績(ji)效管(guan)理(li)淺談
作為管(guan)(guan)理者，我(wo)們(men)(men)(men)已經(jing)意(yi)識到管(guan)(guan)理80年代(dai)和(he)(he)90年代(dai)的(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)與過去有(you)很大不(bu)同(tong)。雖然他(ta)們(men)(men)(men)的(de)(de)(de)家(jia)庭背景千差(cha)萬別，但多(duo)數都是(shi)獨生(sheng)子女，他(ta)們(men)(men)(men)在家(jia)庭中(zhong)的(de)(de)(de)地位和(he)(he)個(ge)人(ren)(ren)需求(qiu)已出(chu)現(xian)非常(chang)大的(de)(de)(de)個(ge)性化(hua)。過去很多(duo)員(yuan)工(gong)生(sheng)活在一個(ge)大家(jia)庭中(zhong)，很多(duo)人(ren)(ren)都養成(cheng)了謙(qian)讓和(he)(he)忍讓的(de)(de)(de)習慣，把(ba)工(gong)作當(dang)成(cheng)謀生(sheng)手段，但80/90年代(dai)的(de)(de)(de)孩子現(xian)在生(sheng)存已經(jing)不(bu)是(shi)問題(ti)，換句話(hua)說他(ta)們(men)(men)(men)的(de)(de)(de)需求(qiu)是(shi)從馬斯洛模型的(de)(de)(de)第三(san)級直(zhi)接開始的(de)(de)(de)， 他(ta)們(men)(men)(men)更重視(shi)生(sheng)活的(de)(de)(de)質量，厭惡(e)規(gui)則的(de)(de)(de)約束，強調個(ge)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)興趣(qu)，特別在乎自我(wo)的(de)(de)(de)權(quan)利(li)和(he)(he)尊嚴(yan)的(de)(de)(de)維護，當(dang)出(chu)現(xian)權(quan)威壓制和(he)(he)權(quan)利(li)剝奪時他(ta)們(men)(men)(men)更多(duo)選擇消極抵抗和(he)(he)自我(wo)放棄。
現在(zai)的(de)(de)(de)社(she)會(hui)(hui)主(zhu)流還是控制在(zai)一(yi)些(xie)60/70年(nian)代(dai)管理者手中，他(ta)們崇尚(shang)個人奉獻(xian)和(he)團隊協(xie)作，對80/90年(nian)代(dai)員工的(de)(de)(de)價值觀(guan)尚(shang)沒有完全認可，對新生一(yi)代(dai)缺乏信任(ren)感(gan)，當出(chu)現信任(ren)危機時(shi)任(ren)何事(shi)(shi)情都會(hui)(hui)發(fa)(fa)生。前(qian)段時(shi)間發(fa)(fa)生的(de)(de)(de)富士康跳樓事(shi)(shi)件，便(bian)是這種社(she)會(hui)(hui)現象的(de)(de)(de)爆發(fa)(fa)，不是某一(yi)個企業的(de)(de)(de)問題(ti)，抓住(zhu)企業承認自己管理有問題(ti)的(de)(de)(de)小辮子不放，不但打擊敢于面對問題(ti)的(de)(de)(de)企業，也給正面輿論導向增加(jia)了障(zhang)礙。但是大(da)家(jia)來分享(xiang)智慧(hui)，共同探討企業績效管理的(de)(de)(de)模式和(he)思路(lu)，無疑是中國此類現象解決的(de)(de)(de)積極之(zhi)道。
績效管理要“快(kuai)樂(le)”
目(mu)前我們(men)很多企(qi)(qi)業(ye)(ye)，尤(you)其國有(you)(you)(you)(you)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)尚停留(liu)在績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)階段，而(er)不是(shi)在進行績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理。績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理的(de)(de)(de)真正目(mu)的(de)(de)(de)是(shi)改善績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，為企(qi)(qi)業(ye)(ye)創(chuang)造更多價(jia)值，想辦法把(ba)(ba)蛋糕做(zuo)大(da)。要(yao)(yao)想把(ba)(ba)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)做(zuo)好，首(shou)先創(chuang)造一(yi)種優(you)良的(de)(de)(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)文(wen)化(hua)，讓(rang)部門和員(yuan)工(gong)敢(gan)于制(zhi)定超(chao)過(guo)自己(ji)能(neng)力(li)，具有(you)(you)(you)(you)挑戰性的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)。只有(you)(you)(you)(you)目(mu)標(biao)跳(tiao)一(yi)跳(tiao)才能(neng)達(da)到，我們(men)的(de)(de)(de)業(ye)(ye)務才能(neng)不斷(duan)突破，而(er)很多企(qi)(qi)業(ye)(ye)要(yao)(yao)么把(ba)(ba)目(mu)標(biao)制(zhi)定得很高，讓(rang)部門和員(yuan)工(gong)沒(mei)有(you)(you)(you)(you)信心去完(wan)成，造成無所(suo)謂(wei)態度，也(ye)有(you)(you)(you)(you)很多企(qi)(qi)業(ye)(ye)讓(rang)部門自己(ji)制(zhi)定目(mu)標(biao)，每(mei)次(ci)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)評估(gu)時都是(shi)100%完(wan)成，大(da)家面子都很光彩，長此以(yi)往公(gong)司(si)業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)不可能(neng)實(shi)現較大(da)的(de)(de)(de)提升。
一家好(hao)公(gong)司(si)要(yao)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)導向，強調(diao)(diao)業績(ji)(ji)(ji)對個人薪酬(chou)和(he)(he)成(cheng)長(chang)的(de)(de)(de)重要(yao)性，但如(ru)果(guo)太(tai)注重短期(qi)結(jie)果(guo)，公(gong)司(si)的(de)(de)(de)發展(zhan)(zhan)就缺乏長(chang)遠的(de)(de)(de)動力。世(shi)界500強公(gong)司(si)基本都(dou)采(cai)用平(ping)衡計分卡來作為(wei)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)模式，以此確保定(ding)量和(he)(he)定(ding)性指(zhi)標的(de)(de)(de)平(ping)衡和(he)(he)公(gong)司(si)協調(diao)(diao)發展(zhan)(zhan)。績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)結(jie)果(guo)只是(shi)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)一小(xiao)部分內容，績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)重要(yao)的(de)(de)(de)是(shi)過程，其中績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)跟蹤(zong)、反饋和(he)(he)輔導溝(gou)通這些環(huan)節更為(wei)重要(yao)。如(ru)何將“要(yao)我(wo)干(gan)”改變為(wei)“我(wo)要(yao)干(gan)”，關鍵是(shi)如(ru)何讓(rang)員(yuan)(yuan)工認(ren)識(shi)到績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)對自(zi)己的(de)(de)(de)重要(yao)性，如(ru)果(guo)出現了問題我(wo)們如(ru)何讓(rang)員(yuan)(yuan)工感(gan)覺到公(gong)司(si)的(de)(de)(de)目標在于(yu)幫助(zhu)大家達成(cheng)結(jie)果(guo)，而(er)不是(shi)僅僅強調(diao)(diao)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)責任(ren)和(he)(he)約束，把(ba)最(zui)難的(de)(de)(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)變成(cheng)“快(kuai)樂績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)”應該是(shi)我(wo)們績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)出發點(dian)。
談到(dao)(dao)績效的(de)(de)難點(dian)，關鍵是讓被(bei)評估者愿意接受，并(bing)能(neng)努(nu)力去達成。我(wo)(wo)們(men)(men)也在這方面(mian)進行了一(yi)些探索(suo)，舉(ju)一(yi)個例子。比(bi)(bi)如說績效獎金(jin)的(de)(de)問題，我(wo)(wo)們(men)(men)研究了很多(duo)外企(qi)(qi)的(de)(de)情況(kuang)，除市場營銷體(ti)系績效獎金(jin)比(bi)(bi)例較大以(yi)(yi)外，一(yi)般(ban)制造性企(qi)(qi)業員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)績效獎金(jin)只占全面(mian)薪酬(chou)的(de)(de)10-30%，所以(yi)(yi)我(wo)(wo)們(men)(men)將(jiang)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)績效獎金(jin)比(bi)(bi)例調整到(dao)(dao)20%左右，這樣可以(yi)(yi)讓員(yuan)(yuan)工(gong)產(chan)生一(yi)種(zhong)(zhong)穩定(ding)感，企(qi)(qi)業不能(neng)一(yi)方面(mian)要(yao)(yao)求員(yuan)(yuan)工(gong)愛(ai)崗敬業，一(yi)方面(mian)又讓他(ta)有一(yi)種(zhong)(zhong)強(qiang)(qiang)烈的(de)(de)別無選(xuan)擇的(de)(de)打工(gong)者的(de)(de)感覺(jue)，要(yao)(yao)根據企(qi)(qi)業特(te)點(dian)找(zhao)到(dao)(dao)這種(zhong)(zhong)平衡。現在年輕一(yi)代又出現了不同的(de)(de)特(te)點(dian)，他(ta)們(men)(men)更強(qiang)(qiang)調直覺(jue)，更強(qiang)(qiang)調被(bei)尊重，很多(duo)制度的(de)(de)制定(ding)需要(yao)(yao)他(ta)們(men)(men)來參與(yu)，考(kao)核的(de)(de)方式(shi)要(yao)(yao)差異化，績效的(de)(de)激(ji)勵也要(yao)(yao)差異化，目前我(wo)(wo)們(men)(men)也在考(kao)慮一(yi)種(zhong)(zhong)彈性激(ji)勵體(ti)制，我(wo)(wo)們(men)(men)不能(neng)只要(yao)(yao)求員(yuan)(yuan)工(gong)在變，管理(li)(li)者和(he)管理(li)(li)方式(shi)也要(yao)(yao)變。
聽(ting)員(yuan)工的聲音(yin)
其實績效(xiao)管(guan)理(li)方式在(zai)不(bu)同企(qi)業(ye)有很大不(bu)同，要(yao)根據企(qi)業(ye)發展的(de)階段和企(qi)業(ye)的(de)人(ren)(ren)群特點和文化來(lai)(lai)選擇適合自(zi)己(ji)的(de)體系(xi)，在(zai)這(zhe)方面外企(qi)的(de)績效(xiao)管(guan)理(li)做得要(yao)比中國的(de)企(qi)業(ye)普遍好(hao)，判斷一(yi)(yi)個企(qi)業(ye)績效(xiao)管(guan)理(li)好(hao)壞(huai)不(bu)是(shi)聽管(guan)理(li)者(zhe)來(lai)(lai)匯報，員工(gong)的(de)聲音(yin)和員工(gong)的(de)體會就(jiu)能說明一(yi)(yi)切。以前(qian)接觸(chu)過(guo)DDI的(de)一(yi)(yi)些培訓師(shi)，從她們(men)的(de)言語中就(jiu)能聽出她們(men)的(de)自(zi)豪(hao)感和工(gong)作激情，她們(men)的(de)薪金可能不(bu)是(shi)一(yi)(yi)流(liu)的(de)，但很少(shao)人(ren)(ren)會選擇離開這(zhe)家公(gong)司(si)，因為她們(men)感覺到公(gong)司(si)和老板在(zai)乎她們(men)。即使客戶強烈(lie)要(yao)求(qiu)，DDI公(gong)司(si)也(ye)很少(shao)安排講師(shi)周末授(shou)課，就(jiu)僅這(zhe)一(yi)(yi)點多數中國公(gong)司(si)無法(fa)做到。
就我們的實(shi)踐而(er)言，自2006年開始，萬華在咨詢公司的幫助(zhu)下(xia)建立(li)了完善的薪(xin)酬管(guan)理體(ti)系，通過職(zhi)位評估要素評定各職(zhi)位的職(zhi)級(ji)，建立(li)了煙臺(tai)萬華職(zhi)位級(ji)別(bie)分布圖，分別(bie)針對不(bu)同職(zhi)能(neng)體(ti)系及不(bu)同職(zhi)位層級(ji)，如綜合(he)管(guan)理、科(ke)研、銷售和(he)(he)生產等設計了多套激(ji)勵方案，以更好地吸引、激(ji)勵和(he)(he)保留優秀(xiu)人才。
萬華倡導(dao)高(gao)績(ji)(ji)效文化，將(jiang)薪酬(chou)與(yu)業績(ji)(ji)相聯系，年度目標(biao)薪酬(chou)組成要(yao)素為：固定工資(zi)(zi)+績(ji)(ji)效獎金(jin)(jin)+年度節日補貼，固定工資(zi)(zi)：體現職位價(jia)值(zhi)，認可員工的(de)能力提(ti)高(gao)與(yu)長期穩定績(ji)(ji)效，并同(tong)時(shi)為員工的(de)基本生(sheng)活方式和水平提(ti)供保障，持續(xu)多年績(ji)(ji)效表現、能力建設與(yu)綜合能力提(ti)高(gao)決定固定工資(zi)(zi)的(de)提(ti)高(gao)。績(ji)(ji)效獎金(jin)(jin)：與(yu)公司、部門和個人績(ji)(ji)效目標(biao)的(de)完成情況相關，同(tong)時(shi)反(fan)映(ying)各部門協作、團隊(dui)(dui)合作的(de)重要(yao)性，鼓(gu)勵團隊(dui)(dui)協作，共同(tong)分享公司的(de)成功。
發掘(jue)員(yuan)工(gong)潛(qian)力(li)，提升個人(ren)價值，優化(hua)員(yuan)工(gong)對公司(si)的貢獻(xian)，離不(bu)開(kai)員(yuan)工(gong)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)系(xi)統。煙臺萬華績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)體系(xi)遵從“管(guan)(guan)(guan)理(li)不(bu)需要太復雜”這(zhe)一觀點，在公司(si)國際(ji)化(hua)戰(zhan)略(lve)的框(kuang)架下，弱化(hua)考核(he)(he)分數和考核(he)(he)結(jie)果，突出實現(xian)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)的過(guo)程和績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)改(gai)進，既可以(yi)達到(dao)良好(hao)的考核(he)(he)效(xiao)(xiao)(xiao)果，又可以(yi)有(you)效(xiao)(xiao)(xiao)降低管(guan)(guan)(guan)理(li)成(cheng)(cheng)本。萬華的績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)流(liu)程包括目標(biao)設定、定期審查、季度和年終績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考評、考核(he)(he)結(jie)果溝通、確定發展(zhan)或改(gai)進計劃五大步驟。績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)方案由過(guo)去導向(xiang)轉變為(wei)未來導向(xiang)，重(zhong)(zhong)視(shi)員(yuan)工(gong)對團隊(dui)的長期價值；由強(qiang)調每(mei)個團隊(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)的個人(ren)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，轉變為(wei)個人(ren)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)和團隊(dui)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)并重(zhong)(zhong)，在評價要素中側重(zhong)(zhong)團隊(dui)導向(xiang)的行為(wei)，引導成(cheng)(cheng)員(yuan)追求團隊(dui)產出最(zui)大化(hua)。
績(ji)效(xiao)考核結束后對(dui)團(tuan)隊中(zhong)表(biao)現(xian)(xian)突出的(de)個人進行趨向分析， 從他(ta)們的(de)教育背景，在公司工作不同階段的(de)職(zhi)位及業績(ji)，到個人特(te)長及發展興(xing)趣需求，為他(ta)們的(de)下一步發展制定(ding)詳(xiang)細的(de)職(zhi)業發展規劃(hua)，由HR和用(yong)人部門(men)經理(li)在未來12個月里不斷進行跟進。制定(ding)發展規劃(hua)是提升未來績(ji)效(xiao)的(de)基礎，體現(xian)(xian)了績(ji)效(xiao)管理(li)對(dui)人力(li)資源開發的(de)支(zhi)持作用(yong)。
目前公司在推行一(yi)(yi)種團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)模式(shi)，收(shou)效(xiao)還是(shi)不(bu)錯的(de)(de)，我(wo)們團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊也(ye)(ye)一(yi)(yi)直在打(da)造這(zhe)種管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)文化(hua)。對(dui)個體而言，根據他(ta)所(suo)在組織的(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)水平(ping)的(de)(de)演變，一(yi)(yi)般要(yao)分(fen)為(wei)本能(neng)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)、監督管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)、自我(wo)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)和團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)四(si)個階段。績效(xiao)考核(he)實際上(shang)就是(shi)一(yi)(yi)種監督管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)，如果我(wo)們達(da)到了(le)自我(wo)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)水平(ping)，員工會(hui)為(wei)自己的(de)(de)績效(xiao)負(fu)責，但這(zhe)時候尚不(bu)能(neng)達(da)到團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊內的(de)(de)協(xie)同效(xiao)應。團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)時員工不(bu)僅僅為(wei)自己的(de)(de)績效(xiao)負(fu)責，他(ta)會(hui)督促他(ta)人提(ti)高績效(xiao)，以(yi)便達(da)成團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊的(de)(de)整體績效(xiao)，也(ye)(ye)許全員管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)績效(xiao)將(jiang)是(shi)我(wo)們未來績效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)一(yi)(yi)個趨勢(shi)。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/875.html
