如(ru)何讓員(yuan)工做(zuo)老板(ban)，方(fang)式是多種多樣的(de)(de)(de)。前(qian)面講(jiang)的(de)(de)(de)都是特別大的(de)(de)(de)公(gong)司(si)。接下來講(jiang)一(yi)家(jia)中小(xiao)型企業(ye)，他們是怎么做(zuo)的(de)(de)(de)。這家(jia)公(gong)司(si)名叫芬(fen)尼克(ke)茲(zi)，是廣東一(yi)家(jia)做(zuo)熱泵(beng)的(de)(de)(de)企業(ye)，他們企業(ye)的(de)(de)(de)老板(ban)很瀟灑，基本上(shang)每年(nian)有(you)一(yi)半(ban)的(de)(de)(de)時(shi)間，是到各個地方(fang)去玩去學習，公(gong)司(si)發展還挺不錯，2002年(nian)成立，目(mu)前(qian)年(nian)營業(ye)額已經超過了5個億(yi)，年(nian)利潤(run)超過2000萬。
這哥(ge)們為什么(me)能輕松掙大錢呢？很重要的(de)一個(ge)原(yuan)因，就是(shi)他采(cai)取(qu)了一個(ge)很特(te)別的(de)內部創業制度，具(ju)體(ti)是(shi)怎(zen)么(me)回事呢？
2004年，公司通(tong)過兩年多的努力，終于上了(le)正軌，一(yi)年能做(zuo)(zuo)到兩三(san)千(qian)萬的營業額。但(dan)在這(zhe)個時候，銷售總(zong)監提(ti)(ti)出辭職。老板(ban)怎么(me)挽(wan)留，都無濟于事。為什么(me)呢？因(yin)為這(zhe)個銷售總(zong)監，他(ta)自己要做(zuo)(zuo)老板(ban)，他(ta)要復(fu)制老板(ban)的成功。你給他(ta)漲點(dian)工資，壓根沒用。而且，當你那最(zui)能干的員工，向你提(ti)(ti)出離職時，基本上是已(yi)經做(zuo)(zuo)好準備(bei)了(le)，或者給別人(ren)承(cheng)諾(nuo)了(le)，你這(zhe)個時候再去(qu)挽(wan)回，很有(you)可(ke)能已(yi)經晚了(le)。
當時，這(zhe)哥們就想到了兩(liang)個(ge)問題。1、自(zi)(zi)己當初離職要(yao)(yao)創業(ye)，公司再怎么留，也堅決要(yao)(yao)走。因為，下定(ding)決心(xin)要(yao)(yao)做老大。2、如果自(zi)(zi)己的公司成長起來的員工，那(nei)些最優秀最能干的員工，一撥(bo)一撥(bo)離開，公司*做不(bu)大。
所(suo)以，與(yu)其讓他們出(chu)去做老板，還不(bu)(bu)如讓他們在自己公司(si)(si)做老板。具體怎么辦呢(ni)？2005年，公司(si)(si)一(yi)個(ge)(ge)核(he)心部件(jian)的(de)(de)(de)供應(ying)商，質量(liang)不(bu)(bu)太穩(wen)定(ding)，于是(shi)決定(ding)自己生(sheng)產(chan)，核(he)算下來(lai)(lai)利潤也(ye)還不(bu)(bu)錯。如果按(an)照(zhao)原來(lai)(lai)的(de)(de)(de)思路，成立一(yi)個(ge)(ge)車間(jian)研發生(sheng)產(chan)就(jiu)可以了。但因為(wei)營銷總(zong)監(jian)的(de)(de)(de)出(chu)走，激發他們改變(bian)想法(fa)，準(zhun)備采(cai)用內部創業的(de)(de)(de)方式。當時，公司(si)(si)有(you)六(liu)個(ge)(ge)部長(chang)級別的(de)(de)(de)高(gao)管，本來(lai)(lai)想讓他們每人(ren)拿出(chu)15萬(wan)(wan)來(lai)(lai)入股(gu)，為(wei)此公司(si)(si)還做了分紅的(de)(de)(de)承諾，但是(shi)要獲得(de)員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)信任很不(bu)(bu)容(rong)易。最后，幾經周折(zhe)，本來(lai)(lai)就(jiu)對這個(ge)(ge)項(xiang)目感興趣(qu)的(de)(de)(de)生(sheng)產(chan)部長(chang)，帶頭(tou)投(tou)(tou)了10萬(wan)(wan)，其它還有(you)一(yi)個(ge)(ge)部長(chang)也(ye)投(tou)(tou)了10萬(wan)(wan)，有(you)兩個(ge)(ge)各投(tou)(tou)了5萬(wan)(wan)，剩下來(lai)(lai)兩個(ge)(ge)部長(chang)死活不(bu)(bu)肯投(tou)(tou)。公司(si)(si)兩個(ge)(ge)老板，一(yi)個(ge)(ge)投(tou)(tou)了20萬(wan)(wan)，一(yi)個(ge)(ge)投(tou)(tou)了15萬(wan)(wan)。總(zong)共(gong)65萬(wan)(wan)，到2006年初，就(jiu)成立了單獨的(de)(de)(de)公司(si)(si)。
結果年(nian)底，這個(ge)項目(mu)的(de)投資人每人都實現了(le)百(bai)分(fen)百(bai)的(de)回報。因為有這個(ge)項目(mu)的(de)示范(fan)，當第二個(ge)項目(mu)需要投100萬時，員(yuan)工推(tui)到公司(si)面前的(de)是200萬。
這樣一發(fa)不可收拾，此后幾乎每(mei)年都會用這樣的方式(shi)新(xin)成(cheng)立一家公司。
芬尼克茲這家公(gong)司的(de)核(he)心(xin)產(chan)品的(de)熱(re)泵，主要是(shi)解決泳池恒溫的(de)問題(ti)。之前一直(zhi)都(dou)是(shi)出口國外(wai)。到2009年底，公(gong)司覺得國內市場(chang)空間也(ye)很大，于是(shi)想通過(guo)網(wang)上來實現國內銷售。原來創業項(xiang)目(mu)，公(gong)司產(chan)品都(dou)是(shi)賣給(gei)母公(gong)司的(de)，只要質量可(ke)靠，成本可(ke)控(kong)，銷售是(shi)不(bu)用愁的(de)。更多像一個大的(de)生產(chan)車間。但這個項(xiang)目(mu)，是(shi)直(zhi)接面向市場(chang)的(de)，風險(xian)和挑戰，不(bu)可(ke)同日而語。
于是芬尼(ni)克茲(zi)決定繼續采(cai)用內部(bu)創業(ye)的方式(shi)，來繼續操作，同時還發(fa)起(qi)了(le)一個“如果我(wo)是總經理”的創業(ye)大(da)賽。有十三個隊參加初賽，首(shou)輪勝出四(si)家，再從這四(si)家當中(zhong)選出一家，成立了(le)芬尼(ni)電器。
怎么選出來的(de)呢？創(chuang)業(ye)大賽(sai)相當(dang)于是融資(zi)(zi)(zi)的(de)路演。不是用打分。而是投(tou)錢(qian)。公司規定三年以上的(de)員工(gong)才(cai)能有投(tou)資(zi)(zi)(zi)權力。每人僅限(xian)投(tou)1個(ge)團(tuan)(tuan)隊(dui)，并且在(zai)投(tou)的(de)時候還要寫上自己的(de)投(tou)資(zi)(zi)(zi)額(e)。這(zhe)個(ge)不是亂寫的(de)，如果到時候選中的(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)勝出了，你是要掏出真金白銀的(de)。如果不掏，罰(fa)款(kuan)上一年年收入(ru)的(de)20%。2、參賽(sai)團(tuan)(tuan)隊(dui)全體成(cheng)員，自己必須(xu)申明自己的(de)投(tou)資(zi)(zi)(zi)額(e)度，個(ge)人不投(tou)資(zi)(zi)(zi)的(de)，不能參賽(sai)。3、獲(huo)得投(tou)資(zi)(zi)(zi)額(e)*者獲(huo)勝。
最(zui)后這家(jia)總(zong)投資1500萬(wan)元的(de)(de)公司(si)，兩個老板投了750萬(wan)，而(er)創始(shi)人團(tuan)隊(dui)和公司(si)員工投了750萬(wan)。總(zong)經理說，自己把全部身家(jia)都投進去(qu)了。當然，創始(shi)人團(tuan)隊(dui)的(de)(de)收益也是很大的(de)(de)。比如，可能他(ta)們按資金的(de)(de)分紅(hong)權只有(you)10%。但同時(shi)，享有(you)15~20%的(de)(de)優先分紅(hong)權。而(er)且公司(si)規定，每(mei)年利潤的(de)(de)50%，用來分紅(hong)。
如此一(yi)(yi)來，新公(gong)司(si)以總(zong)經理為(wei)(wei)首的(de)(de)(de)創(chuang)始人團隊，動力(li)(li)巨大，因為(wei)(wei)無論是(shi)公(gong)司(si)的(de)(de)(de)價值增值，還是(shi)每年的(de)(de)(de)利潤分配當(dang)中，都(dou)會有很大的(de)(de)(de)一(yi)(yi)塊是(shi)屬于(yu)他(ta)們的(de)(de)(de)。與此同時，壓(ya)力(li)(li)山大，因為(wei)(wei)無論是(shi)要(yao)給(gei)投資人回報，還是(shi)保護自己投入的(de)(de)(de)資金(jin)，都(dou)是(shi)很大的(de)(de)(de)一(yi)(yi)種責(ze)任。而(er)在這樣的(de)(de)(de)一(yi)(yi)種情況下，作為(wei)(wei)總(zong)公(gong)司(si)，原來需要(yao)采(cai)用的(de)(de)(de)各(ge)種管控(kong)和(he)激勵手段，都(dou)可以省下來了。當(dang)然，為(wei)(wei)了確保公(gong)司(si)是(shi)一(yi)(yi)個整體，會在決策(ce)層(ceng)面給(gei)到總(zong)公(gong)司(si)一(yi)(yi)定的(de)(de)(de)特別權力(li)(li)。而(er)這樣的(de)(de)(de)一(yi)(yi)種內部創(chuang)業機制，則(ze)被稱之(zhi)為(wei)(wei)是(shi)“裂變式(shi)創(chuang)業”模式(shi)。
將員工變(bian)成老板或者說合伙(huo)人這(zhe)樣一種管理和組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)模式的(de)(de)變(bian)革(ge)，無(wu)疑是(shi)一種重(zhong)大(da)進步，因為(wei)能更好的(de)(de)實(shi)現利益共享、風險(xian)共擔。但(dan)這(zhe)還(huan)不是(shi)最(zui)*的(de)(de)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)模式。那，最(zui)*的(de)(de)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)模式會是(shi)什么呢？下一節為(wei)你闡述(shu)。
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