如(ru)何設計你的績效管理體系

在很(hen)多(duo)公司中，獲得最高獎勵(li)的往(wang)往(wang)是那些非常可靠，并且能夠完成目標的人，而不(bu)是為企業付出最多(duo)的人。

要(yao)想成(cheng)為高(gao)績(ji)效組織，不但要(yao)在信任的(de)(de)基礎上設立“遙不可(ke)及”的(de)(de)目標，還(huan)要(yao)能(neng)夠(gou)(gou)激發(fa)員(yuan)工(gong)潛(qian)能(neng)，幫助(zhu)他們拓展自身能(neng)力，并給予不同績(ji)效的(de)(de)員(yuan)工(gong)恰(qia)當的(de)(de)評(ping)價和獎勵。許多(duo)企業(ye)(ye)都希望(wang)自己成(cheng)為高(gao)績(ji)效組織，但并不一定都能(neng)成(cheng)功(gong)。翰威特的(de)(de)研究發(fa)現，那(nei)些高(gao)績(ji)效的(de)(de)企業(ye)(ye)不但改變(bian)了傳統的(de)(de)績(ji)效管(guan)(guan)理(li)機制，重新設計(ji)了更加務實和實用的(de)(de)績(ji)效管(guan)(guan)理(li)體系，并且為員(yuan)工(gong)創造了能(neng)夠(gou)(gou)發(fa)揮最大潛(qian)力的(de)(de)環境。

超越常規，制(zhi)定“遙不可及(ji)”的目標

在寶(bao)潔， 具有潛質的(de)(de)員工(gong)會(hui)被推(tui)(tui)向“關鍵職位(wei)”——充滿機會(hui)和(he)挑戰(zhan)的(de)(de)（跨界）工(gong)作(zuo)任(ren)務(wu)。在這(zhe)種環(huan)境下，員工(gong)不得不積極思(si)考(kao)如(ru)何應對(dui)挑戰(zhan)，這(zhe)使(shi)得寶(bao)潔成為有名的(de)(de)“創新中(zhong)心”。高(gao)績效人才往往對(dui)那(nei)些能夠拓展他們(men)的(de)(de)才智、滿足(zu)他們(men)成就感(gan)的(de)(de)工(gong)作(zuo)非常感(gan)興趣，因(yin)為在這(zhe)種充滿“刺激”的(de)(de)環(huan)境里，他們(men)必須批判性(xing)(xing)、創造性(xing)(xing)、戰(zhan)略性(xing)(xing)地思(si)考(kao)問題，這(zhe)樣能夠發揮(hui)他們(men)最大的(de)(de)潛力。因(yin)此，高(gao)績效的(de)(de)首要推(tui)(tui)動(dong)因(yin)素就是工(gong)作(zuo)的(de)(de)挑戰(zhan)性(xing)(xing)和(he)成就感(gan)。

在很多公司(si)中， 獲得最高(gao)獎勵的往往是(shi)那(nei)些(xie)非(fei)常(chang)可靠，并且能夠(gou)完成(cheng)目(mu)標的人(ren)(ren)(ren)，而不(bu)(bu)是(shi)為企業(ye)付出(chu)最多的人(ren)(ren)(ren)。因此，那(nei)些(xie)設定(ding)了(le)積極的目(mu)標的員工，雖然為企業(ye)做出(chu)了(le)巨大貢獻，但是(shi)由于(yu)沒有達到預期，他們(men)實際上會因這些(xie)目(mu)標而受到懲(cheng)罰。這種工作環境使得人(ren)(ren)(ren)們(men)紛紛將目(mu)標設低，以(yi)提高(gao)實現目(mu)標的概(gai)率，從而獲得更(geng)高(gao)的獎賞。這種追求“剛(gang)剛(gang)好”目(mu)標的行為，與高(gao)績效的環境格(ge)格(ge)不(bu)(bu)入。

為了(le)取得(de)高績(ji)效(xiao)，企業(ye)的(de)(de)(de)目標(biao)(biao)必須超越利用現有條件就(jiu)可(ke)(ke)以(yi)達(da)到的(de)(de)(de)水平。正如通用電氣(qi)前CEO杰(jie)克?韋爾奇(qi)曾說的(de)(de)(de)：“我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)(men)發(fa)現在追求(qiu)那(nei)些(xie)看似不可(ke)(ke)能的(de)(de)(de)東西時，我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)(men)實際上都達(da)成了(le)不可(ke)(ke)能的(de)(de)(de)目標(biao)(biao)；即使(shi)我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)(men)無法完全實現這(zhe)(zhe)種(zhong)不可(ke)(ke)能的(de)(de)(de)目標(biao)(biao)，我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)(men)也能比(bi)預(yu)期做得(de)好很多。”這(zhe)(zhe)種(zhong)不可(ke)(ke)能的(de)(de)(de)目標(biao)(biao)，就(jiu)是(shi)韋爾奇(qi)所(suo)提出的(de)(de)(de)延(yan)展目標(biao)(biao)。在這(zhe)(zhe)種(zhong)思想的(de)(de)(de)指導下，通用電氣(qi)為其員工設定了(le)較激進的(de)(de)(de)目標(biao)(biao)，并(bing)賦(fu)予他們(men)(men)(men)充(chong)分(fen)的(de)(de)(de)自(zi)由(you)來實現這(zhe)(zhe)些(xie)目標(biao)(biao)。這(zhe)(zhe)使(shi)得(de)通用電氣(qi)不僅獲利豐厚(hou)，而且其產品(pin)、服務、顧客體驗和商業(ye)模式等都具有原創(chuang)性。

高績效(xiao)的(de)(de)組(zu)織還(huan)需要(yao)(yao)建立起一(yi)種確保追(zhui)求高目(mu)標的(de)(de)人不受到(dao)懲罰(fa)的(de)(de)機(ji)制(zhi)。為此，企(qi)業(ye)必須(xu)改(gai)變(bian)原有的(de)(de)評價(jia)和(he)獎勵(li)機(ji)制(zhi)，尤其是高級(ji)管理人員的(de)(de)思(si)維習慣及領導方式，使他們明(ming)白：企(qi)業(ye)要(yao)(yao)獎賞的(de)(de)是那(nei)些真正有價(jia)值的(de)(de)行為。這就要(yao)(yao)求管理者不但(dan)要(yao)(yao)徹底改(gai)變(bian)以完成(cheng)任務為終極(ji)目(mu)標的(de)(de)觀念，而且要(yao)(yao)以更加寬(kuan)廣的(de)(de)視角(jiao)來看待業(ye)績，除了關注(zhu)目(mu)標完成(cheng)的(de)(de)情(qing)況，還(huan)要(yao)(yao)關注(zhu)員工承(cheng)擔風險、解決困難和(he)爭(zheng)創佳績的(de)(de)勇(yong)氣。

激(ji)發員工潛能(neng)

英國(guo)維珍(zhen)(zhen)集(ji)團(tuan)的(de)董事長理查德?布蘭森認為，維珍(zhen)(zhen)成功的(de)重要(yao)(yao)(yao)原因“在(zai)于(yu)你擁有(you)什么(me)樣的(de)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)。如果(guo)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)每天面帶(dai)微笑，以工(gong)(gong)(gong)作為樂，他(ta)們(men)就會(hui)有(you)出色的(de)表現。顧客自(zi)然也會(hui)喜歡和你打交道。”而要(yao)(yao)(yao)實現這(zhe)一點(dian)“你需要(yao)(yao)(yao)的(de)，是(shi)(shi)(shi)那些擅(shan)長激勵、激發別人(ren)(ren)最大潛能(neng)(neng)的(de)人(ren)(ren)”。高績(ji)效(xiao)的(de)企業(ye)(ye)注(zhu)重培(pei)養經理人(ren)(ren)管理績(ji)效(xiao)的(de)能(neng)(neng)力。在(zai)這(zhe)些企業(ye)(ye)中，經理人(ren)(ren)的(de)角色與其(qi)他(ta)企業(ye)(ye)有(you)著(zhu)顯(xian)著(zhu)的(de)差異——他(ta)們(men)并(bing)不(bu)是(shi)(shi)(shi)在(zai)傳(chuan)統的(de)命令、控制模式下進行微觀管理，而是(shi)(shi)(shi)業(ye)(ye)績(ji)教(jiao)練(lian)，是(shi)(shi)(shi)幫助開發員(yuan)工(gong)(gong)(gong)潛能(neng)(neng)和創造(zao)力的(de)合伙人(ren)(ren)。

根據翰(han)威特(te)的(de)(de)(de)(de)一(yi)項調查(cha)顯示，企業(ye)領(ling)導人認為，績效管理(li)機制發揮效用的(de)(de)(de)(de)最大(da)障礙在(zai)于(yu)經(jing)理(li)人缺乏對績效管理(li)的(de)(de)(de)(de)指導能力。大(da)部分企業(ye)期望管理(li)者掌握更有效的(de)(de)(de)(de)技(ji)能以(yi)激(ji)勵員(yuan)工(gong)(gong)提升(sheng)業(ye)績，并對他們(men)進行直接(jie)而真誠的(de)(de)(de)(de)反(fan)饋。因此，經(jing)理(li)人實(shi)際上處在(zai)一(yi)個中間(jian)位置——他們(men)要(yao)指導員(yuan)工(gong)(gong)，幫助員(yuan)工(gong)(gong)成長；同(tong)時(shi)又是領(ling)導的(de)(de)(de)(de)“執行者”。那么，如(ru)何才能扮演好(hao)這個雙重角色呢？在(zai)與(yu)員(yuan)工(gong)(gong)開展(zhan)關于(yu)績效的(de)(de)(de)(de)對話前，經(jing)理(li)人最好(hao)先理(li)清思路，明白(bai)哪些是員(yuan)工(gong)(gong)不用做的(de)(de)(de)(de)，哪些是應該開始做的(de)(de)(de)(de)，或(huo)者做多(duo)少等等。

業績評價更貼切

有時，業(ye)(ye)績(ji)評(ping)價體系(xi)也會(hui)傳遞(di)一(yi)(yi)些(xie)錯誤信息。在傳統的(de)“5分(fen)(fen)制”評(ping)價體系(xi)中，大部分(fen)(fen)員(yuan)工(gong)（業(ye)(ye)績(ji)穩定(ding)(ding)者）的(de)得分(fen)(fen)都(dou)比表現(xian)最(zui)佳者低(di)2分(fen)(fen)，這在不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)經(jing)意間會(hui)挫傷他們的(de)積極性。因為這些(xie)“表現(xian)既不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)是最(zui)好，也不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)是最(zui)差的(de)”員(yuan)工(gong)會(hui)認為，即使他們做得很棒，也只(zhi)是拿(na)到一(yi)(yi)個“C”而已(yi)。那么(me)，企(qi)業(ye)(ye)能不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)能建立一(yi)(yi)種廣泛適(shi)用的(de)能夠(gou)評(ping)價員(yuan)工(gong)貢獻并且(qie)激勵(li)他們的(de)業(ye)(ye)績(ji)評(ping)價體系(xi)？在這一(yi)(yi)評(ping)價體系(xi)下(xia)，要(yao)能夠(gou)使激勵(li)表現(xian)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)佳者繼續努(nu)力提升業(ye)(ye)績(ji)，使業(ye)(ye)績(ji)穩定(ding)(ding)者獲得成(cheng)就感，并且(qie)給予少數表現(xian)優(you)異者以殊(shu)榮和認可。

一家美(mei)國生(sheng)物技術公(gong)司想破(po)解這個難題。在引入傳(chuan)統的業績(ji)評價(jia)和(he)獎勵(li)機制之(zhi)后，這家公(gong)司內部逐(zhu)漸滋生(sheng)了(le)(le)保(bao)守和(he)諷刺的風氣，甚至影響(xiang)到了(le)(le)對(dui)業績(ji)評價(jia)的客觀性(xing)和(he)真實性(xing)。管理(li)者認(ren)為，有(you)(you)(you)必(bi)要對(dui)業績(ji)評價(jia)體系進行變(bian)革了(le)(le)。這家公(gong)司重新(xin)構(gou)建了(le)(le)評價(jia)體系，取消了(le)(le)“C”等(deng)評價(jia)，還給績(ji)效評價(jia)的等(deng)級賦予了(le)(le)更貼(tie)切的名稱(cheng)：表(biao)現(xian)(xian)卓越（授(shou)予那(nei)些(xie)(xie)有(you)(you)(you)突破(po)性(xing)貢獻的員工）、表(biao)現(xian)(xian)優秀（授(shou)予那(nei)些(xie)(xie)業績(ji)穩定的員工）、繼續努(nu)力（授(shou)予那(nei)些(xie)(xie)有(you)(you)(you)潛質但(dan)仍需努(nu)力的員工）。這些(xie)(xie)名稱(cheng)向大(da)部分員工（獲得中等(deng)評價(jia)，即(ji)表(biao)現(xian)(xian)優秀者）傳(chuan)遞了(le)(le)一個信(xin)息：他們對(dui)企業成功有(you)(you)(you)著重要貢獻，不可或缺。

提供(gong)“恰當”的獎勵

激勵員(yuan)(yuan)工更(geng)努力、更(geng)有(you)效(xiao)工作的最好辦法，就是對他(ta)們達(da)到或超越目標(biao)給予認可(ke)和贊(zan)賞。傳統的犧牲大(da)多數員(yuan)(yuan)工利益(yi)來獎賞最優秀(xiu)員(yuan)(yuan)工的做(zuo)法，在高(gao)端人才緊缺的今天已經不適用了。因(yin)為在高(gao)績(ji)效(xiao)環境(jing)里，獎勵要(yao)投向那些(xie)關(guan)乎企業盈利能力的人，即明星(xing)員(yuan)(yuan)工、業績(ji)穩(wen)定者以及一(yi)些(xie)重(zhong)要(yao)人物(wu)。

另外(wai)， 很多企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)補助政策都沒(mei)有將薪酬與績(ji)效充分(fen)掛(gua)鉤。在預算約束(shu)的(de)(de)(de)限制下，企業(ye)(ye)往(wang)往(wang)覺得要想在不(bu)同(tong)業(ye)(ye)績(ji)的(de)(de)(de)員工(gong)之間拉開薪酬差距(ju)的(de)(de)(de)空(kong)間并(bing)不(bu)大。但是(shi)薪酬的(de)(de)(de)差距(ju)對于持續(xu)創造較好的(de)(de)(de)業(ye)(ye)績(ji)卻是(shi)非常必要的(de)(de)(de)，因為(wei)這(zhe)種差距(ju)可(ke)以激發員工(gong)的(de)(de)(de)內在潛力。

引導員工拓展自(zi)身能力

如今，扁(bian)平化(hua)的(de)企(qi)業(ye)結構使得很多(duo)人自身(shen)的(de)成長和為企(qi)業(ye)創造(zao)的(de)價值并不必然促(cu)進其職位的(de)晉升(sheng)。所以企(qi)業(ye)應(ying)該戰略性(xing)地(di)管理每項工(gong)作的(de)發(fa)展(zhan)空(kong)間，引導員工(gong)將注意力集中在(zai)在(zai)各種工(gong)作及經歷中拓(tuo)展(zhan)自身(shen)能力，并為企(qi)業(ye)創造(zao)更大的(de)價值。

高績效企(qi)業(ye)能(neng)(neng)夠準確地發現企(qi)業(ye)中的(de)(de)成長機會，并且將人才(cai)配(pei)置到對企(qi)業(ye)當前和未來發展(zhan)最有價值的(de)(de)崗位上。我們的(de)(de)一個客戶(hu)設計了專(zhuan)門的(de)(de)表(biao)格，清晰地說明了企(qi)業(ye)的(de)(de)商業(ye)戰略(lve)應當如(ru)何調整，以適應關(guan)鍵(jian)職位的(de)(de)技(ji)能(neng)(neng)要求，并為員(yuan)工描繪(hui)了日益(yi)重要的(de)(de)技(ji)能(neng)(neng)的(de)(de)藍圖，以促使員(yuan)工培(pei)養這些(xie)技(ji)能(neng)(neng)。

此外(wai)，管理者(zhe)在幫助員工實現成長和發展的同(tong)時，還必須經常思考以(yi)(yi)下問題，以(yi)(yi)做出(chu)適(shi)時的調整：

這項工作是否具備足(zu)夠的綜(zong)合性和完整性？從事它的人(ren)能(neng)否在一(yi)定時期內看到工作成果？

這項(xiang)工作是(shi)否有(you)顧客(ke)？除了(le)管(guan)理者之(zhi)外，是(shi)否還有(you)其(qi)它個(ge)人或(huo)組織應被視(shi)為從事這項(xiang)工作的(de)員工的(de)顧客(ke)？

員工在(zai)工作中或從顧客(ke)那里是否能夠得到工作質(zhi)量的直接反饋(kui)，從而及時改正和完善(shan)？

這項工作是否(fou)為員工提(ti)供(gong)了足夠的決(jue)策權(quan)，使員工能夠選擇完(wan)成工作和(he)應(ying)對復雜情(qing)況(kuang)的最佳方(fang)式？

建(jian)立信任的基礎(chu)

在高(gao)績效(xiao)環境(jing)里， 管理者(zhe)與員工(gong)之間是(shi)(shi)一(yi)種開放的(de)(de)、互相信任的(de)(de)關(guan)(guan)(guan)系(xi)。的(de)(de)建(jian)立沒有捷徑，信任是(shi)(shi)建(jian)立高(gao)績效(xiao)組織的(de)(de)關(guan)(guan)(guan)鍵和(he)基(ji)礎。不過，有5個(ge)C可(ke)以幫助建(jian)立這種關(guan)(guan)(guan)系(xi)：

清(qing)晰(Clarity)，能(neng)夠明確、清(qing)楚地預期未來將發生的(de)事情，明白(bai)個人的(de)工作(zuo)如何與組織的(de)目標(biao)相一致。

承諾(nuo)(Commitment)，要(yao)履行自(zi)己(ji)的諾(nuo)言。

關切(Caring)，要全身心(xin)投(tou)入，在與別人真誠、親切談話的時候不(bu)要做(zuo)其他分心(xin)的事(shi)情。

交流(liu)(Communication)，要向各個層(ceng)次的(de)員工(gong)提供(gong)恰當的(de)商業信(xin)息(xi)，使他們覺(jue)得自(zi)己(ji)是局內人。在AES公司(si)內部，財(cai)務(wu)(wu)和(he)戰略信(xin)息(xi)是可(ke)以(yi)自(zi)由共享的(de)，而(er)且公司(si)鼓勵員工(gong)提出自(zi)己(ji)的(de)看(kan)法(fa)。谷(gu)歌邀(yao)請員工(gong)參加每周的(de)“感謝(xie)周末光臨(lin)”(TGIF)會議，企業的(de)創立者會與員工(gong)分享一切信(xin)息(xi)，包括財(cai)務(wu)(wu)、營銷以(yi)及產品開發等；員工(gong)還通(tong)過博客記錄工(gong)作(zuo)活動，討論相關議題，分享信(xin)息(xi)。