《領(ling)導人(ren)該做什么？》已(yi)退(tui)休的(de)(de)約翰·科特在(zai)文章中(zhong)引入了一個嶄(zhan)新觀念，并主張(zhang)管理與領(ling)導雖(sui)然互不(bu)(bu)相同，但(dan)卻(que)相輔(fu)相成，而(er)且在(zai)變動不(bu)(bu)居的(de)(de)世界里，兩(liang)者(zhe)缺(que)一不(bu)(bu)可(ke)；接著又列(lie)舉和(he)對照管理者(zhe)與領(ling)導者(zhe)的(de)(de)主要工作。科特的(de)(de)主要論點經得(de)起一再傳誦(song)：管理者(zhe)追(zhui)求穩定，領(ling)導者(zhe)則力求改變，組織唯有擁抱這矛(mao)盾的(de)(de)兩(liang)面，才能在(zai)混亂的(de)(de)時代中(zhong)繁榮興盛。
領導者不做計劃；不解(jie)決問題；甚至也不組織(zhi)員工(gong)。
他們真正(zheng)在做的(de)事，就是帶領(ling)組織預先準備以因應變革(ge)，并協助組織克服變革(ge)的(de)陣(zhen)痛。
領(ling)(ling)導與管理(li)不(bu)同，但原因并非(fei)大多(duo)數人所想的(de)(de)那(nei)樣(yang)。領(ling)(ling)導一點也(ye)(ye)(ye)不(bu)神秘或(huo)奧妙，也(ye)(ye)(ye)和(he)具備(bei)“領(ling)(ling)袖魅力(li)”或(huo)其他超乎尋常的(de)(de)個人特質毫無關聯(lian)，也(ye)(ye)(ye)不(bu)是經過上帝挑選出來(lai)極少數特殊人士的(de)(de)專利。領(ling)(ling)導不(bu)必然優先(xian)于管理(li)，但也(ye)(ye)(ye)不(bu)見得能(neng)夠替代管理(li)。相(xiang)(xiang)反地(di)，領(ling)(ling)導與管理(li)是兩套(tao)截(jie)然不(bu)同而且相(xiang)(xiang)輔相(xiang)(xiang)成的(de)(de)行動(dong)(dong)體系(xi)，各有其特定的(de)(de)功(gong)(gong)能(neng)和(he)活動(dong)(dong)。在一個日趨(qu)復(fu)雜且反復(fu)無常的(de)(de)商業環境中(zhong)，兩者都是成功(gong)(gong)的(de)(de)必要條(tiao)件。
管理在于(yu)克服復雜情(qing)境；相對(dui)而言(yan)，領導則在于(yu)因應變(bian)革。
當(dang)今(jin)大(da)多(duo)數*企業(ye)都是“管理過度”（overmanaged）和“領導(dao)不足”（underled），因此(ci)領導(dao)能力(li)急待開發(fa)。成功(gong)企業(ye)不會(hui)等(deng)待領導(dao)者自己找上門的(de)(de)，而是主(zhu)動積極的(de)(de)挖掘具有領導(dao)潛能的(de)(de)員(yuan)工，并(bing)安排他們擔(dan)任可以發(fa)揮(hui)潛能的(de)(de)職位。的(de)(de)確(que)，在組織和主(zhu)管的(de)(de)精心挑選、培育和鼓勵(li)下，確(que)實(shi)會(hui)有許多(duo)人能夠在商業(ye)組織中扮演重要(yao)的(de)(de)領導(dao)角色(se)。
然(ran)而(er)在提升領導(dao)(dao)能力的同時(shi)，公司(si)也應(ying)該謹(jin)記(ji)，伴(ban)隨著弱勢(shi)(shi)管理(li)的強(qiang)勢(shi)(shi)領導(dao)(dao)未(wei)必好，有(you)時(shi)候實(shi)際情況反而(er)比“管理(li)強(qiang)但領導(dao)(dao)弱”還要糟糕(gao)。因此，真正的挑戰在于(yu)結合強(qiang)勢(shi)(shi)領導(dao)(dao)與弱勢(shi)(shi)管理(li)，并(bing)在其間尋求平衡(heng)。
當然(ran)，不是每個人都能即擅長領導又擅長管理。有(you)些人雖然(ran)有(you)能力(li)成為優秀的(de)管理者(zhe)，但(dan)卻(que)無法變成杰出(chu)的(de)領導者(zhe)；相反的(de)，有(you)些人則是擁有(you)絕佳(jia)的(de)領導潛能，但(dan)由于(yu)各種原因(yin)，卻(que)很難成為出(chu)色(se)的(de)管理者(zhe)。明智的(de)公司對于(yu)這兩種人的(de)價值(zhi)均給予肯定，并(bing)致力(li)于(yu)使他們(men)為團(tuan)隊所用。
但是每當(dang)設計培(pei)養人才(cai)(cai)擔任主(zhu)管(guan)職位時，這些公司卻又一(yi)副理(li)所當(dang)然(ran)的(de)忽(hu)略(lve)了(le)近來某些文(wen)獻所闡述的(de)要點（也(ye)是人們(men)無(wu)法兼顧管(guan)理(li)與領導），因而(er)紛紛嘗試培(pei)養出領導與管(guan)理(li)全(quan)才(cai)(cai)。企業唯有真正了(le)解領導和管(guan)理(li)之間的(de)根本差異，才(cai)(cai)能開始培(pei)養高層員工兼具(ju)這兩種能力。
1、管(guan)理(li)與領導的差異(yi)
管理(li)的(de)核(he)心(xin)在于克服復雜的(de)狀況，它(ta)的(de)實(shi)際做(zuo)法(fa)和(he)步驟，主要(yao)(yao)是(shi)用于20世紀最重大的(de)發展：大型(xing)組(zu)織的(de)出(chu)現。沒(mei)有好(hao)的(de)管理(li)，復雜的(de)企(qi)業往往會陷于一片(pian)混亂，進而威脅其生存。好(hao)的(de)管理(li)則可(ke)為產(chan)品品質(zhi)和(he)獲利能力等企(qi)業重要(yao)(yao)面向，帶(dai)來一定程(cheng)度的(de)秩序與一致性。
相比較而下，領(ling)導則是(shi)順應(ying)變(bian)革。近(jin)年來，領(ling)導之所以(yi)變(bian)的(de)(de)如此(ci)重要(yao)，部分(fen)原因是(shi)商業環境(jing)的(de)(de)競爭(zheng)日(ri)(ri)益激(ji)烈，變(bian)化也越來越快(kuai)。加上科技(ji)日(ri)(ri)新月異、國(guo)(guo)際(ji)競爭(zheng)日(ri)(ri)益加劇、市(shi)場(chang)(chang)管(guan)制松綁、資本密(mi)集(ji)產(chan)業產(chan)能過剩、石(shi)油輸(shu)出(chu)國(guo)(guo)組(zu)織的(de)(de)不穩(wen)定、垃圾(ji)債(zhai)券持有(you)者入侵市(shi)場(chang)(chang)，以(yi)及勞力結(jie)構(gou)的(de)(de)改變(bian)等，都(dou)是(shi)促成轉變(bian)的(de)(de)因素。這種現(xian)象所造成的(de)(de)結(jie)果就(jiu)是(shi)，無論沿襲(xi)以(yi)往的(de)(de)行(xing)(xing)為，還(huan)是(shi)績(ji)效提升5%，均不再是(shi)保(bao)證成功的(de)(de)公式。因此(ci)，身處新環境(jing)中，企業為了求的(de)(de)生(sheng)存(cun)且有(you)效競爭(zheng)，企業愈來愈有(you)必要(yao)進行(xing)(xing)重大變(bian)革；當(dang)變(bian)革幅度越大，就(jiu)越需要(yao)領(ling)導。
讓我們以(yi)軍(jun)隊(dui)來做(zuo)個簡單的(de)(de)類比：和平時期，從低層到(dao)高層只需做(zuo)好行政與管理事務，加(jia)上領(ling)導權力集中在最高層，軍(jun)隊(dui)就可以(yi)安然無事；但(dan)在戰爭(zheng)時期，軍(jun)隊(dui)為(wei)了求(qiu)的(de)(de)生存，則各個軍(jun)階(jie)都需要(yao)稱(cheng)職的(de)(de)領(ling)導統帥。到(dao)現在，還(huan)沒(mei)人能想出如何(he)在戰爭(zheng)中有效管理士兵，因(yin)為(wei)在戰爭(zheng)時，士兵們是要(yao)被領(ling)導的(de)(de)。
克(ke)服(fu)復雜和(he)順應變革這兩(liang)(liang)種不同(tong)的(de)功(gong)能，塑造了管(guan)理(li)和(he)領導的(de)獨特(te)活動。這兩(liang)(liang)套行動體系(xi)的(de)相同(tong)之處在(zai)于(yu)，兩(liang)(liang)者(zhe)都包括了決(jue)定(ding)應該做的(de)事情、建(jian)立(li)足以完(wan)成工(gong)作的(de)人際(ji)關系(xi)網絡，以及(ji)確保人們并未對這三項任務敷衍了事；不同(tong)之處在(zai)于(yu)，兩(liang)(liang)者(zhe)完(wan)成上述任務的(de)方(fang)式不同(tong)。
公(gong)司在處理復雜狀況的(de)第一個步(bu)驟，就是擬(ni)訂(ding)計(ji)劃與編寫(xie)預算。先是設定(ding)未來目標（一般是下半月或明年），第二(er)是擬(ni)訂(ding)達成目標的(de)詳細(xi)步(bu)驟，第三是配置完成計(ji)劃所需要的(de)資源。相比較而言(yan)，領導組織朝向建設性的(de)變革，則必須(xu)設定(ding)方向，擬(ni)訂(ding)未來遠景(jing)，制定(ding)能夠產生(sheng)變革的(de)策略，以實現遠景(jing)。
管理是借(jie)著(zhu)組織和(he)配置(zhi)人(ren)力，來開發實現(xian)計(ji)劃(hua)所(suo)需(xu)要的(de)能力建(jian)立組織架構和(he)各項職務，以配合完(wan)成計(ji)劃(hua)所(suo)需(xu)要的(de)要件；安(an)排合適(shi)人(ren)選(xuan)擔任職位；將公司(si)計(ji)劃(hua)傳達給員(yuan)工(gong)；授(shou)予(yu)員(yuan)工(gong)執行計(ji)劃(hua)的(de)權限；設計(ji)監督(du)執行進度的(de)制度等。
領(ling)(ling)導(dao)則是(shi)與(yu)人們建立密切合作的(de)關(guan)系，這意(yi)味(wei)著將公司(si)的(de)新方向，傳達給(gei)那些(xie)能夠籌建領(ling)(ling)導(dao)團(tuan)隊的(de)人，確保全體團(tuan)隊成員不但能了解公司(si)遠景，而且也都致(zhi)力于完成目標。
管理是用來(lai)確保計(ji)(ji)劃(hua)完成(cheng)與否的方式，即(ji)控制和(he)解(jie)決問題經由正式或非正式報告、會議和(he)其他工具，詳盡的監督計(ji)(ji)劃(hua)結果；然后(hou)找出誤差之處；再進行計(ji)(ji)劃(hua)與組織以解(jie)決問題。
對于領導而言，達(da)成(cheng)遠景則是需要激發(fa)以及鼓舞員工無論變革的(de)障礙多大，都能借(jie)著由訴諸(zhu)于最(zui)基本但(dan)通常未被開(kai)發(fa)的(de)人類(lei)需求(qiu)、價值和情感，讓員工朝著正確的(de)方向前進。
以下將進一(yi)步檢驗上述每(mei)一(yi)項(xiang)管理與(yu)領導工作，應能有助于弄清領導者所(suo)需(xu)的技巧。
2、設(she)定(ding)方(fang)向VS.擬訂計(ji)劃和編寫預算
既然領導的功能就是(shi)促(cu)成變(bian)革。因此(ci)，設(she)定變(bian)革的方向(xiang)，正是(shi)領導的基礎。盡管人們經常將設(she)定方向(xiang)與擬訂計劃（甚(shen)至有時(shi)是(shi)長期計劃）混為一(yi)談，但其實二(er)者向(xiang)來不同。
擬訂計(ji)劃是(shi)(shi)一(yi)項管理過(guo)程，在本質上是(shi)(shi)一(yi)種演繹(yi)或推(tui)論(lun)，目的(de)(de)是(shi)(shi)產生(sheng)有條理的(de)(de)結(jie)果，而(er)不(bu)是(shi)(shi)變革；設定方(fang)(fang)(fang)向(xiang)則比較傾向(xiang)于歸納，由領導人廣泛征(zheng)集各方(fang)(fang)(fang)資料，并從中找出有助于解釋事物的(de)(de)模式、關系以(yi)及(ji)連結(jie)。不(bu)僅如此，領導工(gong)作中的(de)(de)方(fang)(fang)(fang)向(xiang)設定并不(bu)擬訂計(ji)劃，而(er)是(shi)(shi)開創(chuang)遠景(jing)以(yi)及(ji)策略。一(yi)方(fang)(fang)(fang)面(mian)，勾(gou)勒出公司就長期(qi)而(er)言，在業務、科(ke)技或企業文化(hua)方(fang)(fang)(fang)面(mian)應有的(de)(de)進(jin)展；另(ling)一(yi)方(fang)(fang)(fang)面(mian)也明確提出一(yi)項達成目標的(de)(de)可行作法。
許(xu)多關于(yu)遠景的(de)(de)(de)討論，往往流于(yu)神秘難解的(de)(de)(de)空談，這當(dang)(dang)中的(de)(de)(de)含義是(shi)，遠景這個概(gai)念是(shi)一(yi)般凡人甚至是(shi)天賦異稟(bing)者，所(suo)遙不(bu)可及(ji)的(de)(de)(de)事(shi)情。然而研究良好的(de)(de)(de)企業(ye)方向一(yi)點也不(bu)神奇，它其實是(shi)一(yi)項(xiang)頗為艱巨，有時候甚至是(shi)相(xiang)當(dang)(dang)累(lei)人的(de)(de)(de)資(zi)訊征集以及(ji)分析過程。提出(chu)這些遠景的(de)(de)(de)人不(bu)是(shi)魔術師，而是(shi)根基深(shen)厚、愿意承擔(dan)風險的(de)(de)(de)策略(lve)思考者。
遠景和策(ce)略也不(bu)需要多么別出心裁。事實上，某些最好(hao)的(de)(de)遠景和策(ce)略就(jiu)不(bu)是(shi)如(ru)此。有效的(de)(de)事業遠景經常(chang)只(zhi)(zhi)擁有近乎(hu)世(shi)俗的(de)(de)特(te)質，而且通常(chang)都(dou)只(zhi)(zhi)是(shi)些老生(sheng)常(chang)談(tan)的(de)(de)想法(fa)。將種種創意(yi)加(jia)以組合或找(zhao)出其(qi)特(te)定模式或許是(shi)很新穎的(de)(de)作法(fa)，但(dan)有時候，并不(bu)是(shi)這么做就(jiu)能找(zhao)出好(hao)的(de)(de)遠景和策(ce)略。
舉例來說，當北歐航(hang)空(kong)(kong)（簡稱SAS）的(de)(de)CEO揚·卡(ka)爾宗提出他(ta)的(de)(de)遠景，想使SAS成為商務旅行(xing)乘客(ke)心目中(zhong)世界(jie)第*的(de)(de)航(hang)空(kong)(kong)公司(si)時，他(ta)并不(bu)是在(zai)吹噓一(yi)件航(hang)空(kong)(kong)業(ye)界(jie)前(qian)所未聞(wen)的(de)(de)事。商務旅行(xing)的(de)(de)乘機次數比其(qi)他(ta)市場部(bu)門的(de)(de)乘客(ke)更為頻(pin)繁(fan)，而且通常比較愿意(yi)支付更高的(de)(de)費用(yong)。因此，鎖定商務旅客(ke)做生意(yi)，確(que)實可為航(hang)空(kong)(kong)公司(si)帶來高利潤、穩定的(de)(de)客(ke)源，以及可觀的(de)(de)成長。但是在(zai)一(yi)個重視科層體系高于遠景的(de)(de)產業(ye)中(zhong)，從沒有(you)航(hang)空(kong)(kong)公司(si)結合(he)這些簡單想法(fa)并全(quan)力(li)執(zhi)行(xing)。然而SAS就這么做了，而且相當成功(gong)。
因此(ci)，遠(yuan)景(jing)的關(guan)(guan)鍵不(bu)在(zai)于(yu)原創(chuang)性，而是(shi)如何滿足企業(ye)重要關(guan)(guan)系人（顧客、股東和員工等）的權益，以及能(neng)否(fou)輕易(yi)的將遠(yuan)景(jing)轉為(wei)實際的競爭(zheng)策略。不(bu)好(hao)的遠(yuan)景(jing)往往會忽略重要關(guan)(guan)系人的合理需求及權益；或者是(shi)在(zai)策略上(shang)根本行不(bu)通(tong)。當一家(jia)從未比(bi)同業(ye)中(zhong)敬陪末座者強(qiang)過多少(shao)的公(gong)司，突然開始高談闊(kuo)論要成(cheng)為(wei)業(ye)界第一時，那就稱不(bu)上(shang)遠(yuan)景(jing)，而是(shi)一場白日(ri)夢罷了(le)。
管理過度并(bing)且領導不足的企業最(zui)常犯的一個錯誤，就是(shi)將長期規劃看作是(shi)萬靈丹，可用來拯救公司的缺(que)乏(fa)方向(xiang)(xiang)，以及(ji)無(wu)法(fa)適應日趨競爭(zheng)且動態多變的商業環(huan)境。但這種想法(fa)不僅錯誤地(di)詮釋(shi)了方向(xiang)(xiang)設定的本質，也*行不通。
長(chang)期(qi)(qi)計劃(hua)總(zong)是(shi)曠日費時(shi)。每當意外(wai)(wai)(wai)發生，就(jiu)(jiu)必(bi)須重新規(gui)劃(hua)。身處快(kuai)速(su)變(bian)動的商(shang)業環境，意外(wai)(wai)(wai)狀況通常會成為常態(tai)，因(yin)此長(chang)期(qi)(qi)計劃(hua)往往就(jiu)(jiu)會成為格外(wai)(wai)(wai)慎(shen)重的負(fu)擔(dan)。這也就(jiu)(jiu)是(shi)大多數成功企業之所以(yi)針對計劃(hua)活動限定時(shi)間范圍的原因(yin)。的確，有(you)些公司甚(shen)至認(ren)為，“長(chang)期(qi)(qi)規(gui)劃(hua)”這個名詞本身在說法上(shang)就(jiu)(jiu)互相矛盾。
在沒有方(fang)向(xiang)的(de)(de)公司中，即(ji)使是短期(qi)計(ji)劃，也會變(bian)成一個(ge)消耗無限時間(jian)(jian)和精力的(de)(de)黑洞。由于在規劃過程中欠缺(que)遠景及(ji)策略加以限制或引導，因此企業就必須針(zhen)對每一個(ge)可(ke)能性個(ge)別擬定(ding)計(ji)劃。在這(zhe)樣的(de)(de)情況(kuang)下，隨著突發狀況(kuang)而擬定(ding)計(ji)劃的(de)(de)情況(kuang)，將永(yong)無止境地發生，耗盡更重要(yao)工作所需(xu)的(de)(de)時間(jian)(jian)和注意力，也無法提供(gong)公司迫切需(xu)要(yao)的(de)(de)明確方(fang)向(xiang)感。一段時間(jian)(jian)過后，管(guan)理者無可(ke)避免地會變(bian)得(de)憤世嫉俗，計(ji)劃工作也會淪(lun)為(wei)高度泛政治化的(de)(de)游戲。
計(ji)劃(hua)工作的(de)(de)*功(gong)能，并非成(cheng)為(wei)(wei)方向(xiang)設定(ding)的(de)(de)替代品，而是(shi)成(cheng)為(wei)(wei)它(ta)的(de)(de)輔助。有(you)效的(de)(de)規劃(hua)過(guo)程(cheng)，可(ke)成(cheng)為(wei)(wei)查核方向(xiang)制定(ding)的(de)(de)有(you)效工具。同樣的(de)(de)，有(you)效的(de)(de)方向(xiang)設定(ding)過(guo)程(cheng)，則可(ke)提供落實(shi)計(ji)劃(hua)的(de)(de)明(ming)確(que)標的(de)(de)；此外，它(ta)也有(you)助于理清何種計(ji)劃(hua)較為(wei)(wei)重要，何者又毫不相關。
3、整合員工VS.建立組(zu)織(zhi)和安排職務(wu)
現代組(zu)(zu)織的(de)(de)主要特色之一(yi)是(shi)就(jiu)相(xiang)(xiang)互(hu)依賴，沒人享(xiang)有完全的(de)(de)自主權，大多數(shu)員工(gong)(gong)都因為工(gong)(gong)作、科技、管(guan)(guan)理(li)體系和(he)科層制度和(he)許多同事緊密相(xiang)(xiang)依。當組(zu)(zu)織試圖改變時，這(zhe)些連結就(jiu)會衍(yan)生出(chu)一(yi)項特殊(shu)的(de)(de)挑戰(zhan)。除非許多人聯(lian)合起來，朝(chao)著相(xiang)(xiang)同的(de)(de)方(fang)向(xiang)行(xing)動，否則人們的(de)(de)連結很容易土崩(beng)瓦(wa)解。對(dui)于在(zai)管(guan)(guan)理(li)上過(guo)于嫻熟，但在(zai)領導上過(guo)于生疏的(de)(de)企業主管(guan)(guan)而言，使(shi)得(de)員工(gong)(gong)邁向(xiang)相(xiang)(xiang)同方(fang)向(xiang)的(de)(de)構想，顯(xian)然(ran)是(shi)個組(zu)(zu)織問(wen)題。然(ran)而，主管(guan)(guan)真正要做的(de)(de)事，其實不是(shi)組(zu)(zu)織員工(gong)(gong)，而是(shi)要整(zheng)合員工(gong)(gong)。
管(guan)理(li)者在進行(xing)(xing)“組織”工作時，是為(wei)了建(jian)立(li)一(yi)套能夠盡可能*并且(qie)有效執(zhi)行(xing)(xing)計劃的(de)(de)人(ren)力(li)系(xi)統(tong)。一(yi)般而言(yan)，這(zhe)項工作得(de)做出許多頗為(wei)復雜的(de)(de)決(jue)策。公司必(bi)須(xu)選(xuan)用(yong)一(yi)套職務架(jia)構和從屬關(guan)系(xi)，安(an)排合適的(de)(de)人(ren)選(xuan)擔任職位，為(wei)需要(yao)者提供訓練(lian)，與工作人(ren)員溝通計劃，決(jue)定該釋(shi)放多少權(quan)力(li)以及該授權(quan)給誰。另外還必(bi)須(xu)要(yao)有經濟(ji)誘(you)因來(lai)促使計劃完成，并建(jian)立(li)制度來(lai)監督計劃的(de)(de)執(zhi)行(xing)(xing)狀況。這(zhe)些(xie)組織上的(de)(de)判(pan)斷與建(jian)筑的(de)(de)決(jue)策相當類似(si)，是一(yi)個融(rong)入特(te)定脈絡的(de)(de)問(wen)題。
讓員工朝(chao)相同方向邁進(jin)的構想，顯(xian)然是一個組織問題。但(dan)是主管(guan)必須要(yao)作(zuo)的，并非(fei)組織員工，而是和他們建立密切的合(he)作(zuo)關(guan)系。
結合員(yuan)(yuan)工與組織(zhi)工作則(ze)有所不同，與其(qi)說它是(shi)個制度設計問題，到(dao)不如說是(shi)溝通上的挑戰。比起組織(zhi)工作，與員(yuan)(yuan)工密切(qie)合作必定得和(he)更多人展開會談。談話對(dui)象除了管理者的下(xia)屬之外，也可以是(shi)上司、同事、組織(zhi)中其(qi)他部(bu)門的成員(yuan)(yuan)，以及供應(ying)商、政府官員(yuan)(yuan)、甚至是(shi)顧(gu)客。凡是(shi)有助(zhu)于落(luo)實(shi)或阻(zu)礙遠景和(he)策(ce)略執行的人士，均與此有所關聯。
試圖讓員工了解另一(yi)種未來遠景，也是一(yi)項溝通上的(de)挑戰，困難度(du)與組織員工完(wan)成短(duan)期計(ji)劃(hua)截然(ran)不同。其間的(de)差異很像(xiang)是美(mei)式足(zu)球(qiu)的(de)四分術，試圖向隊(dui)友說(shuo)明接下來兩、三(san)場球(qiu)賽的(de)打法，或是解釋下半(ban)球(qiu)季比賽將(jiang)采(cai)用的(de)全新打法。
無論在溝(gou)通過程中，是(shi)(shi)運(yun)用許多言辭或是(shi)(shi)幾個(ge)慎選的(de)(de)符號，人們不必然會因(yin)為了(le)解信(xin)息(xi)二欣然接(jie)受。因(yin)此領導工作(zuo)的(de)(de)另一項重大挑戰，就是(shi)(shi)誠(cheng)(cheng)信(xin)問題，也就是(shi)(shi)讓員工相(xiang)信(xin)這則信(xin)息(xi)。誠(cheng)(cheng)信(xin)的(de)(de)建立與許多因(yin)素有關：信(xin)息(xi)傳達(da)者的(de)(de)過往記錄(lu)、信(xin)息(xi)本身的(de)(de)內容、溝(gou)通者在誠(cheng)(cheng)實以(yi)及(ji)可信(xin)任(ren)度方面(mian)的(de)(de)名(ming)聲，以(yi)及(ji)言行之間(jian)的(de)(de)一致性。
最(zui)后，結(jie)合員工可促(cu)成(cheng)組織(zhi)工作中很(hen)(hen)少出現的(de)結(jie)果，也就(jiu)(jiu)是“啟動本能”。某(mou)些組織(zhi)難以(yi)因(yin)應市場或技(ji)術快速變遷(qian)的(de)原因(yin)之一，就(jiu)(jiu)是因(yin)為(wei)(wei)公司(si)中的(de)許多(duo)人，往往自覺(jue)權力(li)過少。由過去(qu)經(jing)驗得知(zhi)，即使(shi)他(ta)們(men)正(zheng)確的(de)感知(zhi)到重大的(de)外在變化，而且也采取了(le)適當(dang)的(de)行到，但卻(que)很(hen)(hen)容易就(jiu)(jiu)受到某(mou)個（不(bu)喜歡(huan)他(ta)們(men)所作所為(wei)(wei)的(de)）上司(si)的(de)指(zhi)責。斥責的(de)形式有很(hen)(hen)多(duo)種：包括“這與公司(si)政策不(bu)符”、“我(wo)們(men)擔負不(bu)起”或者“不(bu)要多(duo)話，照(zhao)吩咐辦(ban)事就(jiu)(jiu)行了(le)。
這個(ge)問(wen)題解決(jue)的(de)(de)做法就(jiu)是(shi)“啟(qi)動(dong)本能”（empowerment），而(er)(er)且(qie)至(zhi)少有以下(xia)兩種方(fang)式可以處理。首先(xian)，當整(zheng)個(ge)組織都有一個(ge)清楚的(de)(de)方(fang)向(xiang)感時，低(di)層級別的(de)(de)員工可以在免受責問(wen)的(de)(de)情況下(xia)，擅自采取行動(dong)；而(er)(er)且(qie)只要其行為與公司遠景相(xiang)符(fu)，上司就(jiu)不容易(yi)加以責難。其次，由于大家目標一致，因此某人的(de)(de)行動(dong)因與他人相(xiang)沖(chong)突二受阻的(de)(de)可能性就(jiu)會降低(di)。
4、激勵員工(gong)VS.控管(guan)及解決問題
既然領(ling)導(dao)的(de)(de)職責所在就(jiu)(jiu)是變(bian)革(ge)，因此激(ji)發(fa)行動以(yi)克服(fu)(fu)變(bian)革(ge)過程中無(wu)可避免(mian)的(de)(de)障礙，就(jiu)(jiu)顯得非(fei)常(chang)重要(yao)。如同方(fang)向設定(ding)指引出適當的(de)(de)行動路徑(jing)，以(yi)及有(you)效的(de)(de)整合員(yuan)工(gong)(gong)讓(rang)人們步上此路徑(jing)一(yi)樣，成功的(de)(de)激(ji)勵將可以(yi)確保(bao)員(yuan)工(gong)(gong)有(you)動力去克服(fu)(fu)障礙。
根據(ju)管(guan)(guan)理邏輯，控管(guan)(guan)機制(zhi)會(hui)針對組(zu)織(zhi)(zhi)體系(xi)的行(xing)(xing)為與(yu)計(ji)劃(hua)進(jin)行(xing)(xing)比較，并(bing)在(zai)偵(zhen)測到異狀時采取(qu)行(xing)(xing)動。舉例(li)而(er)言(yan)，在(zai)管(guan)(guan)理完善(shan)的工廠中，這意味著：規劃(hua)過(guo)程(cheng)將會(hui)確(que)立清(qing)晰的品(pin)質目標；組(zu)織(zhi)(zhi)過(guo)程(cheng)將會(hui)建立一個能(neng)夠達成(cheng)上述(shu)目標的組(zu)織(zhi)(zhi)；而(er)控管(guan)(guan)過(guo)程(cheng)則(ze)是可以確(que)保品(pin)質缺失能(neng)夠即(ji)刻(ke)被偵(zhen)察并(bing)進(jin)行(xing)(xing)修正(zheng)，無(wu)須等上30或60天。
激勵和鼓舞之所以能讓員(yuan)工充滿(man)活力并走上正(zheng)確方(fang)向，并非藉由強迫，而是經由滿(man)足(zu)人性的基本需求。
盡管(guan)(guan)基于某些理(li)(li)由，使得控制管(guan)(guan)理(li)(li)成了管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)中心樞紐，然而源于相(xiang)同(tong)的(de)(de)理(li)(li)由，受到(dao)高度激(ji)勵或鼓舞的(de)(de)行為，卻與管(guan)(guan)理(li)(li)幾乎毫(hao)無關(guan)系(xi)。管(guan)(guan)理(li)(li)過程(cheng)必須(xu)盡可能達(da)到(dao)安全無恙以(yi)及(ji)無風險的(de)(de)境地，也就(jiu)是(shi)(shi)不(bu)能依賴一些可遇不(bu)可求的(de)(de)行為。整個(ge)制度和結構的(de)(de)目的(de)(de)，就(jiu)是(shi)(shi)幫助一般人以(yi)平(ping)常(chang)的(de)(de)工作方式，順利完成日(ri)常(chang)的(de)(de)例行工作，過程(cheng)即不(bu)刺激(ji)也不(bu)令人向(xiang)往，但這就(jiu)是(shi)(shi)管(guan)(guan)理(li)(li)。
領(ling)導則不大(da)相同(tong)。達成偉大(da)的遠景，總是(shi)需(xu)要強勁的能(neng)(neng)量。激(ji)勵(li)與(yu)鼓舞之(zhi)所以(yi)(yi)能(neng)(neng)賜予人力量，是(shi)因為(wei)人們并非(fei)受到(dao)控管(guan)機制的操縱(zong)而被迫走(zou)上(shang)正確(que)方向，而是(shi)因為(wei)他們的基本人性需(xu)求(qiu)得到(dao)了滿足(zu)，包括成就感(gan)、自(zi)尊(zun)心、掌握自(zi)己生命的感(gan)覺，以(yi)(yi)及(ji)自(zi)我(wo)(wo)實現的能(neng)(neng)力。這(zhe)些感(gan)覺深(shen)深(shen)的打動了我(wo)(wo)們，并激(ji)發出強有力的反應(ying)。
好的領導者會以(yi)多種(zhong)方(fang)式激勵員工(gong)(gong)。首先，他們一定會以(yi)強調(diao)員工(gong)(gong)價(jia)值的方(fang)式，提出組織遠景，而(er)這樣的做法，也將(jiang)使得員工(gong)(gong)更加重視工(gong)(gong)作。領導者也會定期讓(rang)員工(gong)(gong)參與整體決(jue)策(ce)（或是與員工(gong)(gong)最(zui)為相關的部分），決(jue)定如(ru)何達成組織遠景，讓(rang)員工(gong)(gong)獲得一種(zhong)掌(zhang)控感(gan)。
另一項重要激勵技巧(qiao)則是借著提(ti)供(gong)訓練、反饋(kui)以及角(jiao)色模范，支持(chi)員(yuan)(yuan)工努力實現遠(yuan)景(jing)，進而協助他們在專業上有(you)所(suo)成(cheng)長，自(zi)尊心(xin)獲得(de)(de)提(ti)升。最后，優秀的(de)(de)領導者懂得(de)(de)認可并獎(jiang)勵成(cheng)功(gong)，此舉不僅讓員(yuan)(yuan)工有(you)成(cheng)就感(gan)，也使得(de)(de)他們自(zi)覺歸屬于一個關心(xin)他們的(de)(de)組織。一旦這些都能做到，工作本身就會變(bian)得(de)(de)極(ji)具(ju)激勵性。
變(bian)革對于塑造企業環境越是重要(yao)，領(ling)導者就(jiu)(jiu)越要(yao)鼓勵人(ren)們培養領(ling)導才能(neng)。這項做法一(yi)(yi)旦奏效，領(ling)導力(li)就(jiu)(jiu)會在(zai)整個(ge)組織不斷再生，各階(jie)層(ceng)員(yuan)工也就(jiu)(jiu)能(neng)一(yi)(yi)人(ren)身兼(jian)多重領(ling)導角(jiao)色。這種情況非常寶貴(gui)，因為身處任何復雜(za)的(de)行業，若想因應變(bian)革就(jiu)(jiu)必須要(yao)眾志成城，人(ren)單力(li)薄是不可能(neng)成功的(de)。
當(dang)然，多頭領導(dao)未必能否整合，而(er)且還很(hen)容易產生(sheng)沖突。為使多重領導(dao)角色(se)能夠(gou)群策群力，員工的(de)行動就必須經由多個機制(zhi)（不同于調和傳(chuan)統管(guan)理(li)角色(se)的(de)機制(zhi)）謹慎加(jia)以(yi)協調。
強大的(de)(de)(de)非(fei)正(zheng)式(shi)(shi)關系(xi)網絡將有(you)助(zhu)于(yu)(yu)(yu)協調(diao)(diao)領導工作，而且在許多方面，還于(yu)(yu)(yu)正(zheng)式(shi)(shi)組織架構用以協調(diao)(diao)管(guan)理活(huo)(huo)動(dong)(dong)的(de)(de)(de)方式(shi)(shi)頗為類似。二者(zhe)的(de)(de)(de)主要差異在于(yu)(yu)(yu)，非(fei)正(zheng)式(shi)(shi)網絡能(neng)夠滿足非(fei)例(li)行活(huo)(huo)動(dong)(dong)與(yu)變革(ge)之間所需的(de)(de)(de)協調(diao)(diao)。溝通渠(qu)道眾多，以及這些渠(qu)道所聯系(xi)起來的(de)(de)(de)員工彼此間的(de)(de)(de)信任，可形成(cheng)一個(ge)不斷調(diao)(diao)節與(yu)適(shi)應的(de)(de)(de)過程。當(dang)角色之間發生沖(chong)突，這些非(fei)正(zheng)式(shi)(shi)關系(xi)將有(you)助(zhu)于(yu)(yu)(yu)化解(jie)沖(chong)突。
或許更重要的(de)(de)是(shi)，這(zhe)個對(dui)話(hua)和調適(shi)的(de)(de)過程，可(ke)以產生出相(xiang)(xiang)互(hu)連接(jie)且(qie)相(xiang)(xiang)容(rong)的(de)(de)遠(yuan)景(jing)，而(er)非關聯不大且(qie)相(xiang)(xiang)互(hu)競爭的(de)(de)遠(yuan)景(jing)。雖然凡此種(zhong)種(zhong)都比協調多重管理(li)角色需要更多的(de)(de)溝(gou)通，但是(shi)與正式架構(gou)不同的(de)(de)是(shi)，強大的(de)(de)非正式網絡確實(shi)能夠應付這(zhe)一點。
所有(you)企業都存在某種(zhong)非正式關系，但(dan)(dan)這(zhe)些網(wang)絡通常不是太過薄(bo)弱（如(ru)某些人(ren)的(de)關系很(hen)好，但(dan)(dan)大多(duo)數(shu)人(ren)則否），就(jiu)是相(xiang)當零散(san)。因(yin)此這(zhe)類(lei)(lei)網(wang)絡根本支持無法多(duo)重領導計劃(hua)。事實(shi)上，廣泛(fan)的(de)非正式網(wang)絡著實(shi)很(hen)重要(yao)，因(yin)此任何組(zu)織如(ru)果沒(mei)有(you)這(zhe)類(lei)(lei)網(wang)絡，反(fan)而必須(xu)在重大領導計劃(hua)的(de)初期(qi)，便(bian)將(jiang)建立(li)網(wang)絡當成核心工(gong)作。
領(ling)導得宜的企業，往往會表彰(zhang)并獎勵成功培育領(ling)導人才的員工。
5、建立領導文化
雖(sui)然領(ling)(ling)導(dao)對于企業成(cheng)功的(de)(de)重(zhong)要性日(ri)增，但大多(duo)數(shu)員工(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)經驗(yan)，似乎反倒阻(zu)礙了(le)領(ling)(ling)導(dao)特質(zhi)的(de)(de)發展。雖(sui)然如此，有(you)(you)些公(gong)司仍不斷發展出培養員工(gong)(gong)(gong)(gong)成(cheng)為(wei)杰出“領(ling)(ling)導(dao)－管理(li)人”的(de)(de)能(neng)力。招聘具(ju)備領(ling)(ling)導(dao)潛能(neng)的(de)(de)員工(gong)(gong)(gong)(gong)知識第(di)一步，但管理(li)他們的(de)(de)職(zhi)業生涯(ya)形態也同樣重(zhong)要。因為(wei)能(neng)夠有(you)(you)效擔當重(zhong)要領(ling)(ling)導(dao)角色的(de)(de)員工(gong)(gong)(gong)(gong)，通(tong)常都具(ju)備了(le)豐富的(de)(de)職(zhi)涯(ya)經驗(yan)。
或許其中最典型也是(shi)(shi)最重(zhong)要(yao)(yao)的一點，就是(shi)(shi)在職業生涯初期所面臨(lin)的重(zhong)大(da)挑戰。領導(dao)(dao)者絕大(da)多數是(shi)(shi)在20多歲到30多歲之間，就有機會(hui)實際從事領導(dao)(dao)、擔當(dang)風險，并在成功和失敗(bai)的經驗中吸取教訓。這(zhe)樣的學(xue)習(xi)對于培養(yang)多種領導(dao)(dao)技巧和前(qian)瞻觀點，似乎相當(dang)重(zhong)要(yao)(yao)，而這(zhe)些工(gong)作(zuo)機會(hui)，也能讓員(yuan)工(gong)了解領導(dao)(dao)的困難及其創造變革的潛能。
在職(zhi)業(ye)生涯下一個階(jie)段(duan)所(suo)出現的(de)更重(zhong)要(yao)任(ren)務(wu)，就是(shi)拓展廣(guang)(guang)度(du)。能夠在重(zhong)要(yao)職(zhi)務(wu)上發揮有效領導(dao)的(de)人(ren)，往往是(shi)在獲得該(gai)項職(zhi)務(wu)之(zhi)前，就有機會超越大多數管(guan)理工(gong)作(zuo)的(de)狹隘之(zhi)處。而(er)這(zhe)一切結果通常都(dou)是(shi)橫向職(zhi)涯轉移，或是(shi)提前晉升到管(guan)轄范圍異常廣(guang)(guang)泛的(de)職(zhi)務(wu)所(suo)致。有時(shi)候，其他的(de)工(gong)具或手段(duan)也頗(po)有助益，例(li)如成(cheng)立特別任(ren)務(wu)小組，或是(shi)安排(pai)長時(shi)間的(de)一般管(guan)理課程等。不論是(shi)何種狀況，以這(zhe)種方式所(suo)培養出來的(de)知識廣(guang)(guang)度(du)，似乎對于領導(dao)力的(de)各方面都(dou)能有所(suo)幫助。公司內外經常可(ke)見的(de)關系網絡(luo)也是(shi)如此，只(zhi)要(yao)有足夠的(de)員工(gong)獲得這(zhe)樣的(de)機會，藉(jie)此所(suo)建立起來的(de)關系，均將有助于建立支援多重(zhong)領導(dao)計劃所(suo)需的(de)強大非(fei)正(zheng)式網絡(luo)。
在培(pei)育領導者這方面成(cheng)果卓越的(de)企(qi)業，通常是很重視為年輕員工創造具有挑(tiao)戰(zhan)性(xing)的(de)工作機會。在許(xu)多(duo)公司中(zhong)，“去(qu)中(zhong)心化”就是關鍵。按照定(ding)義，所謂的(de)去(qu)中(zhong)心化，就是將責任延伸(shen)至(zhi)組織下層，并在此過程中(zhong)，在較低(di)層級中(zhong)創造出更具挑(tiao)戰(zhan)性(xing)的(de)職(zhi)位。強(qiang)生(sheng)、3M、惠(hui)普(pu)、通用電器以(yi)及其他(ta)知(zhi)名企(qi)業，都會實施這類做法，而(er)且相當成(cheng)功。上述企(qi)業的(de)其中(zhong)幾家，還盡可(ke)能(neng)在組織中(zhong)成(cheng)立許(xu)多(duo)小單位，因而(er)又多(duo)出了(le)許(xu)多(duo)極(ji)具挑(tiao)戰(zhan)性(xing)的(de)低(di)階一般(ban)管理工作。
有(you)時候，這些(xie)企業還會(hui)藉(jie)由新產(chan)品(pin)或(huo)服務，開發更多具(ju)有(you)挑戰性(xing)的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)機會(hui)。多年(nian)來，3M所(suo)奉(feng)行的(de)(de)(de)一(yi)項政策就是，公司至少有(you)四分(fen)之(zhi)一(yi)的(de)(de)(de)營收(shou)，必須來自過(guo)去五年(nian)內(nei)所(suo)推(tui)出(chu)的(de)(de)(de)產(chan)品(pin)。如此(ci)一(yi)來，不但可鼓勵小規模的(de)(de)(de)新業務，還能多出(chu)數百個新的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)機會(hui)，藉(jie)以測(ce)試及鍛煉具(ju)有(you)領導潛能的(de)(de)(de)年(nian)輕員(yuan)工(gong)。
雖(sui)然光(guang)靠(kao)這類(lei)做法，就(jiu)可訓練出(chu)足以擔任中小規模(mo)領(ling)導(dao)(dao)職務的(de)員工(gong)(gong)(gong)，但如果要培(pei)訓出(chu)堪任重(zhong)要領(ling)導(dao)(dao)職位的(de)員工(gong)(gong)(gong)，則必須加重(zhong)資深主管(guan)在這方面的(de)工(gong)(gong)(gong)作量，而且通常需要一段很長(chang)的(de)時間。這項工(gong)(gong)(gong)作的(de)最(zui)開端，就(jiu)是(shi)盡早找出(chu)具(ju)有領(ling)導(dao)(dao)潛能的(de)員工(gong)(gong)(gong)，并(bing)開發他(ta)們所需的(de)資源(yuan)。
我在這(zhe)里要再次強調的(de)是，這(zhe)個過程一(yi)點也不神奇。成功企(qi)業所采用的(de)方法，往往直截了當得(de)出人表意。他們會(hui)特地讓組織中(zhong)較(jiao)低階(jie)層的(de)年輕職員，盡量(liang)被管(guan)理高(gao)層認(ren)識或看見(jian)。借著(zhu)再由資深管(guan)理者自己去判斷哪些人具有潛力，以及培養他們所需的(de)一(yi)切。主管(guan)間也會(hui)就各自的(de)暫定(ding)結論進行討論，藉以得(de)出更加(jia)*的(de)判斷。
在清楚了解(jie)何(he)人(ren)具有(you)領導(dao)潛(qian)力，以及他們必(bi)須(xu)培(pei)養何(he)種(zhong)技(ji)巧(qiao)之(zhi)后，企業主管就可花(hua)時間規(gui)劃(hua)培(pei)訓工作。有(you)時候，這項工作會被列入正式(shi)繼任計(ji)劃(hua)或(huo)高潛(qian)能員工培(pei)訓過(guo)程的一部分，但(dan)通常沒(mei)那么正式(shi)。不過(guo)無(wu)論如(ru)何(he)，關鍵要素(su)顯然都(dou)是明智(zhi)地評估，究竟是何(he)種(zhong)發展機會才(cai)是符合(he)領導(dao)人(ren)選需求(qiu)的可行計(ji)劃(hua)。
為鼓勵管理(li)參與這(zhe)(zhe)些工作(zuo)，領(ling)(ling)導(dao)得宜的(de)(de)(de)(de)企業往往會表揚(yang)和獎勵那些成(cheng)功培(pei)養(yang)領(ling)(ling)導(dao)者的(de)(de)(de)(de)人。不過此類獎勵很少被列入正式(shi)薪獎制度或獎金計算方式(shi)之中，純粹是(shi)因為這(zhe)(zhe)類工作(zuo)的(de)(de)(de)(de)成(cheng)果很難*評定(ding)。但培(pei)養(yang)后(hou)繼的(de)(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)人，確(que)實會成(cheng)為晉升時(shi)的(de)(de)(de)(de)決定(ding)因素之一，尤其是(shi)對于大多(duo)數(shu)的(de)(de)(de)(de)資(zi)深(shen)管理(li)層(ceng)而言，這(zhe)(zhe)一點的(de)(de)(de)(de)影響似乎(hu)相(xiang)當大。當被告知自己未來的(de)(de)(de)(de)升遷(qian)，在某(mou)種程(cheng)度上(shang)，視他(ta)們培(pei)育(yu)領(ling)(ling)導(dao)人的(de)(de)(de)(de)能力(li)而定(ding)時(shi)，即(ji)使是(shi)原(yuan)本認為領(ling)(ling)導(dao)力(li)無(wu)法(fa)被培(pei)養(yang)的(de)(de)(de)(de)人，也會想盡辦法(fa)這(zhe)(zhe)么(me)做(zuo)。
這(zhe)種(zhong)(zhong)策略有(you)助(zhu)于建立一種(zhong)(zhong)企業文化(hua)(hua)(hua)，也(ye)就是所(suo)有(you)員工(gong)均看為強力(li)(li)領(ling)(ling)導，并致(zhi)力(li)(li)于創造(zao)領(ling)(ling)導力(li)(li)。正如科特博士強調的，身處主宰當今世界的復雜組織中(zhong)(zhong)，我(wo)們除了(le)需要(yao)(yao)更多具備領(ling)(ling)導力(li)(li)的員工(gong)之外，也(ye)需要(yao)(yao)更多人協助(zhu)發展出有(you)助(zhu)于創造(zao)領(ling)(ling)導力(li)(li)的文化(hua)(hua)(hua)。將以領(ling)(ling)導為中(zhong)(zhong)心(xin)的文化(hua)(hua)(hua)予以制度(du)化(hua)(hua)(hua)，正式領(ling)(ling)導力(li)(li)的*行(xing)到。
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