合理(li)的(de)(de)薪酬(chou)體(ti)系有助于公(gong)司的(de)(de)人(ren)力資(zi)源體(ti)系的(de)(de)發(fa)展(zhan)，可(ke)(ke)以大(da)(da)大(da)(da)節約公(gong)司的(de)(de)招(zhao)聘、培訓(xun)、人(ren)員流動的(de)(de)成本，同時極(ji)大(da)(da)激發(fa)員工的(de)(de)工作(zuo)積極(ji)性。目(mu)前大(da)(da)多數中小(xiao)企(qi)業(ye)基本沒有建立起合理(li)的(de)(de)薪酬(chou)體(ti)系，還停留在老板拍(pai)腦袋說了算的(de)(de)階段，這樣的(de)(de)處理(li)方式(shi)對公(gong)司薪酬(chou)總(zong)額的(de)(de)控制和內部公(gong)平性帶來了挑(tiao)戰，可(ke)(ke)以說薪酬(chou)制度合理(li)與否決定了中小(xiao)企(qi)業(ye)是否能夠(gou)進一步發(fa)展(zhan)的(de)(de)要害。
診斷目前中(zhong)(zhong)小企業在薪酬中(zhong)(zhong)的(de)問(wen)題(ti)：
1、薪(xin)酬體系設計頒布過于隨意，變動太(tai)大；
在十(shi)分(fen)“人治”的企業，薪資制(zhi)度往(wang)往(wang)都是老板一(yi)個(ge)人說(shuo)了算(suan)。因(yin)為制(zhi)度制(zhi)定的不嚴(yan)謹，薪資制(zhi)度往(wang)往(wang)朝令夕改。這個(ge)月說(shuo)提成按銷售(shou)額一(yi)定百分(fen)比計算(suan)，下個(ge)月說(shuo)按毛利(li)潤的多少(shao)計算(suan)，還要留一(yi)部(bu)分(fen)年底發放，甚至合同(tong)期滿后(hou)發放等等不一(yi)而足(zu)。讓員工無(wu)所適從，認為老板在變著(zhu)法兒耍手段、克扣工資，對公司的向心(xin)力和認同(tong)感當(dang)然逐漸降低(di)。
2、對員工(gong)的薪酬定位沒有標(biao)準，看員工(gong)的談判能力，隨意性太大；
在中小企業中，招聘(pin)工作(zuo)往往由老板親自(zi)擔當，因此招聘(pin)時就能確定(ding)人員的(de)薪酬。因為(wei)事(shi)先(xian)沒有對崗位(wei)(wei)的(de)薪資定(ding)位(wei)(wei)明確，老板心(xin)中只(zhi)是心(xin)中有一個大(da)概的(de)“譜”，造成(cheng)往往同(tong)(tong)一崗位(wei)(wei)因為(wei)對面試的(de)能力評價(jia)不同(tong)(tong)而開出不同(tong)(tong)的(de)價(jia)碼。最(zui)后導致同(tong)(tong)一崗位(wei)(wei)的(de)人一比較，就產生問(wen)題。這就是沒有標準惹(re)的(de)禍！
尤其是(shi)銷(xiao)售(shou)性崗位連(lian)基本的(de)(de)生活(huo)保證都沒有(you)，員(yuan)工安全(quan)感(gan)太差；有(you)一些企業(ye)的(de)(de)銷(xiao)售(shou)人(ren)員(yuan)流動(dong)性非常大(da)，究其很重要的(de)(de)原(yuan)因(yin)就是(shi)銷(xiao)售(shou)體系的(de)(de)薪資制度不(bu)合(he)理。我(wo)接(jie)觸過的(de)(de)一家國內零售(shou)公(gong)司，基本工資只有(you)800元（當(dang)地(di)最低生活(huo)保證），夏(xia)天時(shi)什么高(gao)溫費(fei)、補(bu)貼都沒有(you)！導致今(jin)年1月份招進的(de)(de)15個(ge)大(da)學生不(bu)到3個(ge)月全(quan)部(bu)走光(guang)光(guang)，企業(ye)浪費(fei)了(le)大(da)量的(de)(de)培訓費(fei)用，還間接(jie)導致了(le)內部(bu)其它部(bu)門員(yuan)工隊(dui)伍(wu)的(de)(de)不(bu)穩定。
3、認(ren)為薪(xin)酬就(jiu)是和員工討價還價，按(an)斤論價，用“買(mai)菜”的方法購買(mai)員工的生(sheng)產(chan)力(li)；
須知(zhi)薪(xin)(xin)酬按(an)赫茲.博格的(de)(de)雙因素理論來講，只是(shi)保健因素而(er)已，因此再怎樣(yang)變化(hua)(hua)薪(xin)(xin)資的(de)(de)花樣(yang)，員工的(de)(de)滿(man)足(zu)度都(dou)不(bu)(bu)可能達到很高的(de)(de)高度。但在(zai)一部分的(de)(de)中(zhong)小企業(ye)中(zhong)，老板用買(mai)菜的(de)(de)方(fang)式購買(mai)員工的(de)(de)生產(chan)力(li)，在(zai)薪(xin)(xin)酬的(de)(de)計算方(fang)式、定(ding)額(e)、定(ding)級方(fang)式上過(guo)于斤斤計較，采用干多少(shao)活給(gei)多少(shao)錢的(de)(de)思(si)想。長此以往，導致了員工不(bu)(bu)愿(yuan)付出(chu)的(de)(de)不(bu)(bu)良企業(ye)文化(hua)(hua)的(de)(de)產(chan)生。
獎金多少老板一(yi)個人說了算(suan)，員工到年底拿到手后才(cai)知(zhi)道能拿到多少獎金。
現(xian)在(zai)很(hen)多(duo)中小企業(ye)(ye)為了減(jian)少日常(chang)在(zai)薪酬治理(li)的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作，采用平時(shi)發固定(ding)工(gong)(gong)(gong)資，年(nian)終包“一包”獎(jiang)金的(de)(de)方法。員工(gong)(gong)(gong)之間互相(xiang)不知(zhi)道(dao)(dao)多(duo)少，在(zai)發展初期人數少時(shi)靠一聽、二看、三感覺，老板(ban)也確(que)實給(gei)(gei)的(de)(de)比較合理(li)、標準。但當企業(ye)(ye)發展到二三百人的(de)(de)時(shi)候，下屬(shu)經理(li)7、8個(ge)的(de)(de)時(shi)候，老板(ban)對員工(gong)(gong)(gong)一年(nian)的(de)(de)業(ye)(ye)績(ji)，工(gong)(gong)(gong)作表現(xian)就很(hen)難(nan)判定(ding)準確(que)了，年(nian)底給(gei)(gei)的(de)(de)數額往(wang)往(wang)拍(pai)腦袋決定(ding)，滿足與否只(zhi)有天(tian)知(zhi)道(dao)(dao)！我(wo)聽過一位老板(ban)說過關于發年(nian)終獎(jiang)時(shi)的(de)(de)心情描述：“那時(shi)侯心情很(hen)孤獨，給(gei)(gei)誰多(duo)誰少，很(hen)難(nan)判定(ding)，一年(nian)下來大家都很(hen)辛勞，只(zhi)好給(gei)(gei)的(de)(de)都差不多(duo)吧！”
中小企(qi)業薪酬制(zhi)度設計流程(cheng)原則：
首先根據(ju)公司的發展狀況(kuang)和(he)年度經營規劃，定崗定編；
中小企業(ye)的薪酬(chou)制度(du)(du)變動不能(neng)太頻繁，一(yi)(yi)般建議和年(nian)(nian)度(du)(du)經營計(ji)劃(hua)的制定相結合起來(lai)，一(yi)(yi)年(nian)(nian)調整一(yi)(yi)次。公(gong)司只有制定年(nian)(nian)度(du)(du)的經營計(ji)劃(hua)，根據經營計(ji)劃(hua)調配(pei)人力(li)資源，確定崗位設置，才(cai)能(neng)測算(suan)出人事支出費用，從(cong)而為薪資制度(du)(du)的設計(ji)提供基礎參考。
評(ping)估公司的支付能力(li)，才(cai)(cai)能選擇合(he)適(shi)的人(ren)才(cai)(cai)；人(ren)才(cai)(cai)對(dui)于企(qi)業(ye)(ye)(ye)來講，不是越高端(duan)越好。我有一個(ge)(ge)觀(guan)點：職(zhi)業(ye)(ye)(ye)經(jing)(jing)理(li)怎(zen)么死(si)的？是被企(qi)業(ye)(ye)(ye)里面的員(yuan)工的口(kou)水淹(yan)死(si)的！在一個(ge)(ge)生產副總(zong)(zong)只拿(na)5萬(wan)一年，經(jing)(jing)理(li)只拿(na)3萬(wan)一年的企(qi)業(ye)(ye)(ye)中(zhong)，請一個(ge)(ge)年薪30萬(wan)的行政副總(zong)(zong)，這較其他人(ren)如(ru)何(he)相處？只會(hui)起到反(fan)效果！因為(wei)在這樣環(huan)境(jing)的企(qi)業(ye)(ye)(ye)當中(zhong)職(zhi)業(ye)(ye)(ye)經(jing)(jing)理(li)不可能一下發揮30萬(wan)年薪的價值。當老(lao)板和職(zhi)業(ye)(ye)(ye)經(jing)(jing)理(li)的蜜月(yue)期(qi)一過，最后老(lao)板都會(hui)以水土(tu)不服等理(li)由開掉職(zhi)業(ye)(ye)(ye)經(jing)(jing)理(li)。因此，評(ping)估公司的支付能力(li)，和內(nei)部目前人(ren)員(yuan)的餓薪酬(chou)匹配，是選擇人(ren)才(cai)(cai)的基(ji)本認知。
3、設(she)計(ji)公司的薪酬制度(du)；
1）設計原(yuan)則：考(kao)慮公(gong)平原(yuan)則，首先要(yao)考(kao)慮外(wai)部的公(gong)平性，也就是(shi)(shi)(shi)社(she)會(hui)的工(gong)資(zi)水(shui)平和本行(xing)業(ye)的工(gong)資(zi)水(shui)平如何(he)？其次要(yao)考(kao)慮內部公(gong)平性，同工(gong)是(shi)(shi)(shi)否同酬，是(shi)(shi)(shi)否體(ti)現(xian)不(bu)同責任的薪資(zi)差(cha)(cha)別等等。公(gong)平原(yuan)則不(bu)是(shi)(shi)(shi)大(da)家(jia)一樣，而是(shi)(shi)(shi)要(yao)充分(fen)考(kao)慮外(wai)部因素、崗位(wei)(wei)差(cha)(cha)異、對公(gong)司的價值等因素確(que)定每(mei)個崗位(wei)(wei)的工(gong)資(zi)水(shui)平。
2）薪(xin)酬結構(gou)設計
薪(xin)酬結(jie)構的(de)設計(ji)(ji)要考(kao)慮人(ren)性(xing)化(hua)(hua)和科(ke)學(xue)化(hua)(hua)原則，薪(xin)酬結(jie)構可(ke)以借鑒結(jie)構工(gong)(gong)(gong)資(zi)(zi)制的(de)原理，企業(ye)根據自身(shen)情況靈活設計(ji)(ji)：基礎工(gong)(gong)(gong)資(zi)(zi)學(xue)資(zi)(zi)歷工(gong)(gong)(gong)資(zi)(zi) 工(gong)(gong)(gong)齡(ling)工(gong)(gong)(gong)資(zi)(zi)等(deng)，最主要的(de)是結(jie)合(he)企業(ye)的(de)人(ren)力(li)狀(zhuang)況、價值導向(xiang)，強(qiang)調忠誠度就多設計(ji)(ji)工(gong)(gong)(gong)齡(ling)工(gong)(gong)(gong)資(zi)(zi)，需要引進高學(xue)歷人(ren)才就多加學(xue)歷工(gong)(gong)(gong)資(zi)(zi)等(deng)。企業(ye)可(ke)根據自身(shen)情況進行模擬測算。
3）設計不同(tong)職(zhi)系(xi)的職(zhi)等(deng)標準
企(qi)業應根據(ju)情況設計幾個員工職業上升(sheng)(sheng)(sheng)的(de)(de)(de)通道(dao)，如營銷職系(xi)(xi)、治理(li)職系(xi)(xi)、技(ji)術職系(xi)(xi)、職能職系(xi)(xi)等，讓員工有(you)不(bu)(bu)同的(de)(de)(de)上升(sheng)(sheng)(sheng)空間，而不(bu)(bu)是只往治理(li)一條通道(dao)上來(lai)。每(mei)個職系(xi)(xi)都有(you)高中(zhong)低(di)之分，根據(ju)實際企(qi)業的(de)(de)(de)層級(ji)(ji)一般建議中(zhong)小企(qi)業設計5等5級(ji)(ji)就可以滿足實際的(de)(de)(de)需要。然后確定每(mei)個職等職級(ji)(ji)的(de)(de)(de)年(nian)薪情況，使(shi)之符合穩步上升(sheng)(sheng)(sheng)、小步快跑的(de)(de)(de)原則(ze)（崗(gang)位(wei)提(ti)升(sheng)(sheng)(sheng)薪資有(you)大幅提(ti)升(sheng)(sheng)(sheng)、崗(gang)位(wei)不(bu)(bu)變能力提(ti)升(sheng)(sheng)(sheng)薪資也有(you)提(ti)升(sheng)(sheng)(sheng)）
薪(xin)酬(chou)等級變動(dong)（晉升）薪(xin)資(zi)等級的(de)設定是(shi)體現(xian)不同職(zhi)位體現(xian)的(de)價值不同，同時為不同職(zhi)系的(de)員工(gong)提供職(zhi)業發展的(de)方向(xiang)，讓員工(gong)看得到發展的(de)前景。薪(xin)資(zi)等級如何變動(dong)，如何對應，應該在薪(xin)資(zi)制度中加以明確說明，一般建(jian)議每半年(nian)根據考(kao)核(he)成(cheng)績、綜合表現(xian)對員工(gong)進行升降一次(ci)，以達到獎優罰(fa)劣(lie)的(de)作用。
宣貫執行，試(shi)行修(xiu)改(gai)
公司的(de)薪資(zi)(zi)制(zhi)度(du)設計好以(yi)后，非常(chang)要害的(de)一步就是讓(rang)員(yuan)工(gong)理(li)解。因此有必要借助員(yuan)工(gong)大會(hui)的(de)模式(shi)將設計原理(li)、方(fang)法、具(ju)體(ti)的(de)制(zhi)度(du)作成(cheng)講稿(gao)，進(jin)行(xing)(xing)(xing)講解，假如自身能(neng)力不夠(gou)，可(ke)以(yi)借助外(wai)部力量完(wan)成(cheng)（如在企業中的(de)資(zi)(zi)深人力資(zi)(zi)源工(gong)作者）。宣貫后由各部經理(li)分別和(he)本部員(yuan)工(gong)溝通(tong)本人的(de)薪資(zi)(zi)等(deng)級(ji)情況(kuang)，真正讓(rang)員(yuan)工(gong)理(li)解為什么定那個(ge)級(ji)別，自身努力的(de)方(fang)向等(deng)，以(yi)及聽(ting)取意見(jian)，從而發揮治理(li)者的(de)作用。在運行(xing)(xing)(xing)三個(ge)月后可(ke)以(yi)根據收集的(de)員(yuan)工(gong)意見(jian)進(jin)行(xing)(xing)(xing)適當(dang)修改。
中小(xiao)企業最為(wei)要(yao)(yao)(yao)害的(de)是提(ti)成獎金(jin)的(de)設(she)(she)計方(fang)法，因(yin)(yin)為(wei)目前中小(xiao)企業的(de)核心(xin)能力之一(yi)就在(zai)于(yu)營銷體系(xi)的(de)靈活和戰斗力。因(yin)(yin)此，通過獎金(jin)體系(xi)的(de)設(she)(she)計要(yao)(yao)(yao)能達到(dao)充分(fen)激勵銷售人員(yuan)是要(yao)(yao)(yao)害。我認為(wei)，目前的(de)提(ti)成獎金(jin)方(fang)式(shi)(shi)采用(yong)：固定(ding)比(bi)率(lv)浮動比(bi)率(lv)是一(yi)種(zhong)較好的(de)模式(shi)(shi)，當員(yuan)工(gong)完成一(yi)定(ding)任務產(chan)值(zhi)后享受固定(ding)的(de)提(ti)成比(bi)率(lv)，（這個(ge)任務產(chan)值(zhi)應比(bi)較好完成！）超(chao)出部分(fen)設(she)(she)計一(yi)個(ge)較高的(de)提(ti)成比(bi)率(lv)，讓員(yuan)工(gong)努(nu)力去爭取高產(chan)值(zhi)。當然也可以和毛(mao)利(li)潤，甚(shen)至凈利(li)潤的(de)方(fang)式(shi)(shi)掛鉤。
總結起來看，薪(xin)資制(zhi)度是(shi)(shi)一種(zhong)商業剩(sheng)余價(jia)值在(zai)企業中再分配，科(ke)學化、人性(xing)化是(shi)(shi)制(zhi)定(ding)制(zhi)度的(de)基本原則，使薪(xin)酬制(zhi)度配合公(gong)司的(de)考(kao)核體(ti)(ti)系(xi)結合形(xing)成(cheng)一個(ge)績(ji)效改善的(de)循(xun)環是(shi)(shi)要(yao)害。薪(xin)資體(ti)(ti)系(xi)具(ju)體(ti)(ti)結構方(fang)式(shi)不在(zai)乎好壞(huai)，因為(wei)沒有一種(zhong)方(fang)式(shi)是(shi)(shi)完美無缺的(de)，而在(zai)于(yu)企業經營者和治(zhi)理(li)者通過治(zhi)理(li)手(shou)段（計劃、組(zu)織(zhi)、領(ling)導、監督(du)）鼓(gu)勵(li)團(tuan)隊，一起如(ru)何(he)將(jiang)“蛋糕”做大，這樣(yang)才能“大河(he)有水小河(he)滿”，那么分配到每個(ge)人的(de)剩(sheng)余價(jia)值也就(jiu)會越多。
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