一、知識經(jing)濟時代企業(ye)組織結構(gou)面臨新的(de)變革(ge)
人類進(jin)入21世紀，知識經濟時代正在(zai)(zai)到來。知識經濟是以知識作為(wei)第(di)一生(sheng)產要素(su)的(de)(de)(de)(de)經濟，是繼農業(ye)(ye)經濟、工業(ye)(ye)經濟之后建(jian)立(li)在(zai)(zai)現代化基(ji)(ji)礎上經濟形態。知識經濟時代社會高度信息化、數字化、網(wang)絡化的(de)(de)(de)(de)特征，使得企業(ye)(ye)經營管理活(huo)動所運用的(de)(de)(de)(de)社會資源充滿了更多的(de)(de)(de)(de)不確定性，企業(ye)(ye)營銷成功的(de)(de)(de)(de)前提條件是必(bi)須(xu)有能力靈(ling)活(huo)應(ying)變和(he)駕(jia)馭(yu)更為(wei)復雜(za)的(de)(de)(de)(de)市(shi)場變數。在(zai)(zai)新的(de)(de)(de)(de)形勢下，目前建(jian)立(li)在(zai)(zai)按職能分(fen)工理論基(ji)(ji)礎上的(de)(de)(de)(de)企業(ye)(ye)組織(zhi)結構(gou)面臨著新的(de)(de)(de)(de)變革。
現(xian)有(you)(you)企業(ye)組(zu)織結(jie)構理(li)(li)(li)(li)論(lun)是(shi)建立(li)(li)在(zai)按(an)(an)職能分工(gong)(gong)基礎上的(de)(de)企業(ye)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)理(li)(li)(li)(li)論(lun)。理(li)(li)(li)(li)論(lun)的(de)(de)奠基者是(shi)20世(shi)紀初*的(de)(de)“科學管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)之父”弗雷(lei)德里克·溫思(si)洛·泰(tai)羅和(he)法國的(de)(de)亨利(li)·法約爾。他們都(dou)強(qiang)調(diao)企業(ye)按(an)(an)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)職能的(de)(de)分工(gong)(gong)設置管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)機構，實行分層次(ci)按(an)(an)部(bu)門(men)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)，各負其責，強(qiang)調(diao)決(jue)策的(de)(de)統一(yi)和(he)服從(cong)命令，在(zai)企業(ye)內部(bu)建立(li)(li)起(qi)“金字塔”式(shi)的(de)(de)超穩定組(zu)織結(jie)構，使(shi)企業(ye)的(de)(de)生產經(jing)(jing)營(ying)從(cong)無(wu)序走向有(you)(you)序，適應(ying)了(le)(le)工(gong)(gong)業(ye)經(jing)(jing)濟時代生產經(jing)(jing)營(ying)規模化、機械(xie)化的(de)(de)需要(yao)，從(cong)而(er)奠定了(le)(le)它(ta)上百年來在(zai)企業(ye)占統治地位的(de)(de)“科學管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)”。作為企業(ye)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)理(li)(li)(li)(li)論(lun)的(de)(de)“第(di)一(yi)次(ci)革命”，它(ta)無(wu)疑推動了(le)(le)商品經(jing)(jing)濟的(de)(de)發展。
但是(shi)(shi)，按照這種分(fen)(fen)工理(li)(li)論，當企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)規(gui)模(mo)(mo)越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)大，相應的(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)部門就會越(yue)(yue)設(she)越(yue)(yue)多(duo)(duo)，管(guan)(guan)理(li)(li)人員越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)臃(yong)腫，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)組織機(ji)(ji)構也就越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)龐(pang)大，以至于(yu)西(xi)方大公(gong)司(si)不同(tong)程(cheng)度(du)地患(huan)上(shang)了(le)(le)“恐(kong)龍病(bing)(bing)”機(ji)(ji)構龐(pang)大，部門過多(duo)(duo)，市場反(fan)(fan)應遲鈍，效率(lv)下降。在(zai)我(wo)國(guo)，本(ben)來(lai)沐浴(yu)著(zhu)改革開(kai)放的(de)(de)(de)(de)(de)春風，憑著(zhu)靈活(huo)的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)機(ji)(ji)制在(zai)市場經濟的(de)(de)(de)(de)(de)風雨(yu)成長起來(lai)的(de)(de)(de)(de)(de)民營(ying)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)，隨著(zhu)規(gui)模(mo)(mo)的(de)(de)(de)(de)(de)擴大，管(guan)(guan)理(li)(li)層(ceng)次(ci)逐漸臃(yong)腫起來(lai)，開(kai)始患(huan)上(shang)“國(guo)企(qi)(qi)病(bing)(bing)”。例如十年多(duo)(duo)前輝煌一(yi)時的(de)(de)(de)(de)(de)濟南三株(zhu)藥業(ye)(ye)(ye)(ye)公(gong)司(si)，1998年走向(xiang)衰落后，公(gong)司(si)總裁吳(wu)炳新這樣痛切地總結(jie)三株(zhu)的(de)(de)(de)(de)(de)“國(guo)企(qi)(qi)病(bing)(bing)”教訓“機(ji)(ji)構臃(yong)腫，部門林立，等級森(sen)嚴，層(ceng)次(ci)繁多(duo)(duo)，程(cheng)序復雜，官僚(liao)主義嚴重，諸侯割(ge)據，各(ge)(ge)自為政(zheng)，信(xin)息流通不暢，反(fan)(fan)應遲鈍，決策(ce)失誤。”類似三株(zhu)這樣“比國(guo)企(qi)(qi)更像國(guo)企(qi)(qi)”的(de)(de)(de)(de)(de)現(xian)(xian)象是(shi)(shi)我(wo)國(guo)民營(ying)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)做大了(le)(le)后的(de)(de)(de)(de)(de)通病(bing)(bing)。分(fen)(fen)析其中的(de)(de)(de)(de)(de)原(yuan)因，有識(shi)之士指出，這實際上(shang)是(shi)(shi)國(guo)企(qi)(qi)管(guan)(guan)理(li)(li)模(mo)(mo)式(shi)在(zai)民營(ying)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)“積淀”和(he)“回歸”。明眼人不難看出，無(wu)論是(shi)(shi)西(xi)方大公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)“恐(kong)龍病(bing)(bing)”，還是(shi)(shi)我(wo)國(guo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)包括民營(ying)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)“國(guo)企(qi)(qi)病(bing)(bing)”，其病(bing)(bing)因都是(shi)(shi)一(yi)樣的(de)(de)(de)(de)(de)。那(nei)么，我(wo)們(men)是(shi)(shi)否(fou)可以從中找出問題的(de)(de)(de)(de)(de)癥結(jie)：現(xian)(xian)有的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)管(guan)(guan)理(li)(li)模(mo)(mo)式(shi)下，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)那(nei)種層(ceng)次(ci)繁多(duo)(duo)，機(ji)(ji)構臃(yong)腫，分(fen)(fen)工精細，各(ge)(ge)管(guan)(guan)一(yi)攤(tan)的(de)(de)(de)(de)(de)“金字塔”式(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)組織結(jie)構已(yi)經不適應新的(de)(de)(de)(de)(de)形勢需要了(le)(le)。
前些年，長(chang)(chang)虹(hong)(hong)集(ji)團(tuan)總(zong)裁倪潤(run)(run)峰(feng)就長(chang)(chang)虹(hong)(hong)集(ji)團(tuan)管(guan)理(li)體制(zhi)所作(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)反思(si)中(zhong)(zhong)認識(shi)到(dao)，長(chang)(chang)虹(hong)(hong)*的(de)(de)(de)(de)(de)問(wen)題在于患上(shang)了“大(da)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)病(bing)”。倪潤(run)(run)峰(feng)坦(tan)言，長(chang)(chang)虹(hong)(hong)的(de)(de)(de)(de)(de)組(zu)織機(ji)構(gou)、管(guan)理(li)方式(shi)和人員配備都是(shi)按(an)大(da)公(gong)司(si)模式(shi)來的(de)(de)(de)(de)(de)，大(da)量的(de)(de)(de)(de)(de)年輕人想(xiang)著(zhu)的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)“提官(guan)”，以(yi)至公(gong)司(si)出(chu)現(xian)了“二級中(zhong)(zhong)層干部(bu)”、“三級中(zhong)(zhong)層干部(bu)”，機(ji)關人員由130多人膨脹(zhang)到(dao)330多人，體制(zhi)問(wen)題成了長(chang)(chang)虹(hong)(hong)*的(de)(de)(de)(de)(de)困擾，以(yi)至于整個長(chang)(chang)虹(hong)(hong)集(ji)團(tuan)效益大(da)幅度下滑。為(wei)(wei)(wei)此，長(chang)(chang)虹(hong)(hong)對公(gong)司(si)體制(zhi)作(zuo)(zuo)了較(jiao)大(da)的(de)(de)(de)(de)(de)改革，但(dan)又鬧(nao)出(chu)兩次“人事地震(zhen)”，改革中(zhong)(zhong)退(tui)至幕后(hou)（只任集(ji)團(tuan)董事長(chang)(chang)）的(de)(de)(de)(de)(de)倪潤(run)(run)峰(feng)后(hou)來再次出(chu)任CEO，而改革中(zhong)(zhong)被(bei)推上(shang)前臺(tai)的(de)(de)(de)(de)(de)年輕的(de)(de)(de)(de)(de)集(ji)團(tuan)總(zong)經理(li)趙勇(yong)出(chu)走。由此可見，長(chang)(chang)虹(hong)(hong)仍在組(zu)織體制(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)困擾中(zhong)(zhong)苦(ku)(ku)苦(ku)(ku)摸(mo)索并(bing)在為(wei)(wei)(wei)此付出(chu)代價！長(chang)(chang)虹(hong)(hong)作(zuo)(zuo)為(wei)(wei)(wei)我(wo)國最(zui)為(wei)(wei)(wei)優秀的(de)(de)(de)(de)(de)民族工業(ye)(ye)(ye)領袖之(zhi)一，尚且受到(dao)傳統企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)組(zu)織體制(zhi)嚴重(zhong)困擾，其他(ta)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)情形也就不難想(xiang)象。可以(yi)說，類似(si)長(chang)(chang)虹(hong)(hong)這(zhe)樣(yang)為(wei)(wei)(wei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)組(zu)織體制(zhi)所困擾，是(shi)我(wo)國目前無論國有企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)還是(shi)民營(ying)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)一個通(tong)病(bing)。這(zhe)不能不使我(wo)們對現(xian)有企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)組(zu)織分工結構(gou)的(de)(de)(de)(de)(de)缺陷與(yu)弊端作(zuo)(zuo)深刻的(de)(de)(de)(de)(de)剖析。
二、現有(you)企業組織(zhi)結構存在的(de)缺陷
“金(jin)字塔”式(shi)的(de)超穩定組(zu)織結構(gou)固(gu)然有(you)分(fen)工明確、各(ge)負其責的(de)優點，但在知(zhi)識經(jing)濟時代以速度(du)和變革為組(zu)織生(sheng)存(cun)前提的(de)社會里，這(zhe)種組(zu)織結構(gou)的(de)缺陷表(biao)現在：
一是(shi)缺乏創新精神。在現有“分(fen)工論”的(de)(de)(de)組(zu)織模式下(xia)，企(qi)(qi)業經營管理的(de)(de)(de)計劃、組(zu)織、決策，都是(shi)企(qi)(qi)業領導者的(de)(de)(de)事，部門和員工只(zhi)需(xu)執(zhi)行不需(xu)“創造”，只(zhi)需(xu)對流程中的(de)(de)(de)具體環(huan)節負(fu)(fu)責(ze)(ze)(ze)而不用(yong)對結果負(fu)(fu)責(ze)(ze)(ze)，因(yin)為“結果”是(shi)執(zhi)行老(lao)(lao)總(zong)(zong)決策的(de)(de)(de)結果，自然由老(lao)(lao)總(zong)(zong)負(fu)(fu)責(ze)(ze)(ze)。按部就班地(di)機械式重復，不用(yong)對工作的(de)(de)(de)結果負(fu)(fu)責(ze)(ze)(ze)，人成為機器的(de)(de)(de)延伸，久(jiu)而久(jiu)之(zhi)失(shi)去(qu)創新的(de)(de)(de)熱情和動力，產(chan)生了(le)惰性，習慣于墨(mo)守成規。前面(mian)所述的(de)(de)(de)類(lei)似(si)三(san)株的(de)(de)(de)“國(guo)企(qi)(qi)病”現象也就成為必然。
二是組織協調性差(cha)。各部門(men)處事往往從本部門(men)利(li)益(yi)出發(fa)，部門(men)之間(jian)的(de)協調問(wen)題從來(lai)都是讓企業領導人感到頭疼的(de)。這(zhe)直(zhi)接影(ying)響企業管理(li)效率(lv)乃至整個企業活(huo)動效率(lv)。
三(san)是信(xin)息(xi)不(bu)暢，反(fan)應遲(chi)鈍。企(qi)業縱向管理層次過多，橫向部門林立，使得企(qi)業內部信(xin)息(xi)傳(chuan)遞的環節(jie)多，對信(xin)息(xi)的利用效率(lv)變(bian)低(di)，對市場的反(fan)應變(bian)得遲(chi)鈍，形成尾大不(bu)掉(diao)的局面(mian)。
四是(shi)(shi)臃(yong)員(yuan)(yuan)充斥(chi)，效率(lv)低下。在這種各(ge)自為(wei)政(zheng)的(de)超穩(wen)(wen)定(ding)結構中，容易(yi)導致庸(yong)員(yuan)(yuan)充斥(chi)，一線(xian)生產經營人(ren)員(yuan)(yuan)和二、三(san)線(xian)人(ren)員(yuan)(yuan)比(bi)例失調，管(guan)理(li)層人(ren)員(yuan)(yuan)吃“大鍋飯”，遇事踢皮球(qiu)也(ye)就成為(wei)常見(jian)現象，并且“內耗”嚴重。還是(shi)(shi)吳炳新在后來的(de)“反思”中透露，一個(ge)三(san)株集(ji)團公司(si)，鼎(ding)盛時期“機關干部”竟然(ran)膨脹至2000人(ren)！可見(jian)，“金字塔”式(shi)的(de)超穩(wen)(wen)定(ding)結構是(shi)(shi)以嚴重犧牲效率(lv)為(wei)代價的(de)。
三、扁平式組(zu)織(zhi)，知識經濟時(shi)代(dai)的必然選擇(ze)
正如西方管理學者所說，知識經濟將改變一切。在高度信息化的知識經濟時代，市場變化加劇，要求企業決策要盡可能地接近市場，并且要敏捷快速。這就要求企業砍掉那些過于繁瑣的管理層次，精簡管理機構，建立一種扁平式的組織結構，以適應靈活、高效的要求。
所謂扁平式組織，是大型企業削減規模，或將企業分割成若干個獨立運作的經營單位，從而減少整個企業的縱向管理層次，使組織結構看起來更“扁平”，企業也變得更靈巧。顯然，這種組織模式是對傳統的規模經濟觀念的挑戰。傳統觀念認為，規模大的企業可以控制市場并擁有低成本的優勢。但近20年來西方大公司的營銷實踐表明，大規模并不一定獲得更大的優勢，相反，容易形成“恐龍病”。因此，*一些大公司將企業組織分割成若干具有獨立經濟責任的經營單位，并作為企業集團投資中心或利潤中心運行運作。*前總統里根的科學顧問基沃思博士認為，到2030年，世界上最成功的經濟將會出現在鼓勵扁平式結構的國家里，其理由是規模越小的經濟越能適應變化。基沃思透露，20世紀80年代初，面對日本經濟的咄咄逼人之勢，*高層曾組織對全美前50位大企業進行研究。結果發現，*大型企業普遍存在著過多的制度束縛，制約了企業的發展，而硅谷的中小企業卻成了推動*知識經濟的發動機。硅谷的發展就得益于扁平式的企業結構，硅谷的公司結構層次少，簡單靈活，反應迅速，發展速度很高。
再看看*IT業(ye)的(de)(de)幾個(ge)具體例子。電腦(nao)微處理(li)器CPU發明于(yu)1965年，那時(shi)全球(qiu)有關(guan)電腦(nao)的(de)(de)關(guan)鍵技術幾乎都(dou)集中(zhong)在(zai)(zai)IBM公(gong)司手中(zhong)。但是(shi)(shi)，IBM是(shi)(shi)一(yi)(yi)個(ge)等級(ji)非常(chang)分明的(de)(de)公(gong)司，公(gong)司的(de)(de)決策權高高在(zai)(zai)上(shang)(shang)，市(shi)場反(fan)應較慢，以至(zhi)此后在(zai)(zai)世界(jie)CPU市(shi)場上(shang)(shang)一(yi)(yi)路領跑的(de)(de)卻(que)是(shi)(shi)英特爾(er)（Intel）公(gong)司。IBM這個(ge)電腦(nao)界(jie)的(de)(de)“藍(lan)色(se)巨人”一(yi)(yi)度(du)被IT業(ye)的(de)(de)后起之(zhi)秀們逼(bi)到了死角，幾乎貽誤了一(yi)(yi)個(ge)時(shi)代。在(zai)(zai)*乃至(zhi)全球(qiu)，近十多年來具有極(ji)高成長性并屢(lv)創IT業(ye)神話的(de)(de)恰恰是(shi)(shi)那些結(jie)構扁平靈活的(de)(de)“后生(sheng)”，如微軟（Microsoft）、戴爾(er)（Dell）、雅虎（Yahoo）等。
正因為(wei)(wei)如(ru)(ru)此(ci)，西方大(da)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)中那(nei)些(xie)(xie)有(you)(you)眼光的(de)(de)(de)領導人(ren)開始了(le)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)組織結構(gou)的(de)(de)(de)改革(ge)，其中尤為(wei)(wei)突出的(de)(de)(de)是*通(tong)用(yong)電器公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)（GE）前總裁(cai)杰克·韋(wei)爾(er)奇(qi)。他任通(tong)用(yong)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)總裁(cai)后，提(ti)出并(bing)實施了(le)一系(xi)(xi)列改革(ge)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)管(guan)理(li)的(de)(de)(de)新(xin)理(li)念，如(ru)(ru)“把(ba)大(da)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)當小公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)來(lai)經(jing)營”、“醫治大(da)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)恐(kong)龍病”、“內部(bu)(bu)機構(gou)扁(bian)平化”等。為(wei)(wei)了(le)克服常見的(de)(de)(de)那(nei)種公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)內部(bu)(bu)各部(bu)(bu)門之間各管(guan)一攤、畫地為(wei)(wei)牢(lao)的(de)(de)(de)狀況，韋(wei)爾(er)奇(qi)提(ti)出“無邊(bian)界行動(dong)”，把(ba)那(nei)些(xie)(xie)需要由(you)多個(ge)部(bu)(bu)門共(gong)同完成的(de)(de)(de)工作(zuo)交由(you)多個(ge)相(xiang)關部(bu)(bu)門組成的(de)(de)(de)系(xi)(xi)統(tong)共(gong)同執行，而(er)堅決砍掉那(nei)些(xie)(xie)可(ke)有(you)(you)可(ke)無或顯(xian)得(de)多余的(de)(de)(de)機構(gou)。永不止(zhi)步的(de)(de)(de)管(guan)理(li)創新(xin)，使通(tong)用(yong)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)創造(zao)了(le)一系(xi)(xi)列商(shang)業奇(qi)跡(ji)，韋(wei)爾(er)奇(qi)任通(tong)用(yong)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)總裁(cai)17年，公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)股票市值升值40倍！韋(wei)爾(er)奇(qi)被稱為(wei)(wei)“*頭號經(jing)理(li)人(ren)”和(he)“本世(shi)紀最(zui)優(you)秀的(de)(de)(de)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)領導”。通(tong)用(yong)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)副總裁(cai)科爾(er)在回答別人(ren)他為(wei)(wei)什么要跳槽(cao)來(lai)通(tong)用(yong)的(de)(de)(de)提(ti)問(wen)時說：“GE的(de)(de)(de)很多做法，都跟傳(chuan)統(tong)管(guan)理(li)理(li)論和(he)研究成果背道而(er)馳，這使我非(fei)常好(hao)奇(qi)而(er)想去公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)內部(bu)(bu)破解這個(ge)謎底。”
為(wei)什么知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)經(jing)(jing)(jing)濟(ji)時(shi)代(dai)扁(bian)平(ping)式的(de)(de)(de)組織結(jie)(jie)(jie)構(gou)更(geng)能適(shi)應(ying)(ying)市場的(de)(de)(de)需要？這(zhe)(zhe)是(shi)因(yin)為(wei)，在(zai)(zai)(zai)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)經(jing)(jing)(jing)濟(ji)時(shi)代(dai)，信(xin)息(xi)(xi)的(de)(de)(de)“爆(bao)炸”使信(xin)息(xi)(xi)極度(du)豐(feng)富，使大企業(ye)(ye)與小企業(ye)(ye)獲取信(xin)息(xi)(xi)和利(li)用(yong)信(xin)息(xi)(xi)的(de)(de)(de)手(shou)段更(geng)便利(li)（如(ru)(ru)通(tong)過因(yin)特網），信(xin)息(xi)(xi)利(li)用(yong)的(de)(de)(de)成(cheng)本更(geng)低廉(lian)，從(cong)而(er)改變(bian)(bian)(bian)了工業(ye)(ye)經(jing)(jing)(jing)濟(ji)時(shi)代(dai)大企業(ye)(ye)在(zai)(zai)(zai)信(xin)息(xi)(xi)資(zi)源上(shang)(shang)(shang)的(de)(de)(de)固有(you)優(you)勢，這(zhe)(zhe)使得大小企業(ye)(ye)在(zai)(zai)(zai)信(xin)息(xi)(xi)資(zi)源面前(qian)站(zhan)到了同一起跑線上(shang)(shang)(shang)。知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)經(jing)(jing)(jing)濟(ji)是(shi)以(yi)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)資(zi)源的(de)(de)(de)利(li)用(yong)為(wei)基礎的(de)(de)(de)經(jing)(jing)(jing)濟(ji)。在(zai)(zai)(zai)工業(ye)(ye)經(jing)(jing)(jing)濟(ji)時(shi)代(dai)，企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)優(you)勢主(zhu)要體現(xian)(xian)在(zai)(zai)(zai)技(ji)術、設備(bei)、資(zi)金上(shang)(shang)(shang)；而(er)在(zai)(zai)(zai)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)經(jing)(jing)(jing)濟(ji)時(shi)代(dai)，企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)優(you)勢將主(zhu)要體現(xian)(xian)在(zai)(zai)(zai)對知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)資(zi)源的(de)(de)(de)利(li)用(yong)和應(ying)(ying)變(bian)(bian)(bian)上(shang)(shang)(shang)。那么，哪(na)一個企業(ye)(ye)更(geng)能對市場作出靈活(huo)的(de)(de)(de)反應(ying)(ying)，它就能贏得市場的(de)(de)(de)主(zhu)動權。因(yin)此，從(cong)某種程度(du)上(shang)(shang)(shang)講，知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)經(jing)(jing)(jing)濟(ji)是(shi)一種無壁壘(lei)進入的(de)(de)(de)經(jing)(jing)(jing)濟(ji)，這(zhe)(zhe)為(wei)小企業(ye)(ye)、結(jie)(jie)(jie)構(gou)靈巧的(de)(de)(de)“扁(bian)平(ping)式”企業(ye)(ye)創造了更(geng)為(wei)有(you)利(li)的(de)(de)(de)生存(cun)空間。而(er)傳統“金字塔”式組織結(jie)(jie)(jie)構(gou)的(de)(de)(de)弊端(duan)，在(zai)(zai)(zai)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)經(jing)(jing)(jing)濟(ji)時(shi)代(dai)將更(geng)顯突出，死守這(zhe)(zhe)種組織結(jie)(jie)(jie)構(gou)不圖變(bian)(bian)(bian)革的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)只會被市場淘汰。正如(ru)(ru)杰(jie)克·韋爾奇所說：“（公司）外部變(bian)(bian)(bian)化一旦超過內(nei)部變(bian)(bian)(bian)化的(de)(de)(de)速(su)度(du)，末日(ri)就在(zai)(zai)(zai)眼前(qian)。”所以(yi)，“扁(bian)平(ping)式”組織結(jie)(jie)(jie)構(gou)，也就成(cheng)為(wei)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)經(jing)(jing)(jing)濟(ji)時(shi)代(dai)企業(ye)(ye)組織變(bian)(bian)(bian)革的(de)(de)(de)必然選(xuan)擇。
關于(yu)建(jian)立(li)(li)扁平(ping)式(shi)(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)，這(zhe)里有(you)(you)一(yi)(yi)(yi)點需要明確：建(jian)立(li)(li)扁平(ping)式(shi)(shi)(shi)組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)并不(bu)意味(wei)著大(da)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)必須被肢解或(huo)解散。在(zai)知識經(jing)(jing)濟時代(dai)，大(da)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)固然有(you)(you)大(da)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)優(you)勢(shi)，有(you)(you)大(da)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)生存空間，這(zhe)是(shi)本(ben)文并不(bu)否(fou)認的(de)(de)。實(shi)施“扁平(ping)式(shi)(shi)(shi)”的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)組(zu)織(zhi)革(ge)命，是(shi)要通過精簡縱向管理層次(ci)，分割或(huo)劃小經(jing)(jing)營(ying)單位(wei)，以(yi)(yi)革(ge)除大(da)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)機構(gou)臃腫、部(bu)門林立(li)(li)、各(ge)自(zi)為(wei)政、反應遲(chi)鈍、船大(da)難調(diao)(diao)頭(tou)的(de)(de)積弊，從(cong)而(er)在(zai)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)建(jian)立(li)(li)起靈(ling)(ling)活(huo)的(de)(de)決(jue)策(ce)機制與市(shi)場(chang)應變(bian)機制。顯然，扁平(ping)式(shi)(shi)(shi)組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)是(shi)對(dui)現有(you)(you)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)管理中嚴密(mi)分工、機構(gou)龐大(da)，一(yi)(yi)(yi)味(wei)強調(diao)(diao)“規(gui)模(mo)效應”的(de)(de)傳統理論(lun)的(de)(de)否(fou)定。事實(shi)上，“扁平(ping)式(shi)(shi)(shi)”也(ye)并不(bu)等于(yu)小規(gui)模(mo)。大(da)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)也(ye)一(yi)(yi)(yi)樣(yang)可(ke)以(yi)(yi)建(jian)立(li)(li)起扁平(ping)式(shi)(shi)(shi)的(de)(de)組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)。如組(zu)建(jian)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)集團，集團實(shi)行(xing)(xing)統一(yi)(yi)(yi)決(jue)策(ce)，分散經(jing)(jing)營(ying)，各(ge)成員有(you)(you)獨立(li)(li)的(de)(de)法人地位(wei)。也(ye)可(ke)實(shi)行(xing)(xing)事業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)式(shi)(shi)(shi)的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)改組(zu)，將一(yi)(yi)(yi)個(ge)大(da)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)按(an)產品(pin)或(huo)按(an)地區或(huo)按(an)市(shi)場(chang)劃分為(wei)若干(gan)(gan)個(ge)獨立(li)(li)運作(zuo)的(de)(de)事業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)，各(ge)事業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)獨立(li)(li)經(jing)(jing)營(ying)，獨立(li)(li)核算，總部(bu)負責戰略決(jue)策(ce)和成員協調(diao)(diao)。這(zhe)樣(yang)由原來企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)一(yi)(yi)(yi)個(ge)頭(tou)應付(fu)(fu)市(shi)場(chang)變(bian)為(wei)若干(gan)(gan)個(ge)事業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)若干(gan)(gan)個(ge)頭(tou)應付(fu)(fu)市(shi)場(chang)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)機制靈(ling)(ling)活(huo)多了(le)。為(wei)了(le)進一(yi)(yi)(yi)步擴大(da)事業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)的(de)(de)權力，克服“恐龍(long)病”，日本(ben)一(yi)(yi)(yi)些大(da)公司20世紀80年代(dai)以(yi)(yi)來還實(shi)行(xing)(xing)了(le)“超事業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)”制，實(shi)行(xing)(xing)更靈(ling)(ling)活(huo)的(de)(de)分散經(jing)(jing)營(ying)。這(zhe)都是(shi)實(shi)施“扁平(ping)式(shi)(shi)(shi)”企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)組(zu)織(zhi)革(ge)命的(de)(de)可(ke)行(xing)(xing)途徑。
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