1. 引(yin)言
企(qi)業(ye)的(de)(de)發展過程中需要進行(xing)績效(xiao)的(de)(de)評(ping)價,企(qi)業(ye)績效(xiao)評(ping)價是指職能部(bu)門按照一定的(de)(de)標準,設定一些(xie)量化的(de)(de)指標,對于實現績效(xiao)目(mu)標的(de)(de)實現,及為實現這一目(mu)標所安排的(de)(de)預算的(de)(de)執(zhi)行(xing)結果進行(xing)的(de)(de)綜(zong)(zong)合性評(ping)價。目(mu)前企(qi)業(ye)績效(xiao)評(ping)價的(de)(de)方(fang)法(fa)(fa)有目(mu)標考(kao)核法(fa)(fa)、行(xing)為考(kao)核法(fa)(fa)、KPI、平衡計分卡等,這些(xie)方(fang)法(fa)(fa)都有各自的(de)(de)優勢和劣勢,企(qi)業(ye)應(ying)根(gen)據實際(ji)情況,綜(zong)(zong)合運用(yong)這些(xie)方(fang)法(fa)(fa)。 ;
2. 現存考核方(fang)法的優缺點(dian)分析
2.1 目標考核法
目(mu)標(biao)考(kao)核法(fa),即按一定(ding)的(de)(de)(de)(de)指標(biao)或評(ping)價標(biao)準來衡(heng)量員(yuan)工(gong)完成既(ji)定(ding)目(mu)標(biao)和(he)執行(xing)工(gong)作標(biao)準的(de)(de)(de)(de)情況(kuang),根據衡(heng)量結果給予相(xiang)應的(de)(de)(de)(de)獎勵(li)。它是(shi)在整個組織實行(xing)“目(mu)標(biao)管(guan)理”的(de)(de)(de)(de)制度下,對(dui)員(yuan)工(gong)進(jin)行(xing)的(de)(de)(de)(de)考(kao)核方法(fa)。這(zhe)種方法(fa)是(shi)目(mu)標(biao)管(guan)理原理在績(ji)(ji)效評(ping)估中的(de)(de)(de)(de)具體運(yun)用。這(zhe)種方法(fa)要求管(guan)理當局首先根據目(mu)標(biao)管(guan)理原理和(he)工(gong)作責(ze)任制確定(ding)各(ge)部(bu)門(men)及個人的(de)(de)(de)(de)工(gong)作目(mu)標(biao),然后將員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)效同這(zhe)個預(yu)先設定(ding)的(de)(de)(de)(de)工(gong)作目(mu)標(biao)相(xiang)比較,得出員(yuan)工(gong)績(ji)(ji)效超過(guo)目(mu)標(biao)要求、達到(dao)、有距(ju)離、差(cha)距(ju)很大(da)等結論。
目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)法最(zui)早由彼得•德魯克1954年在(zai)《管理(li)的(de)實踐》中提出。目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)法包括兩個方面的(de)內容:一(yi)是企業必須與每一(yi)位員(yuan)工(gong)共同制定(ding)(ding)一(yi)套可衡(heng)量的(de)工(gong)作目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao);二是考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)者(zhe)定(ding)(ding)期考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)被考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)者(zhe)制定(ding)(ding)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)完(wan)成情況,從而(er)確定(ding)(ding)被考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)者(zhe)的(de)績效(xiao)水(shui)平。目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)法包括了計(ji)劃、指(zhi)導、考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)和(he)改(gai)進四個緊密聯系的(de)階段,分別(bie)與目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)管理(li)的(de)計(ji)劃、執行、檢查和(he)反(fan)饋四個階段相(xiang)結(jie)合,不斷地激勵員(yuan)工(gong)在(zai)實現企業目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)方向上努力,促進個人(ren)能力的(de)成長。
目標考核是(shi)一整套(tao)計劃和控制(zhi)系統。只有(you)(you)當企業(ye)中每(mei)位員工成功(gong)時,才可(ke)能有(you)(you)主管(guan)人員的(de)成功(gong)和整個企業(ye)的(de)成功(gong),因此(ci)目標考核方法是(shi)激勵每(mei)一位人員都取得成功(gong)。目標管(guan)理的(de)前提是(shi)個人、部(bu)門和企業(ye)的(de)目標要協調一致。
目(mu)(mu)標考(kao)核法有(you)(you)多方面的(de)(de)(de)優點:有(you)(you)助(zhu)于提(ti)高(gao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)績(ji)效(xiao)從(cong)而進一步(bu)提(ti)高(gao)企業(ye)的(de)(de)(de)績(ji)效(xiao),目(mu)(mu)標考(kao)核法根據(ju)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)情(qing)況制定(ding)(ding)(ding)工(gong)(gong)作(zuo)目(mu)(mu)標并(bing)進行(xing)不定(ding)(ding)(ding)期(qi)的(de)(de)(de)考(kao)核,確定(ding)(ding)(ding)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)考(kao)核水平(ping),使(shi)(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)朝著(zhu)自(zi)己(ji)制定(ding)(ding)(ding)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標發(fa)展,盡快的(de)(de)(de)完成自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標,確定(ding)(ding)(ding)達到考(kao)核的(de)(de)(de)指標,這樣(yang)就逼(bi)迫員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)不能偷(tou)懶,只有(you)(you)努力工(gong)(gong)作(zuo),提(ti)高(gao)工(gong)(gong)作(zuo)績(ji)效(xiao)。使(shi)(shi)企業(ye)的(de)(de)(de)管理當局根據(ju)迅速(su)變(bian)化(hua)的(de)(de)(de)競爭環(huan)境(jing)對(dui)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)進行(xing)及時(shi)的(de)(de)(de)引導,一旦外界的(de)(de)(de)環(huan)境(jing)變(bian)化(hua)了,管理者會(hui)根據(ju)環(huan)境(jing)的(de)(de)(de)變(bian)化(hua),對(dui)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標進行(xing)重(zhong)新制定(ding)(ding)(ding)以適應變(bian)化(hua)的(de)(de)(de)環(huan)境(jing),員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)也(ye)會(hui)根據(ju)實(shi)際情(qing)況去接(jie)受變(bian)化(hua)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標。
但是目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)考核法也(ye)存(cun)在著缺陷:沒有(you)(you)在不同(tong)(tong)部門(men)和(he)不同(tong)(tong)員工(gong)(gong)之間設(she)立統一(yi)的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao),難以對工(gong)(gong)作績效進行橫向比(bi)較,也(ye)不便于為(wei)薪酬(chou)調(diao)整和(he)職(zhi)務升(sheng)降提供依據,造成(cheng)了許多員工(gong)(gong)的(de)不滿,有(you)(you)可(ke)(ke)能(neng)影響(xiang)員工(gong)(gong)的(de)積極性;設(she)計(ji)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)管理考核體系(xi)需要花費的(de)物(wu)質成(cheng)本和(he)時(shi)間成(cheng)本都很(hen)高,需要根據員工(gong)(gong)的(de)實(shi)際(ji)情(qing)況設(she)定,而(er)不同(tong)(tong)員工(gong)(gong)的(de)實(shi)際(ji)情(qing)況往(wang)(wang)(wang)往(wang)(wang)(wang)不同(tong)(tong);目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)設(she)定的(de)過程十分困(kun)難,而(er)設(she)定中(zhong)的(de)管理者(zhe)和(he)員工(gong)(gong)之間的(de)博弈行為(wei)往(wang)(wang)(wang)往(wang)(wang)(wang)造成(cheng)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)設(she)定時(shi)脫離了現(xian)實(shi)的(de)實(shi)際(ji)情(qing)況;外(wai)界(jie)環(huan)境隨時(shi)都有(you)(you)可(ke)(ke)能(neng)發生變(bian)化,當在目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)設(she)定后出(chu)現(xian)意外(wai)的(de)變(bian)化時(shi),如(ru)果環(huan)境的(de)變(bian)化有(you)(you)利于目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)完成(cheng),則考核結果將有(you)(you)利于員工(gong)(gong),如(ru)果環(huan)境的(de)變(bian)化阻礙(ai)了目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)完成(cheng),則考核結果可(ke)(ke)能(neng)會傷害員工(gong)(gong)的(de)積極性。
2.2 行為考核法
行(xing)為(wei)考核法,即以員(yuan)工的(de)(de)(de)行(xing)為(wei)作(zuo)為(wei)衡(heng)量的(de)(de)(de)基(ji)礎(chu),評(ping)價(jia)哪種行(xing)為(wei)是(shi)(shi)(shi)正(zheng)確的(de)(de)(de)或是(shi)(shi)(shi)有效的(de)(de)(de),對于錯誤的(de)(de)(de)或者無效的(de)(de)(de)行(xing)為(wei),進(jin)行(xing)指(zhi)導(dao)改進(jin)。行(xing)為(wei)考核法的(de)(de)(de)假設是(shi)(shi)(shi)企業(ye)的(de)(de)(de)績效是(shi)(shi)(shi)由(you)員(yuan)工的(de)(de)(de)行(xing)為(wei)和外界(jie)環(huan)境決(jue)定的(de)(de)(de)。由(you)于外界(jie)環(huan)境很難(nan)去界(jie)定,所以拋開環(huan)境來說,員(yuan)工好(hao)的(de)(de)(de)行(xing)為(wei)必然(ran)帶來好(hao)的(de)(de)(de)績效。
基于員(yuan)工(gong)行(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)的(de)考(kao)核法(fa)(fa)包括(kuo)主觀(guan)(guan)行(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)評(ping)(ping)價(jia)法(fa)(fa)和(he)客(ke)(ke)觀(guan)(guan)行(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)評(ping)(ping)價(jia)法(fa)(fa)。行(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)考(kao)核法(fa)(fa)的(de)優點是:較(jiao)為(wei)(wei)客(ke)(ke)觀(guan)(guan),考(kao)核者(zhe)把關注的(de)重(zhong)點從難以評(ping)(ping)價(jia)的(de)個人特征轉移到具體(ti)行(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)上,有較(jiao)為(wei)(wei)明確的(de)觀(guan)(guan)察(cha)目標和(he)評(ping)(ping)價(jia)依據(ju);考(kao)核者(zhe)能夠引導被(bei)考(kao)核者(zhe)實(shi)施(shi)正(zheng)確的(de)行(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei),考(kao)核的(de)行(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)應(ying)該是有利(li)于實(shi)現企業目標的(de),應(ying)該是有效的(de),它(ta)能具體(ti)提出了(le)員(yuan)工(gong)應(ying)該去(qu)做什么(me);這(zhe)種(zhong)方法(fa)(fa)有利(li)于反饋(kui)(kui)(kui),考(kao)核者(zhe)可根(gen)據(ju)具體(ti)的(de)行(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)向(xiang)員(yuan)工(gong)給(gei)出反饋(kui)(kui)(kui),使他們(men)知道什么(me)行(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)是正(zheng)確的(de);這(zhe)種(zhong)方法(fa)(fa)使用具體(ti)的(de)行(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)維度(du),能夠提供有助于員(yuan)工(gong)改進績效的(de)反饋(kui)(kui)(kui)信息,其(qi)結果應(ying)用較(jiao)公平。
但是(shi)行(xing)(xing)(xing)為考核法在一些(xie)方面存在不足:開發和使用耗時(shi)較多(duo);開發費用較高,可能出(chu)現評(ping)估(gu)的(de)(de)偏差。對(dui)行(xing)(xing)(xing)為的(de)(de)判斷本身就存在很(hen)多(duo)主觀(guan)因(yin)素(su),與結果(guo)績效論的(de)(de)方法比較 ,由(you)于(yu)缺乏科學、量化的(de)(de)方法,考核的(de)(de)公平性受到了挑戰(zhan)。另(ling)外,由(you)于(yu)行(xing)(xing)(xing)為和結果(guo)有(you)時(shi)不一致,因(yin)此,行(xing)(xing)(xing)為考核法主要適用于(yu)考核客戶(hu)服務等重(zhong)視(shi)“行(xing)(xing)(xing)為”的(de)(de)相關(guan)人員。
2.3 KPI考核(he)方法
目前,KPI(Key Performance Indicator)方法(fa)是企業常用的(de)一種考核方法(fa)。KPI不(bu)重視行為(wei),重視結果績(ji)效,通(tong)過(guo)KPI體系可以(yi)使部門(men)主管明確(que)部門(men)的(de)主要責任,并以(yi)此(ci)為(wei)基礎(chu),明確(que)部門(men)人(ren)員(yuan)的(de)業績(ji)衡量(liang)指(zhi)標。
KPI體(ti)(ti)系有許(xu)多優點, KPI可以強化責任,公(gong)正評(ping)價,提供公(gong)正待(dai)遇,改(gai)進(jin)績(ji)效,促進(jin)員工發展等;KPI操作簡便,堅持3-10項(xiang)的(de)考(kao)核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)考(kao)核(he)出80%的(de)績(ji)效內容(rong)。通過導入KPI體(ti)(ti)系,明晰了(le)對員工績(ji)效評(ping)價的(de)側重點,通過關注幾個(ge)關鍵(jian)績(ji)效指(zhi)(zhi)標(biao),來幫助(zhu)員工改(gai)善(shan)績(ji)效,進(jin)而改(gai)善(shan)企業的(de)績(ji)效。
然(ran)而KPI也有(you)些缺點(dian):KPI設(she)(she)置(zhi)方(fang)面(mian),在正常情(qing)況(kuang)下(xia),KPI指標的設(she)(she)置(zhi)應按(an)照功能(neng)分(fen)析法(fa)或流(liu)(liu)程(cheng)分(fen)析法(fa)進行分(fen)解、設(she)(she)置(zhi),但(dan)這兩種方(fang)法(fa)對設(she)(she)置(zhi)人員的要求很高,設(she)(she)置(zhi)過程(cheng)難度較大,因此很多企業往(wang)往(wang)出(chu)現由于沒(mei)有(you)按(an)照流(liu)(liu)程(cheng)導(dao)向操作而偏(pian)離結(jie)果責任導(dao)向;另(ling)外,有(you)些管理型企業,由于KPI指標難于量化,因此,最后(hou)的考核流(liu)(liu)于形式。
2.4 平衡計分卡(ka)考核法
平衡計分卡(Basic Standard Card)是(shi)美國學(xue)者開普(pu)蘭和(he)諾頓(dun)在1992年提出來的(de)(de)(de)一種(zhong)企業績效評價工具。平衡計分卡是(shi)一種(zhong)特(te)定化的(de)(de)(de)目標(biao)考核法,其(qi)目標(biao)定位于四(si)(si)個(ge)方面:財務、客(ke)戶、內部經營過程(cheng)、學(xue)習和(he)成長四(si)(si)個(ge)維(wei)度。它通過這四(si)(si)個(ge)方面的(de)(de)(de)平衡來發(fa)揮作用,將企業制定的(de)(de)(de)戰(zhan)略與實際(ji)運(yun)營整(zheng)合起來。平衡計分卡以組織戰(zhan)略為導向,尋找(zhao)能夠(gou)驅(qu)動戰(zhan)略成功的(de)(de)(de)關(guan)鍵因素,并建立與之密切相關(guan)的(de)(de)(de)指(zhi)標(biao)體系來衡量戰(zhan)略實施(shi)狀態,并根據衡量結果采取措施(shi)以維(wei)持戰(zhan)略的(de)(de)(de)成功實施(shi)。
平衡計分卡所(suo)涉及的(de)(de)(de)四個方(fang)面密不(bu)可(ke)(ke)分。作為企(qi)業,更(geng)加關注財(cai)務的(de)(de)(de)角(jiao)度(du),然而(er)(er)企(qi)業價(jia)值的(de)(de)(de)實現需要一(yi)個過(guo)程,首先通過(guo)企(qi)業員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)學習與成長(chang),使自身能力得到提高,才有可(ke)(ke)能將企(qi)業的(de)(de)(de)生(sheng)產(chan)經營(ying)活(huo)動進行(xing)的(de)(de)(de)更(geng)好,向市(shi)(shi)場(chang)輸送具有競爭力,能引起消費(fei)者購買欲(yu)望的(de)(de)(de)產(chan)品,從而(er)(er)為消費(fei)者提供滿(man)意的(de)(de)(de)服務,隨著企(qi)業的(de)(de)(de)市(shi)(shi)場(chang)的(de)(de)(de)不(bu)斷發(fa)展,新的(de)(de)(de)市(shi)(shi)場(chang)需求出現,便(bian)又能夠驅動員(yuan)工(gong)進行(xing)新一(yi)輪的(de)(de)(de)學習,一(yi)個新的(de)(de)(de)循環(huan)過(guo)程開始。
平衡(heng)計(ji)分(fen)卡(ka)的(de)優點主(zhu)要表現(xian)在以下幾個(ge)方(fang)面(mian):放眼(yan)全(quan)(quan)局,全(quan)(quan)面(mian)評(ping)(ping)估,從財務、客(ke)戶、學習成(cheng)長、內部經營四(si)個(ge)維度進(jin)行(xing)評(ping)(ping)估,利于(yu)(yu)把(ba)握全(quan)(quan)局;評(ping)(ping)價指標具有(you)長期(qi)效(xiao)益(yi),對于(yu)(yu)客(ke)戶,學習及成(cheng)長等方(fang)面(mian)進(jin)行(xing)的(de)評(ping)(ping)估,對于(yu)(yu)企業的(de)影響是長期(qi)的(de);平衡(heng)計(ji)分(fen)卡(ka)的(de)評(ping)(ping)估將(jiang)企業看作(zuo)(zuo)(zuo)是一個(ge)有(you)機結合(he)的(de)整(zheng)體(ti),每一方(fang)面(mian)都對企業發揮不(bu)可或缺的(de)作(zuo)(zuo)(zuo)用,有(you)利于(yu)(yu)調動(dong)各個(ge)部門的(de)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)積極性,樹立(li)將(jiang)企業看為一個(ge)生命共同體(ti)的(de)價值觀;評(ping)(ping)價的(de)時變(bian)性強,有(you)利于(yu)(yu)于(yu)(yu)企業把(ba)握新(xin)趨(qu)勢,掌握新(xin)動(dong)向。
平衡(heng)計(ji)分卡也(ye)存(cun)在一(yi)些弊(bi)端:平衡(heng)計(ji)分卡要求從多個維度進行評價(jia),為(wei)了(le)有(you)效實(shi)現這(zhe)種評價(jia),就需要投入大量的(de)(de)人(ren)力、財力進行統(tong)計(ji)分析,耗費大量的(de)(de)成(cheng)本;另外,指標的(de)(de)選(xuan)擇既是重點也(ye)是難點,選(xuan)擇不恰當就會造成(cheng)難以(yi)量化等問題(ti),增大評價(jia)的(de)(de)難度。
3. 績效(xiao)考核方法選擇
企業(ye)在選擇績效(xiao)考(kao)核方(fang)法時,應(ying)結合實(shi)際(ji)情況,綜合運用(yong)目標考(kao)核法、行為(wei)考(kao)核法、KPI、平衡計分卡等。
首先,對(dui)于(yu)大(da)部(bu)分(fen)企(qi)業(ye)應做好目(mu)標(biao)(biao)管理,每年(nian)初(chu),企(qi)業(ye)從高層到基(ji)層應制(zhi)定出科學合(he)理的(de)目(mu)標(biao)(biao)體系,在明晰目(mu)標(biao)(biao)的(de)基(ji)礎(chu)上,建(jian)(jian)立基(ji)于(yu)目(mu)標(biao)(biao)管理的(de)KPI考核(he)體系,基(ji)于(yu)年(nian)度目(mu)標(biao)(biao)和(he)崗(gang)位職責說(shuo)明書提取KPI關鍵指標(biao)(biao)。對(dui)于(yu)行為重于(yu)結果的(de)部(bu)分(fen)人(ren)員(yuan),如客服人(ren)員(yuan)等(deng),其考核(he)方法應采取行為考核(he)法。對(dui)于(yu)管理非(fei)常規范,員(yuan)工素質(zhi)很高的(de)企(qi)業(ye),可把目(mu)標(biao)(biao)管理和(he)平(ping)衡(heng)計分(fen)卡結合(he),根(gen)據企(qi)業(ye)情況,建(jian)(jian)立基(ji)于(yu)目(mu)標(biao)(biao)管理的(de)平(ping)衡(heng)計分(fen)卡考核(he)模式。
其次,考核(he)(he)的關鍵是執行(xing),否則考核(he)(he)流于(yu)了形式。為了建立能執行(xing)的考核(he)(he)體系,重要(yao)的是重視有利于(yu)考核(he)(he)執行(xing)的企業文(wen)(wen)(wen)化建設(she)。要(yao)從制度文(wen)(wen)(wen)化、物質(zhi)文(wen)(wen)(wen)化、精神文(wen)(wen)(wen)化三個方(fang)面建立執行(xing)文(wen)(wen)(wen)化,通過企業文(wen)(wen)(wen)化的培育,保障考核(he)(he)的執行(xing)性(xing)。
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