隊(dui)層面。組織能力建設不是個人(ren)行(xing)為，而(er)是一個團(tuan)(tuan)隊(dui)的事。比如抖(dou)音(yin)團(tuan)(tuan)隊(dui)需要編(bian)導、攝像和剪輯等人(ren)員(yuan)配合。
2.SOP 體系(xi)層面。組織能力運行的(de) SOP 體系(xi)通常(chang)帶不走，它包含團隊合作默契和(he)(he)內在(zai)核心，且很多公司的(de) SOP 核心在(zai)老板(ban)掌(zhang)控內。SOP 需根據環境和(he)(he)公司變化調整，否則是(shi)無效(xiao)的(de)，可(ke)遷移(yi)的(de)才(cai)是(shi)能力，不可(ke)遷移(yi)的(de)是(shi)過(guo)時(shi)經驗。
3.生(sheng)意理(li)解層面。對生(sheng)意的理(li)解決(jue)定能力(li)能否發揮(hui)。例如直播和分銷可能會受生(sheng)意布局影響(xiang)。這需(xu)要前期(qi)充分評(ping)估(gu)。
二、組(zu)織轉型(xing)和變革的(de)要點。
1.輔導公司做組織轉型和(he)變革時要花大量時間在前期(qi)診斷和(he)溝通，把問題(ti)和(he)共識討論清楚(chu)，否則匆忙架構和(he)招人會導致失敗(bai)。
三、老板能否讓(rang)職業經(jing)理人代管(guan)公司(si)的條件(jian)。
1.人(ren)際敏感(gan)度(du)要高。把權力交出(chu)去后與(yu) CEO 相處微(wei)妙，要平衡信任和監控(kong)。
2.權限(xian)要(yao)明(ming)確。要(yao)與 CEO 建(jian)立管(guan)控邊(bian)界和關(guan)鍵(jian)事項決策流程。
3.足(zu)夠了解(jie)。和(he) CEO 至少(shao)認識(shi)五年(nian)以上(shang)，且(qie)要有陪(pei)伴(ban)過程，約一年(nian)左(zuo)右。同時要把對戰(zhan)略和(he)生意(yi)的(de)理解(jie)以及公司(si)文化價值觀傳承的(de)底線交(jiao)給對方，達成(cheng)共(gong)識(shi)，避免新經理人過度變革給公司(si)帶來傷害。
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