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目標啊(a)是可以跳起來摘桃(tao)子(zi)，但(dan)是不(bu)能跳起來摘星(xing)星(xing)。講一個我身邊(bian)一個朋友的(de)故事啊(a)，他(ta)之前呢在微軟做部門負責人(ren)(ren)，給自己定過一個目標，認識更(geng)多的(de)人(ren)(ren)，增加影響力(li)。但(dan)他(ta)很快(kuai)考慮到多認識人(ren)(ren)或者(zhe)增加影響力(li)，這(zhe)樣(yang)的(de)目標是沒有辦法(fa)去衡量(liang)的(de)，根本就無法(fa)實(shi)施，他(ta)需
我(wo)給員工布(bu)置(zhi)任務，但(dan)是他(ta)(ta)覺得(de)這(zhe)個(ge)任務太高了，完不成我(wo)該怎么(me)辦呢？給員工布(bu)置(zhi)任務，員工害怕完不成。或者是有各種的理由不接受。首(shou)先我(wo)們(men)得(de)要分析三個(ge)方向。他(ta)(ta)是信心(xin)不足。還是他(ta)(ta)能力不夠，還是他(ta)(ta)覺得(de)責(ze)權利不匹(pi)配。如果是信心(xin)問題我(wo)們(men)可(ke)以用先處理心(xin)情在處
怎么能意識到自己在(zai)錯誤的方向上(shang)，我們要(yao)明(ming)確我們堅持的是目(mu)標，不是你的過程或你的方法。你如(ru)果想成為(wei)公司里的一個重要(yao)的核心關(guan)鍵(jian)人物(wu)，但是成為(wei)重要(yao)關(guan)鍵(jian)人物(wu)，他(ta)有(you)多條道路啊。 1、你說我做業務的管理(li)者(zhe)。 2、你中后臺的管理(li)者(zhe)不重要(yao)嗎？你
員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)目標(biao)(biao)到底應該是(shi)自己定還(huan)是(shi)公司定，首先(xian)要看(kan)一(yi)下(xia)這個(ge)目標(biao)(biao)是(shi)屬于(yu)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)個(ge)人目標(biao)(biao)，還(huan)是(shi)他崗位的(de)工(gong)(gong)作(zuo)目標(biao)(biao)，如果(guo)(guo)是(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)個(ge)人目標(biao)(biao)，比(bi)如成(cheng)長(chang)目標(biao)(biao)，學習目標(biao)(biao)，收入目標(biao)(biao)，那建(jian)議(yi)可以由員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)自己來(lai)定，管理者也好，同事也好，可以給到一(yi)些鼓勵和建(jian)議(yi)。但如果(guo)(guo)是(shi)他
作為(wei)(wei)這(zhe)個(ge)績效計劃(hua)來說(shuo)，我(wo)還想(xiang)再說(shuo)一點哈(ha)。因為(wei)(wei)在制定計劃(hua)的(de)(de)時候是比較(jiao)謹(jin)(jin)慎的(de)(de)嚴謹(jin)(jin)的(de)(de)哈(ha)，那么(me)(me)我(wo)們也(ye)聽到一些這(zhe)個(ge)HR的(de)(de)一些反饋哈(ha)。他們說(shuo)公司我(wo)們之前也(ye)有做(zuo)(zuo)計劃(hua)的(de)(de)呀，但(dan)是大家計劃(hua)就是糊弄事兒，然后做(zuo)(zuo)的(de)(de)時候就是另外一套啊(a)，做(zuo)(zuo)這(zhe)個(ge)表面(mian)文章干什(shen)么(me)(me)呢？有什(shen)么(me)(me)
企(qi)業成(cheng)功是(shi)(shi)多維度(du)價(jia)值(zhi)鏈管理的(de)(de)綜合,戰略(lve)本質是(shi)(shi)解決企(qi)業增長的(de)(de)問題(ti)，企(qi)業首(shou)先(xian)要構建好從戰略(lve)到績效(xiao)目標增長的(de)(de)閉環(huan)系統。 01 絕大(da)部(bu)分企(qi)業年底復盤都存(cun)在一定的(de)(de)預(yu)期差距，經(jing)營績效(xiao)結果不(bu)容樂觀(guan)。經(jing)營績效(xiao)不(bu)理想的(de)(de)企(qi)業中，超過百(bai)分之八十是(shi)(shi)
一家(jia)初創(chuang)(chuang)科技公司(si)為(wei)提(ti)高產品質(zhi)量和研發效率推行深度工作模式，通過(guo)設(she)定明(ming)確目標(biao)(biao)，員(yuan)工可長時間集(ji)中注意力，減(jian)少外界干擾，專注核心任務(wu)解決(jue)。經過(guo)實踐(jian)，公司(si)在產品研發速度、創(chuang)(chuang)新(xin)性和用戶(hu)滿意度方(fang)面顯著(zhu)提(ti)升。 優化建議如(ru)下(xia)： 一、明(ming)確目標(biao)(biao)。為(wei)
公司如何制定(ding)目標(biao)(biao)？公司如果要(yao)制定(ding)出(chu)科學的合理的目標(biao)(biao)，有三個必(bi)不可少的原則。 第一個原則，公司的目標(biao)(biao)應該有哪些(xie)維度(du)。四個維度(du)。 第一個維度(du)，財(cai)務(wu)目標(biao)(biao)。就是銷售毛利率(lv)、利潤率(lv)、回款率(lv)、費用(yong)率(lv)等這些(xie)相關指標(biao)(biao)。 第二個維度(du)，客(ke)戶目
我(wo)們(men)講(jiang)過(guo)了績(ji)效(xiao)的(de)目標(biao)的(de)制定，績(ji)效(xiao)計劃的(de)制定。那(nei)么接下(xia)來我(wo)們(men)就講(jiang)績(ji)效(xiao)實(shi)(shi)施這(zhe)個(ge)(ge)第二個(ge)(ge)步(bu)(bu)驟，這(zhe)個(ge)(ge)步(bu)(bu)驟實(shi)(shi)際上它(ta)是非常重要的(de)一個(ge)(ge)步(bu)(bu)驟哈。那(nei)它(ta)也是我(wo)們(men)工作實(shi)(shi)施的(de)一個(ge)(ge)步(bu)(bu)驟。所以我(wo)們(men)事(shi)實(shi)(shi)上我(wo)們(men)在這(zhe)個(ge)(ge)項目中間啊，一直在跟(gen)我(wo)們(men)的(de)甲方的(de)人員(yuan)管理人員(yuan)啊特別(bie)強調這(zhe)個(ge)(ge)
為什么有(you)了績(ji)效(xiao)目(mu)(mu)標(biao)，工(gong)作效(xiao)率(lv)卻(que)還是老樣(yang)子？是哪(na)里出了問題？很可(ke)能(neng)是目(mu)(mu)標(biao)分解做(zuo)錯了。通過對于數千家企業的(de)(de)觀察，發現絕大(da)多數企業的(de)(de)大(da)部分管理者，包括(kuo)HR都不知道績(ji)效(xiao)目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)分解是什么？認(ren)為就是把(ba)上級的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)直接分攤(tan)給下屬(shu)就完事了。比如銷售部門的(de)(de)總業
現(xian)在(zai)啊(a)出現(xian)了很多雞湯，比如說過程跟結(jie)果(guo)相比，過程更重要(yao)，導致了工(gong)(gong)作完(wan)成(cheng)了沒(mei)有(you)，逐(zhu)漸(jian)被工(gong)(gong)作如何完(wan)成(cheng)替代了。這太扯了，在(zai)我看來啊(a)，沒(mei)有(you)結(jie)果(guo)的過程是(shi)不值得被歌頌的。我記得我還(huan)在(zai)做(zuo)BP的時候啊(a)，帶業務(wu)團隊部門要(yao)做(zuo)一場會(hui)銷活動，做(zuo)了非常精美的PPT調
我覺得教育行業的(de)人(ren)的(de)目標感(gan)很強(qiang)啊，盯(ding)住一(yi)(yi)個(ge)(ge)家長，就一(yi)(yi)直在說一(yi)(yi)直在說，對(dui)不對(dui)？他(ta)可以(yi)成為我們(men)持續性的(de)增長客(ke)戶，目標感(gan)很強(qiang)。然后(hou)呢，他(ta)其實規劃能力(li)很強(qiang)，因為他(ta)的(de)管(guan)理層級多(duo)，對(dui)吧？人(ren)多(duo)嘛，你一(yi)(yi)個(ge)(ge)人(ren)的(de)管(guan)理幅(fu)度(du)多(duo)少(shao)，我們(men)心(xin)里都很清楚，所(suo)以(yi)他(ta)的(de)管(guan)理的(de)層
在(zai)(zai)管理(li)中(zhong)我(wo)們一直在(zai)(zai)追尋的(de)目(mu)標(biao)的(de)設定，這(zhe)種理(li)論是什么呢？是我(wo)們給(gei)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)設計一個(ge)又很(hen)具體又有點(dian)難度，但是員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)還得愿意接受的(de)目(mu)標(biao)。通過(guo)激(ji)勵作用讓員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)去接受產出高業(ye)績的(de)結果(guo)，叫目(mu)標(biao)設定的(de)理(li)論。不過(guo)在(zai)(zai)這(zhe)個(ge)過(guo)程中(zhong)，我(wo)們要注意以下的(de)兩點(dian)。 1、員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)一
很多時候(hou)就(jiu)是(shi)大(da)家會(hui)在(zai)(zai)書上或者在(zai)(zai)理(li)論上看到的(de)什么是(shi)OKR的(de)自(zi)(zi)下(xia)而(er)上。他(ta)(ta)不是(shi)說(shuo)底下(xia)我們由下(xia)層的(de)這種同(tong)事去提出一些目標(biao)，由上層去審批。他(ta)(ta)并不是(shi)這樣的(de)，他(ta)(ta)自(zi)(zi)下(xia)而(er)上，是(shi)他(ta)(ta)每(mei)個(ge)(ge)人都可以(yi)從(cong)自(zi)(zi)己(ji)的(de)角(jiao)度去挖掘自(zi)(zi)己(ji)的(de)價(jia)值點和自(zi)(zi)己(ji)價(jia)值實現的(de)方(fang)向(xiang)，這個(ge)(ge)是(shi)他(ta)(ta)從(cong)每(mei)個(ge)(ge)人
為什么(me)(me)自己(ji)安排(pai)的(de)工(gong)作(zuo)，下屬(shu)不(bu)(bu)(bu)能很(hen)好的(de)完成(cheng)(cheng)？為什么(me)(me)制定(ding)(ding)的(de)業績永遠都(dou)達不(bu)(bu)(bu)到預期，造成(cheng)(cheng)這樣(yang)的(de)結果，往(wang)往(wang)不(bu)(bu)(bu)是下屬(shu)的(de)原因(yin)，而是你。因(yin)為你只(zhi)知(zhi)道(dao)制定(ding)(ding)目(mu)(mu)(mu)標，卻(que)不(bu)(bu)(bu)知(zhi)道(dao)怎(zen)么(me)(me)把目(mu)(mu)(mu)標拆(chai)解成(cheng)(cheng)任(ren)務，你不(bu)(bu)(bu)知(zhi)道(dao)怎(zen)么(me)(me)樣(yang)去達成(cheng)(cheng)目(mu)(mu)(mu)標。舉個例子，假如這個月定(ding)(ding)的(de)目(mu)(mu)(mu)標是600萬，當(dang)
2024 年(nian)只剩三個月，年(nian)末沖(chong)刺前要做好四大(da)市場(chang)分析(xi)(xi)。 一、分析(xi)(xi)公(gong)司年(nian)度銷售(shou)任務達成狀(zhuang)況，找(zhao)出未達標原(yuan)因，明確(que)年(nian)終任務差距及所(suo)需支持。 二、分析(xi)(xi)競爭對手促銷策(ce)略(lve)與(yu)銷售(shou)狀(zhuang)態，制(zhi)定競爭策(ce)略(lve)。 三、分析(xi)(xi)公(gong)司所(suo)在區域大(da)型活動，評估
所(suo)有想(xiang)做(zuo)高(gao)(gao)管(guan)的(de)人，你(ni)必須要(yao)堅守目(mu)標(biao)原則。以(yi)目(mu)標(biao)為導向，你(ni)能(neng)不能(neng)把結(jie)果(guo)做(zuo)出來，用(yong)結(jie)果(guo)證(zheng)明你(ni)的(de)能(neng)力。你(ni)只要(yao)高(gao)(gao)層，你(ni)這(zhe)個壓力就(jiu)(jiu)是(shi)大的(de)什(shen)么？他(ta)在目(mu)標(biao)上，因為只要(yao)目(mu)標(biao)沒達(da)成，你(ni)這(zhe)個高(gao)(gao)層就(jiu)(jiu)是(shi)不合(he)格(ge)的(de)。往(wang)往(wang)在企業當中壓力最大的(de)根本不是(shi)員(yuan)工，就(jiu)(jiu)是(shi)高(gao)(gao)層。因為
一(yi)個企業(ye)能(neng)(neng)做大的(de)特征是(shi)基層員工要像油(you)門(men)(men)一(yi)樣(yang)蓄(xu)勢待發，隨(sui)時準備往上沖。而管理者要像剎(cha)車(che)一(yi)樣(yang)，讓公(gong)司既(ji)能(neng)(neng)保持(chi)(chi)活力(li)，還能(neng)(neng)維持(chi)(chi)秩序。老板(ban)在(zai)管理上都希望基層員工有動力(li)，在(zai)需要的(de)時候(hou)，有足夠的(de)速度，管理干部掌控(kong)好油(you)門(men)(men)剎(cha)車(che)，把握好方(fang)向，實現你確定的(de)目標。
目標不(bu)能只報在(zai)我們老(lao)(lao)板一個人的(de)手里，我們還是要帶著團隊(dui)，要讓大家都動起來(lai)，讓團隊(dui)一起跑(pao)起來(lai)。人人身上有(you)責任，人人頭(tou)上有(you)指標，這樣(yang)才(cai)能幫我們企(qi)業(ye)快速的(de)實現(xian)目標。我發現(xian)小微企(qi)業(ye)老(lao)(lao)板帶團隊(dui)出業(ye)績的(de)時候，通常是希望員工帶著自學成才(cai)的(de)思想。我們招(zhao)聘來(lai)
為什么公(gong)司目標總(zong)是(shi)無(wu)法完成？可以分析一下(xia)，主要會(hui)有(you)(you)以下(xia)四點的原因， 第(di)一個(ge)，目標不對。就(jiu)是(shi)很(hen)多(duo)時候你(ni)以為目標很(hen)清晰，但(dan)其實不一定(ding)，就(jiu)很(hen)有(you)(you)可能在(zai)設(she)定(ding)目標的時候就(jiu)出現了問題。 第(di)二個(ge)，沒有(you)(you)跟蹤(zong)(zong)。就(jiu)是(shi)沒有(you)(you)及(ji)時去跟蹤(zong)(zong)目標，就(jiu)目標定(ding)完了之
我(wo)們接(jie)著來(lai)講績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)周期(qi)循環的最后一個(ge)環節，就是績(ji)效(xiao)(xiao)反饋以(yi)及運(yun)用。那么在這個(ge)環節里面，我(wo)們應該做些什么事情呢？這個(ge)環節的工作其(qi)實是非常重要的啊(a)，請注意(yi)啊(a)，很多(duo)的公司(si)到(dao)了這個(ge)環節，最終(zhong)就是把績(ji)效(xiao)(xiao)的成績(ji)和績(ji)效(xiao)(xiao)獎金來(lai)掛鉤。大家可以(yi)去根據這個(ge)成績(ji)去
實(shi)(shi)(shi)際上(shang)我們絕(jue)大多數(shu)的團隊是(shi)沒有(you)目標(biao)的。雖然(ran)說(shuo)你們可以(yi)去(qu)看，我們的目標(biao)是(shi)業績完成(cheng)多少，我們的目標(biao)是(shi)做到什(shen)么(me)什(shen)么(me)。但(dan)實(shi)(shi)(shi)際上(shang)其(qi)實(shi)(shi)(shi)那個不是(shi)目標(biao)，很多團隊都(dou)錯(cuo)誤的把任(ren)(ren)務當(dang)成(cheng)了目標(biao)。那你要理(li)解這一點，就很多時(shi)候他去(qu)推動的時(shi)候，他推動的其(qi)實(shi)(shi)(shi)是(shi)任(ren)(ren)務，而不是(shi)
領導(dao)(dao)瞎(xia)定目標(biao)才導(dao)(dao)致員工辦事不(bu)利(li)。團隊領導(dao)(dao)為(wei)下屬設定了錯誤的目標(biao)，錯誤的目標(biao)設定是最容易導(dao)(dao)致員工擺爛、躺平和內卷(juan)的。錯誤的目標(biao)有(you)這么幾個特征，看我講的對(dui)不(bu)對(dui)。 一、就是目標(biao)太虛，過(guo)于理論化和主(zhu)觀，過(guo)于宏大和抽象，沒(mei)有(you)經過(guo)市場的調(diao)查，而是
馬上月(yue)底了(le)，我們(men)的(de)團隊業(ye)(ye)(ye)績(ji)(ji)目標(biao)(biao)還差一(yi)大半，沒有完(wan)(wan)成(cheng)，這該怎么辦？你(ni)(ni)們(men)只要(yao)按照(zhao)我接(jie)下來講的(de)步驟去(qu)做到月(yue)底不(bu)僅可(ke)(ke)以(yi)完(wan)(wan)成(cheng)業(ye)(ye)(ye)績(ji)(ji)目標(biao)(biao)，甚(shen)至還可(ke)(ke)能超額(e)完(wan)(wan)成(cheng)。 1、核算剩余(yu)業(ye)(ye)(ye)績(ji)(ji)。比如說(shuo)你(ni)(ni)有四個銷售，每人每個月(yue)的(de)業(ye)(ye)(ye)績(ji)(ji)目標(biao)(biao)是(shi)8萬。截止(zhi)今天，他完(wan)(wan)成(cheng)了(le)多少
如何在生產管理(li)的(de)過程(cheng)中(zhong)有(you)效推行(xing)目(mu)標(biao)(biao)管理(li)？首先，目(mu)標(biao)(biao)管理(li)不(bu)等于簡單的(de)績效考核，很多企(qi)業(ye)在推行(xing)目(mu)標(biao)(biao)管理(li)的(de)過程(cheng)中(zhong)，有(you)一種吃快餐的(de)思維(wei)，認為只(zhi)要把目(mu)標(biao)(biao)跟(gen)人的(de)收益掛(gua)鉤就可以，真正一個行(xing)之(zhi)有(you)效的(de)目(mu)標(biao)(biao)管理(li)，需(xu)要管理(li)者，在前(qian)期將大量(liang)的(de)工(gong)作任務進行(xing)細化，設定
在企(qi)業(ye)(ye)績效(xiao)管理中，KPI 和(he) OKR 是目標(biao)管理工具，關(guan)鍵(jian)在于掌(zhang)握其(qi)背后邏輯(ji)。KPI 即關(guan)鍵(jian)績效(xiao)指(zhi)標(biao)，適用(yong)于傳統型成熟企(qi)業(ye)(ye)對員工進行價值認定(ding)和(he)薪酬加薪考評。OKR 包(bao)括關(guan)鍵(jian)目標(biao)和(he)關(guan)鍵(jian)結果，常用(yong)于互聯網企(qi)業(ye)(ye)和(he)創(chuang)業(ye)(ye)企(qi)業(ye)(ye)，其(qi)商業(ye)(ye)模式(shi)變(bian)化快，需要敏
團隊(dui)(dui)(dui)目(mu)標(biao)很清楚(chu)，但結果卻(que)不理想(xiang)。每個小(xiao)團隊(dui)(dui)(dui)或(huo)個人對團隊(dui)(dui)(dui)目(mu)標(biao)的(de)理解和(he)(he)(he)自己這個環節要做的(de)事總是(shi)(shi)踩不到點上。關鍵是(shi)(shi)保(bao)(bao)證團隊(dui)(dui)(dui)目(mu)標(biao)這個大目(mu)標(biao)和(he)(he)(he)小(xiao)目(mu)標(biao)的(de)一致(zhi)，如何(he)才能(neng)一致(zhi)呢？團隊(dui)(dui)(dui)目(mu)標(biao)和(he)(he)(he)崗位(wei)目(mu)標(biao)如何(he)保(bao)(bao)持一致(zhi)？如何(he)解決團隊(dui)(dui)(dui)目(mu)標(biao)和(he)(he)(he)崗位(wei)目(mu)標(biao)不統一的(de)問題？團隊(dui)(dui)(dui)目(mu)
第一部分 戰(zhan)(zhan)略管理 一、戰(zhan)(zhan)略管理核心要素(su)：鎖定方(fang)向(xiang)，拆(chai)解任務。戰(zhan)(zhan)略管理包括戰(zhan)(zhan)略規劃、戰(zhan)(zhan)略解碼、戰(zhan)(zhan)略執行與監督、戰(zhan)(zhan)略復盤四個部分。其中，戰(zhan)(zhan)略規劃的職(zhi)能在少部分企業可能會(hui)有(you)單獨的戰(zhan)(zhan)略部門負責，在這種情況下，PMO主要負責戰(zhan)(zhan)略的承(cheng)接和落地。
像一線的(de)(de)員(yuan)工，他(ta)比如說自下而上的(de)(de)參與目(mu)標(biao)的(de)(de)制(zhi)定(ding)，他(ta)會不會影(ying)響(xiang)到目(mu)標(biao)啊，這個(ge)他(ta)一定(ding)是影(ying)響(xiang)到的(de)(de)。但你(ni)要(yao)知道這種影(ying)響(xiang)是雙向的(de)(de)，他(ta)可(ke)以去影(ying)響(xiang)目(mu)標(biao)，最終制(zhi)定(ding)成什么樣子。但是目(mu)最終的(de)(de)那個(ge)目(mu)標(biao)制(zhi)定(ding)出來之(zhi)后，也一定(ding)會對他(ta)產生影(ying)響(xiang)。這個(ge)時候你(ni)就看(kan)兩者(zhe)哪個(ge)影(ying)響(xiang)
二零二四年了，很多單(dan)位(wei)里(li)面(mian)開(kai)始簽(qian)業績(ji)責任(ren)合(he)同了，在簽(qian)訂業績(ji)責任(ren)合(he)同的時(shi)候，有(you)很多注意的點(dian)，比如一定(ding)要跟戰略目(mu)標結合(he)，一定(ding)要明確(que)重點(dian)工作任(ren)務，業績(ji)責任(ren)合(he)同里(li)面(mian)包括指標、權重、計算公式等等。分享一個點(dian)可以關(guan)注的，就是在去制定(ding)單(dan)位(wei)里(li)面(mian)的業績(ji)責任(ren)合(he)