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很(hen)多公(gong)司倒閉源于(yu)(yu)過(guo)度(du)管理，其比無管理更(geng)可怕，通常有四大表現： 一、制度(du)過(guo)于(yu)(yu)復雜：產值(zhi)未過(guo)億的企(qi)業，不要學世界五百強搞復雜制度(du)，應(ying)專注經(jing)營(ying)賺(zhuan)錢。 二、制度(du)過(guo)于(yu)(yu)嚴(yan)苛：如限制員工上廁所時(shi)間。 三(san)、領(ling)導過(guo)于(yu)(yu)手(shou)長：連小事都(dou)要插(cha)手(shou)。
空降的管(guan)理(li)層若想(xiang)存活，應去(qu)帶團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)而非單純管(guan)理(li)。因多數(shu)空降管(guan)理(li)層想(xiang)管(guan)卻管(guan)不(bu)好，最(zui)后陷入(ru)困境。來到新團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，需了解其情(qing)況。 一、團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)中常有(you)老(lao)油子(zi)，難以推動，想(xiang)動他們(men)可能因上級重視感情(qing)而受阻；還有(you)可能存在(zai)各種關系(xi)戶(hu)，更難處理(li)。 二、好不(bu)
管理(li)者發(fa)現問(wen)(wen)題(ti)的能力(li)比解(jie)決(jue)(jue)問(wen)(wen)題(ti)的能力(li)更(geng)重要，主要有兩個原因： 一、解(jie)決(jue)(jue)問(wen)(wen)題(ti)有 4 個步驟，是從發(fa)現問(wen)(wen)題(ti)開始的，如果連發(fa)現問(wen)(wen)題(ti)都做不(bu)(bu)到，就談(tan)不(bu)(bu)上后面如何分析問(wen)(wen)題(ti)。 二、管理(li)者在現場(chang)見慣了(le)，對很多問(wen)(wen)題(ti)習以為常(chang)而發(fa)現不(bu)(bu)了(le)問(wen)(wen)題(ti)，這時就需
最近在幫助(zhu)企業(ye)做(zuo)年度總結(jie)復盤(pan)，上(shang)次已對業(ye)績復盤(pan)做(zuo)了(le)闡述，但忽(hu)略了(le)部門管理者領導(dao)力和管理能力的自(zi)我復盤(pan)。每個(ge)人(ren)的領導(dao)力和管理能力會影響目標完成和團隊協(xie)作(zuo)。管理者要從(cong)三個(ge)維度思考。 一、反思與上(shang)司(si)過往合作(zuo)中上(shang)司(si)的具(ju)體需求，以及如何溝通協(xie)作(zuo)
很多事情我(wo)們會因(yin)害怕不(bu)確定(ding)性結果而停止行(xing)動，這樣就沒可能了(le)。那些百(bai)分百(bai)能做到的事大(da)概率(lv)無法讓我(wo)們提(ti)升層(ceng)次，因(yin)為(wei)那是重復(fu)。而具有(you)(you)未(wei)知可能性的東西能讓我(wo)們提(ti)升，這叫迭(die)代。所以(yi)遇到能提(ti)升但不(bu)確定(ding)的事，我(wo)們可以(yi)更有(you)(you)鈍感力。既然(ran)是不(bu)可控因(yin)素(su)，干(gan)脆不(bu)管(guan)
電(dian)商總(zong)監首先(xian)要(yao)有細(xi)節(jie)才能(neng)具備戰略能(neng)力。在抖音 ROI 下(xia)(xia)降等(deng)(deng)當下(xia)(xia)電(dian)商環境(jing)下(xia)(xia)，要(yao)解(jie)決(jue)諸(zhu)如找誰做(zuo)能(neng)打平(ping) ROI 的大專場、直播(bo)間如何(he)調品調話術等(deng)(deng)實際問(wen)題，空談(tan)戰略如重視打波或自播(bo)無意(yi)義(yi)。 中(zhong)國線上零(ling)售競爭激烈、渠道碎片化，有眾多平(ping)臺和對手
評價管(guan)(guan)理(li)(li)者管(guan)(guan)理(li)(li)水平(ping)，除(chu)看團(tuan)隊業績外，還要(yao)看部門人(ren)(ren)員成(cheng)長速度，最(zui)重要(yao)的是為公司培(pei)養得力干將(jiang)。杰克(ke)?韋爾奇(qi)說過，成(cheng)為管(guan)(guan)理(li)(li)者前成(cheng)功(gong)是自(zi)己成(cheng)長，成(cheng)為管(guan)(guan)理(li)(li)者后成(cheng)功(gong)與他人(ren)(ren)成(cheng)長相關(guan)，管(guan)(guan)理(li)(li)者通過成(cheng)就他人(ren)(ren)成(cheng)就自(zi)己。但有人(ren)(ren)擔(dan)憂徒弟能力超自(zi)己而(er)頂替自(zi)己，對此可從
當下(xia)屬工作未達預(yu)期時，管理者不(bu)(bu)應(ying)只(zhi)是批評，而(er)應(ying)與下(xia)屬共(gong)同探尋問題原因，多問幾個 “為(wei)什么”。具(ju)體做法(fa)如下(xia)： 一、在(zai)內(nei)部(bu)找(zhao)(zhao)原因：不(bu)(bu)要總(zong)是從(cong)外部(bu)找(zhao)(zhao)問題，而(er)應(ying)著眼于(yu)內(nei)部(bu)。 二、在(zai)主(zhu)觀(guan)上(shang)找(zhao)(zhao)問題：避免(mian)在(zai)客觀(guan)方面找(zhao)(zhao)借
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