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實(shi)施過移動學習項目的HR伙伴，應該有這(zhe)樣的感受(shou)，叫酒香也怕巷子深。當(dang)你們把(ba)精心挑(tiao)選的課程放在學員面前，讓他(ta)(ta)們學的時候(hou)，學員會(hui)(hui)很自主的參(can)與其中嗎？會(hui)(hui)的，是(shi)誰(shui)？身邊的學霸完(wan)全(quan)不(bu)用操心，他(ta)(ta)們不(bu)會(hui)(hui)放過任(ren)何一個任(ren)何一刻的學習機會(hui)(hui)。那么其他(ta)(ta)人呢(ni)，尤其是(shi)
作(zuo)為(wei)hr我(wo)們(men)在(zai)選擇學員給(gei)我(wo)們(men)的員工上課的老師(shi)(shi)這個過程當中，我(wo)們(men)到底應該選擇外訓(xun)老師(shi)(shi)還是(shi)選擇內訓(xun)老師(shi)(shi)呢(ni)？這就(jiu)在(zai)于這兩個老師(shi)(shi)之間的區別。外訓(xun)老師(shi)(shi)新鮮度更高(gao)，員工會(hui)覺得說保持一定的新鮮感，也可能對(dui)這個課程的接受(shou)度會(hui)更高(gao)，更愿意去學習(xi)，他更會(hui)覺得這
銷(xiao)售(shou)(shou)培訓往大(da)了(le)，說是一個非常(chang)繁雜(za)細致(zhi)的系統工作(zuo)。往小了(le)說呢，他(ta)只占銷(xiao)售(shou)(shou)管理中很(hen)小的一部分。但是我見過很(hen)多的銷(xiao)售(shou)(shou)管理者(zhe)都(dou)非常(chang)熱(re)衷于自(zi)己包攬(lan)銷(xiao)售(shou)(shou)培訓，什(shen)么都(dou)要自(zi)己去教。當然(ran)，這(zhe)背后的原(yuan)因我是知道的，但其(qi)實這(zhe)真的沒必要，也不(bu)值得。作(zuo)為銷(xiao)售(shou)(shou)管理者(zhe)，
招對(dui)人(ren)并培(pei)訓(xun)好后(hou)(hou)(hou)，員工工作意(yi)愿(yuan)至(zhi)關重要(yao)，這需進行思維(wei)改造或打(da)造。許多企(qi)業招到優秀人(ren)才后(hou)(hou)(hou)，會安(an)排三個月(yue)集中培(pei)訓(xun)并考試，了(le)解其意(yi)愿(yuan)、思維(wei)及改造可(ke)能性。大公司常采用管培(pei)生(sheng)模式，讓員工輪崗后(hou)(hou)(hou)定崗位，以發(fa)揮(hui)專(zhuan)長。 中小企(qi)業與之相比，招人(ren)即干活，
企業培訓(xun)存(cun)在效果差、員(yuan)(yuan)工積極(ji)性不高的問(wen)題，給出了一(yi)些解(jie)決方法。 一(yi)、場景化(hua)小主題，培訓(xun)要(yao)緊貼業務，通過運(yun)營數據分析(xi)制定真正的培訓(xun)需(xu)求，從(cong)業務中(zhong)來(lai)，到業務中(zhong)去。這(zhe)樣工作和學(xue)習的矛盾(dun)就不存(cun)在，培訓(xun)有價值，學(xue)員(yuan)(yuan)有動力(li)。 二、人人為師，
如何(he)系(xi)統開展新員(yuan)工培訓。 一(yi)、系(xi)統入(ru)職(zhi)(zhi)(zhi)培訓的構成。新員(yuan)工培訓并(bing)非簡單的入(ru)職(zhi)(zhi)(zhi)引(yin)導或(huo)搞一(yi)下入(ru)職(zhi)(zhi)(zhi)培訓就結(jie)束，而是一(yi)個系(xi)統工程，包括入(ru)職(zhi)(zhi)(zhi)面(mian)試、轉正述職(zhi)(zhi)(zhi)、入(ru)職(zhi)(zhi)(zhi)引(yin)導、新員(yuan)工活動(dong)、指定指導人、入(ru)部門、上(shang)崗(gang)培訓、試用期跟(gen)進以及(ji)經(jing)理見(jian)面(mian)會等(deng)環節。
如果我不說，可(ke)能(neng)永遠不知(zhi)道培(pei)訓(xun)目(mu)的(de)(de)和培(pei)訓(xun)目(mu)標的(de)(de)區(qu)別(bie)，更不知(zhi)道可(ke)能(neng)就因為他們(men)，導致了(le)企業培(pei)訓(xun)的(de)(de)失敗。 第一(yi)，什么(me)是培(pei)訓(xun)目(mu)的(de)(de)，就是為什么(me)要進行培(pei)訓(xun)？舉個例(li)子(zi)，本次(ci)管(guan)理(li)(li)技能(neng)提升培(pei)訓(xun)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)，是幫助基層管(guan)理(li)(li)人員(yuan)樹立正確的(de)(de)管(guan)理(li)(li)意(yi)識(shi)，提升他們(men)的(de)(de)管(guan)理(li)(li)
某互聯網公司(si)在新(xin)員(yuan)工(gong)入職(zhi)(zhi)方面采取了一(yi)系列措施。提供詳細(xi)入職(zhi)(zhi)指引（含公司(si)文化、工(gong)作環境、流(liu)程(cheng)培(pei)訓等），設計個性化職(zhi)(zhi)業(ye)(ye)發展計劃(hua)。新(xin)員(yuan)工(gong)第一(yi)周參與團(tuan)隊建設活(huo)動，根據崗位和(he)個人(ren)能力安排專業(ye)(ye)技能培(pei)訓與導師制度(du)。定期舉辦新(xin)員(yuan)工(gong)交流(liu)會促進跨(kua)部(bu)門溝(gou)通(tong)，使(shi)新(xin)
公司是一家大(da)型零(ling)售(shou)企業，近年投入大(da)量(liang)資源進行員工培訓以提(ti)升(sheng)服務(wu)質(zhi)量(liang)與銷售(shou)業績。但(dan)培訓后實際(ji)改善效果不明顯，員工行為(wei)改變和(he)(he)顧客滿意度提(ti)升(sheng)有限。優化(hua)建(jian)議如下(xia)。 一、采用(yong)多層次評估體系，結合柯氏四(si)級(ji)評估模型從反(fan)應層、學習層、行為(wei)層和(he)(he)結果層四(si)
現在我們(men)的(de)(de)(de)確是發展(zhan)太快(kuai)了(le)，很多企業不(bu)僅出現的(de)(de)(de)非常(chang)快(kuai)，出現了(le)之后(hou)成(cheng)為了(le)一個爆款現象，規模(mo)擴張非常(chang)快(kuai)。所以管理層(ceng)的(de)(de)(de)人都希(xi)望非常(chang)快(kuai)的(de)(de)(de)速度能夠招募到熟練工(gong)，所以往往我們(men)去招募進來(lai)，新員工(gong)以后(hou)沒有耐心，沒有時間對他們(men)進行合理的(de)(de)(de)培訓，使他們(men)成(cheng)為真正能夠
忽略這(zhe)個小(xiao)細節(jie)，可(ke)能(neng)就會(hui)導致(zhi)培訓(xun)(xun)(xun)失敗，那就是培訓(xun)(xun)(xun)目的(de)和(he)培訓(xun)(xun)(xun)目標的(de)設置(zhi)，這(zhe)兩個概念只有一字之差，但卻起(qi)到了不同的(de)作用。培訓(xun)(xun)(xun)目的(de)就是為什(shen)么要進行培訓(xun)(xun)(xun)，比(bi)如業務培訓(xun)(xun)(xun)的(de)目的(de)是幫(bang)助銷(xiao)(xiao)售員(yuan)樹立正確的(de)銷(xiao)(xiao)售意識，提升銷(xiao)(xiao)售技能(neng)，并且(qie)讓(rang)大家(jia)能(neng)夠(gou)掌握一些常用銷(xiao)(xiao)售
入職(zhi)培訓(xun)，可以(yi)幫助新員(yuan)(yuan)工(gong)快速融入團(tuan)隊(dui)，也(ye)是形成戰斗力的關鍵步驟，但很(hen)多企(qi)業卻(que)常常忽視(shi)了它的作用，那么(me)如何(he)設計新員(yuan)(yuan)工(gong)入職(zhi)培訓(xun)？分三個(ge)維(wei)度。 一、從(cong)崗位培訓(xun)做起(qi)。這包括了崗位的管理關系、工(gong)作內(nei)容(rong)、職(zhi)責和權限，以(yi)及行(xing)政(zheng)福(fu)利、績(ji)效(xiao)考核、晉(jin)升路
進入(ru)新(xin)公(gong)司快速搭建培訓體系，需(xu)盡(jin)快開展以(yi)下工作： 一、制定(ding)培訓計劃。進行培訓需(xu)求調(diao)查(cha)，最好同時(shi)開展培訓需(xu)求訪談(tan)。依(yi)據調(diao)查(cha)和訪談(tan)結果，盡(jin)快確定(ding)公(gong)司的培訓計劃。 二、建立內部兼職培訓師(shi)隊伍。若沒有內部兼職培訓師(shi)，很(hen)多(duo)培訓活(huo)動難(nan)以(yi)開展
如何制定針對性的(de)(de)培訓方(fang)式(shi)呢(ni)？好，那我們(men)可能根據不同的(de)(de)一(yi)個(ge)學員情況的(de)(de)話(hua)，就要(yao)制定不同的(de)(de)一(yi)些培訓的(de)(de)方(fang)案。這個(ge)是沒(mei)錯(cuo)的(de)(de)。在(zai)企(qi)業當中的(de)(de)話(hua)，我們(men)大多時候是在(zai)解決(jue)共性的(de)(de)問(wen)題(ti)(ti)。對于(yu)個(ge)別性問(wen)題(ti)(ti)都是給到了(le)我們(men)的(de)(de)銷售主(zhu)管。作為銷售主(zhu)管呢(ni)，你可能就要(yao)針對不同的(de)(de)人(ren)
公(gong)司是一家(jia)快速發展的互(hu)聯網企(qi)業(ye)(ye)，為滿(man)足業(ye)(ye)務擴(kuo)張需求加強(qiang)內部培(pei)訓。選(xuan)拔內部講師時主要(yao)依(yi)據員(yuan)工工作(zuo)年限和職位等級，認為老員(yuan)工更適合(he)，但培(pei)訓后員(yuan)工滿(man)意度低、效果不佳。優化(hua)建議如下。 一、多(duo)元化(hua)選(xuan)拔標準。除專業(ye)(ye)知識和工作(zuo)經驗外(wai)，重視候(hou)選(xuan)人表達
某企(qi)業(ye)在(zai)績(ji)效管(guan)理(li)中發現(xian)員(yuan)(yuan)工技能短(duan)板影響整體績(ji)效，但培(pei)訓(xun)發展計(ji)劃(hua)缺乏針對性與(yu)系(xi)統性，致(zhi)使員(yuan)(yuan)工成(cheng)長(chang)緩慢、企(qi)業(ye)競爭力受(shou)限。優化建議(yi)如下。 一、個(ge)性化培(pei)訓(xun)計(ji)劃(hua)。依據員(yuan)(yuan)工績(ji)效評估(gu)結(jie)果和個(ge)人職業(ye)規劃(hua)，制定與(yu)員(yuan)(yuan)工需求緊密匹配的(de)個(ge)性化培(pei)訓(xun)計(ji)劃(hua)。
很多老板(ban)都在苦(ku)惱一個事情，我(wo)(wo)們(men)(men)都知道一線(xian)的員(yuan)(yuan)工(gong)才(cai)是給我(wo)(wo)們(men)(men)拿結果回(hui)來的員(yuan)(yuan)工(gong)。所以我(wo)(wo)們(men)(men)希望我(wo)(wo)們(men)(men)所有一線(xian)的員(yuan)(yuan)工(gong)業務員(yuan)(yuan)都是銷冠，都是能夠為我(wo)(wo)們(men)(men)創造更多的價值。所以我(wo)(wo)們(men)(men)會去(qu)從(cong)績效(xiao)上面(mian)去(qu)激勵他們(men)(men)薪酬上面(mian)給到他們(men)(men)高額的提成，能夠讓他們(men)(men)甚至于(yu)低底薪高提成或
新(xin)(xin)員(yuan)工如(ru)何快(kuai)速(su)融入、勝(sheng)任并做出業績。企業都希望新(xin)(xin)員(yuan)工能快(kuai)速(su)融入團(tuan)隊、勝(sheng)任崗位并做出業績，而新(xin)(xin)員(yuan)工入職培訓是其培養的核心舉措，也是彰顯雇(gu)主(zhu)形象(xiang)的重要方(fang)式。若沒有入職培訓，讓新(xin)(xin)員(yuan)工快(kuai)速(su)達成這些目標就(jiu)是空談。 一、職場熱點問題(ti)：為(wei)新(xin)(xin)員(yuan)工講(jiang)清
領(ling)導讓寫一(yi)個培(pei)(pei)(pei)訓(xun)方(fang)案(an)，知道應該寫什么嗎？這十二(er)個要(yao)素必須記(ji)住。 一(yi)、培(pei)(pei)(pei)訓(xun)目(mu)的(de)(de)。就是(shi)(shi)做這個培(pei)(pei)(pei)訓(xun)的(de)(de)原因是(shi)(shi)什么，比(bi)如本次培(pei)(pei)(pei)訓(xun)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)，是(shi)(shi)為了(le)提高辦(ban)公室文員的(de)(de)電(dian)腦(nao)操(cao)作技巧(qiao)，提升打字速(su)度。 二(er)、培(pei)(pei)(pei)訓(xun)目(mu)標。是(shi)(shi)對培(pei)(pei)(pei)訓(xun)目(mu)的(de)(de)的(de)(de)細(xi)化，是(shi)(shi)這次培(pei)(pei)(pei)訓(xun)需要(yao)達(da)
某創(chuang)新科技(ji)跨國(guo)公司為推動(dong)多元化(hua)、公平(ping)與包(bao)容啟(qi)動(dong)全面(mian)培訓計劃。包(bao)括在線學(xue)習、面(mian)對面(mian)研討會(hui)和定(ding)期多元化(hua)論壇(tan)，雖(sui)有初步成效(xiao)但面(mian)臨挑戰。部分員工質疑培訓必(bi)要性，且培訓內容對某些群(qun)體適用性不足。 一、增強培訓吸引力與實用性。引入互動(dong)性學(xue)習方(fang)法如
幾(ji)乎 90% 的老板都會認為自(zi)己(ji)的管理層能力(li)不足，有些老板喜歡帶(dai)著管理層四處參加培(pei)訓(xun)，如股(gu)權激勵、阿米巴、管理思維(wei)等，但這些培(pei)訓(xun)往往難以讓管理干部學(xue)以致用，改(gai)進工作(zuo)績效(xiao)和提升(sheng)領(ling)導力(li)。分享一個比較(jiao)成功的管理層領(ling)導力(li)培(pei)訓(xun)項目操作(zuo)方(fang)法，該培(pei)訓(xun)項目
企業有(you)進行內部培(pei)(pei)(pei)訓(xun)嗎(ma)？培(pei)(pei)(pei)訓(xun)真的(de)(de)收到了實(shi)際效(xiao)果了嗎(ma)？為什么會沒(mei)有(you)效(xiao)果？憑經驗應該有(you)以下三個方面的(de)(de)原因(yin)。 第一，培(pei)(pei)(pei)訓(xun)內容(rong)可(ke)能與員工的(de)(de)實(shi)際需求脫節了。人力資(zi)源部門(men)沒(mei)有(you)對(dui)培(pei)(pei)(pei)訓(xun)需求，做(zuo)深入(ru)的(de)(de)調研(yan)，培(pei)(pei)(pei)訓(xun)課程的(de)(de)設計缺乏針對(dui)性，不能在(zai)短期(qi)或者長期(qi)來(lai)解
如何保證培(pei)訓(xun)項(xiang)目的(de)順利開展？一個(ge)方(fang)(fang)法(fa)幫你(ni)提(ti)升(sheng)培(pei)訓(xun)組織效率，稱(cheng)其為五(wu)要(yao)素(su)法(fa)，就(jiu)是(shi)要(yao)從五(wu)個(ge)方(fang)(fang)面(mian)去做培(pei)訓(xun)項(xiang)目的(de)實(shi)施準備。五(wu)個(ge)要(yao)素(su)分別是(shi)人、財、物、時間、場地。 第(di)一要(yao)素(su)，人的(de)方(fang)(fang)面(mian)。應該考慮四個(ge)方(fang)(fang)面(mian)的(de)內容： 一、培(pei)訓(xun)管(guan)理者。也就(jiu)是(shi)負責本
如何(he)從戰略層(ceng)面上制定培訓課程呢(ni)？好，這(zhe)個問題非常好啊，我(wo)們很多時(shi)候培訓都是(shi)常規(gui)型(xing)的(de)(de)(de)(de)培訓，只(zhi)會分(fen)階段(duan)，還有分(fen)他(ta)(ta)的(de)(de)(de)(de)內控條線(xian)，或者(zhe)是(shi)銷售條線(xian)，或者(zhe)是(shi)分(fen)為(wei)他(ta)(ta)的(de)(de)(de)(de)一(yi)個不(bu)同的(de)(de)(de)(de)職能(neng)崗位提供這(zhe)些(xie)培訓。那(nei)么(me)我(wo)們企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)培訓師的(de)(de)(de)(de)話，他(ta)(ta)重要的(de)(de)(de)(de)一(yi)個職能(neng)就是(shi)把我(wo)們企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)
公司是一家制造型(xing)企業，因市場競爭加(jia)劇加(jia)大(da)培訓(xun)投入。但(dan)高額培訓(xun)費用給財務部(bu)門帶(dai)來壓力，管理(li)層希望在保證培訓(xun)質量的同時(shi)控制成本，優化建議如下。 一、優化培訓(xun)計劃(hua)。梳理(li)現(xian)有培訓(xun)項目(mu)，合(he)并(bing)相似課(ke)程，減少重復培訓(xun)，合(he)理(li)安排(pai)培訓(xun)頻次，避免短時(shi)間內(nei)
培(pei)(pei)訓(xun)需(xu)(xu)求分(fen)析會決(jue)定(ding)起培(pei)(pei)訓(xun)的成敗，以(yi)下是(shi)踩坑無數次之后總(zong)結(jie)的感悟(wu)。培(pei)(pei)訓(xun)需(xu)(xu)求分(fen)析簡(jian)單點，就是(shi)確(que)定(ding)企業實際培(pei)(pei)訓(xun)內容的過(guo)程，這么一(yi)個看似(si)簡(jian)單的工作，卻導致了一(yi)個很(hen)矛盾的現象，很(hen)多企業的HR，都把培(pei)(pei)訓(xun)需(xu)(xu)求分(fen)析掛在嘴邊，一(yi)提到培(pei)(pei)訓(xun)就嚷嚷著要做(zuo)需(xu)(xu)求分(fen)析，
企(qi)業(ye)(ye)內(nei)(nei)訓(xun)花錢出(chu)力(li)(li)還不(bu)落(luo)好(hao)！說(shuo)說(shuo)如何做好(hao)內(nei)(nei)訓(xun)？如何讓企(qi)業(ye)(ye)內(nei)(nei)訓(xun)效率高效果好(hao)？對于企(qi)業(ye)(ye)來講(jiang)，培訓(xun)是一筆投資(zi)人力(li)(li)物力(li)(li)時間(jian)的(de)(de)(de)事(shi)情，但很多時候出(chu)力(li)(li)不(bu)討好(hao)，大多數的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)內(nei)(nei)訓(xun)成為(wei)業(ye)(ye)務部門眼中的(de)(de)(de)額外負擔，成為(wei)企(qi)業(ye)(ye)員工(gong)內(nei)(nei)耗的(de)(de)(de)一種形式。有25%的(de)(de)(de)直線經理認為(wei)培訓(xun)
企業(ye)全(quan)套培訓管理制度應該(gai)包含(han)哪些具體的內容？一般完整(zheng)的培訓制度體系主(zhu)要(yao)包括了七個(ge)部(bu)分： 一、培訓責(ze)任制度。通過(guo)這(zhe)個(ge)制度，要(yao)明確公(gong)司哪些人要(yao)參與到(dao)培訓工作(zuo)當中來(lai)，他(ta)們的具體職責(ze)是什(shen)么？又具有哪些權利(li)？如何對他(ta)們的工作(zuo)進行考(kao)核？考(kao)核的結果
如何對(dui)企(qi)業培(pei)訓(xun)(xun)工(gong)作進行總(zong)結，這七個指(zhi)標，必須知(zhi)(zhi)道(dao)。 一、當(dang)期(qi)(qi)培(pei)訓(xun)(xun)成本總(zong)額。 二、人均(jun)培(pei)訓(xun)(xun)成本。計算方法(fa)為：當(dang)期(qi)(qi)培(pei)訓(xun)(xun)成本總(zong)額除以當(dang)期(qi)(qi)企(qi)業平均(jun)人數乘以百分之百，把前(qian)兩個指(zhi)標和以往的數據做對(dui)比，就知(zhi)(zhi)道(dao)公司(si)在培(pei)訓(xun)(xun)方面的投(tou)資(zi)是增加(jia)了(le)還是減
想不想知道公司(si)的(de)培(pei)(pei)訓(xun)(xun)是否有(you)效(xiao)(xiao)？柯氏(shi)層次法送(song)給你，通(tong)常從(cong)四(si)個(ge)(ge)維度去(qu)評估一個(ge)(ge)培(pei)(pei)訓(xun)(xun)的(de)效(xiao)(xiao)果(guo)(guo)： 一、反應層評估。也就(jiu)(jiu)是去(qu)看參訓(xun)(xun)人員，對(dui)于本次培(pei)(pei)訓(xun)(xun)的(de)滿(man)意度，如果(guo)(guo)大(da)家從(cong)心里就(jiu)(jiu)不認(ren)可這項(xiang)培(pei)(pei)訓(xun)(xun)，效(xiao)(xiao)果(guo)(guo)自然就(jiu)(jiu)無從(cong)談起了(le)，這個(ge)(ge)層次的(de)評估內容主要包括三個(ge)(ge)方面：