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在(zai)進行(xing)(xing)管(guan)理時，對于公司(si)人(ren)員并非都要進行(xing)(xing)考(kao)核(he)。 一、公司(si)人(ren)群中，有 10% 的人(ren)是混日(ri)子的，對這類人(ren)怎么考(kao)核(he)都難以出業績，只需用績效管(guan)理制度(du)(du)淘(tao)汰他們。 二(er)、還(huan)有 10% - 20% 是相當優(you)秀的，不考(kao)核(he)他們也能(neng)創造好業績，過度(du)(du)考(kao)核(he)
在制定公司績效(xiao)獎懲(cheng)機制時(shi)，要注意(yi)以下五個核心原則(ze)： 一、目(mu)標設置科學合理(li)。目(mu)標不能(neng)過低，否則(ze)不經過努力就(jiu)能(neng)達(da)到(dao)，會(hui)(hui)(hui)增加企業負(fu)擔；也不能(neng)過高，若員工再(zai)努力都無(wu)法達(da)到(dao)，就(jiu)不會(hui)(hui)(hui)努力，績效(xiao)管(guan)理(li)會(hui)(hui)(hui)失敗。 二(er)、避(bi)免以懲(cheng)罰為目(mu)的。不要以懲(cheng)罰實
績效考(kao)核(he)(he)的(de)(de)正確(que)使用方法，具體內(nei)容如下。 一、績效考(kao)核(he)(he)的(de)(de)目的(de)(de)。目的(de)(de)是增(zeng)加員(yuan)工收入，若(ruo)員(yuan)工覺得是扣工資則制度有問題。 二、績效管(guan)理的(de)(de)環(huan)節(jie)。應包含計劃制定、工作執行、結果(guo)評價和個人反饋四個環(huan)節(jie)，考(kao)核(he)(he)只是其(qi)中之(zhi)一。若(ruo)設計過于強調考(kao)核(he)(he)，員(yuan)
回顧上一年(nian)企業發展，績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)存在問題，員工(gong)不(bu)(bu)接受且(qie)沒(mei)(mei)下文。原因(yin)是指(zhi)標(biao)(biao)(biao)沒(mei)(mei)選好，注(zhu)意以(yi)下幾點。 一、不(bu)(bu)要(yao)(yao)把月季年(nian)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)混在一起(qi)，指(zhi)標(biao)(biao)(biao)多雜會(hui)降低操作性。 二、績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)不(bu)(bu)是綜合考(kao)核(he)，不(bu)(bu)要(yao)(yao)混入不(bu)(bu)相關指(zhi)標(biao)(biao)(biao)。 三(san)、指(zhi)標(biao)(biao)(biao)不(bu)(bu)要(yao)(yao)太(tai)單一，考(kao)核(he)需多
很(hen)多管理(li)者(zhe)存在錯誤認(ren)(ren)知，認(ren)(ren)為(wei)績效(xiao)(xiao)提(ti)升就(jiu)意(yi)味著員工成(cheng)(cheng)長(chang)，實際上二者(zhe)不(bu)一定(ding)劃等(deng)號(hao)。以自(zi)身(shen)為(wei)例(li)，曾因部門成(cheng)(cheng)員少而(er)拼命加(jia)班，績效(xiao)(xiao)雖提(ti)升，但個(ge)人成(cheng)(cheng)長(chang)停(ting)滯。很(hen)多管理(li)者(zhe)在績效(xiao)(xiao)管理(li)中只關注(zhu)目標達(da)成(cheng)(cheng)，忽視(shi)員工成(cheng)(cheng)長(chang)，還誤以為(wei)給員工壓擔子是培(pei)養，實則適得(de)其(qi)反。
績效(xiao)(xiao)(xiao)考核(he)的(de)結果(guo)出(chu)來了，公(gong)司問應該如(ru)何(he)分(fen)(fen)析(xi)？績效(xiao)(xiao)(xiao)考核(he)結果(guo)的(de)分(fen)(fen)析(xi)最重要(yao)的(de)是兩個維度(du)： 第一維度(du)，部門(men)績效(xiao)(xiao)(xiao)分(fen)(fen)析(xi)。 第二維度(du)，個人績效(xiao)(xiao)(xiao)分(fen)(fen)析(xi)。 其中部門(men)績效(xiao)(xiao)(xiao)分(fen)(fen)析(xi)的(de)作用(yong)，主(zhu)要(yao)用(yong)來判斷部門(men)整體(ti)績效(xiao)(xiao)(xiao)達成情況，幫助(zhu)找(zhao)出(chu)各(ge)部門(men)下階段工作改(gai)進的(de)
如何為新員工制定(ding)試(shi)用(yong)期考(kao)核目標。從考(kao)核內容(rong)來(lai)看(kan)，至少應包含三個維度： 一、能(neng)(neng)力(li)素質目標：明確新員工試(shi)用(yong)期需掌(zhang)(zhang)握的具(ju)體(ti)專(zhuan)業知識和技能(neng)(neng)，不能(neng)(neng)是(shi)籠(long)統概念(nian)。例如招聘(pin)專(zhuan)員入(ru)職后要掌(zhang)(zhang)握三項專(zhuan)業技能(neng)(neng)，像掌(zhang)(zhang)握特定(ding)招聘(pin)軟件使用(yong)方法、獨立(li)進行面試(shi)邀約、根(gen)
績效考(kao)核難做的核心原因是(shi)無效動作(zuo)(zuo)太多。當考(kao)核表中有(you)諸多考(kao)核項且被(bei)分(fen)解(jie)成權重(zhong)小的項目(mu)時，考(kao)核會很(hen)泛，無效動作(zuo)(zuo)被(bei)放大。 真正的績效重(zhong)點(dian)就被(bei)淹(yan)沒。沒有(you)重(zhong)點(dian)就沒有(you)導(dao)向(xiang)，沒有(you)強調就沒有(you)牽引(yin)。所以對于管理者而言，應始終緊盯影(ying)響目(mu)標達成的關鍵點(dian)，可(ke)
朱博濤
王萬多
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