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開會給員工定(ding)目(mu)標(biao)，全(quan)場十幾人沒反應，強制要求(qiu)后員工極不(bu)(bu)情愿，以交作業心態工作拿不(bu)(bu)到(dao)(dao)好結果。不(bu)(bu)要說(shuo)工作要求(qiu)，要說(shuo)工作支持。 一(yi)、比如(ru)定(ding) 50W 業績目(mu)標(biao)，讓每個(ge)教練做(zuo)(zuo)銷售，如(ru)果強調必須做(zuo)(zuo)及做(zuo)(zuo)不(bu)(bu)到(dao)(dao)的后果，員工會抗拒溝通。 二、換種說(shuo)
如(ru)何制定可行(xing)性計劃(hua)？很多(duo)人說(shuo)計劃(hua)不如(ru)變化(hua)快(kuai)，但我(wo)個人其實不太認同這件事情。我(wo)認為(wei)計劃(hua)制定下(xia)來(lai)就(jiu)應(ying)該嚴格遵守，無論外圍發生了多(duo)大的變化(hua)，我(wo)們都要結合自己的能力(li)，去保證(zheng)原(yuan)有(you)計劃(hua)的落(luo)地和(he)執行(xing)。不能因為(wei)出現(xian)一點狀(zhuang)況(kuang)就(jiu)來(lai)調(diao)整計劃(hua)，結果(guo)會導致我(wo)們的所有(you)
目(mu)標不(bu)明(ming)確，就是在傻練，有(you)目(mu)標就會(hui)有(you)方向，有(you)方向團隊才會(hui)齊心(xin)協力(li)。完美日記，他(ta)每一(yi)年的營(ying)銷費用(yong)高(gao)達幾十個億，他(ta)的目(mu)標就是想在歐美遍地的美妝市場里獲得一(yi)席(xi)之地。他(ta)更是請了周迅、劉(liu)昊然等(deng)超高(gao)知名(ming)度(du)的明(ming)星去擴大聲譽，為他(ta)代言(yan)，提高(gao)品牌的檔次。在產
一(yi)個企業能(neng)(neng)做大的(de)特征是基層員(yuan)工要像(xiang)油門一(yi)樣(yang)蓄勢(shi)待發，隨(sui)時準(zhun)備往上沖。而管理(li)者(zhe)要像(xiang)剎車(che)(che)一(yi)樣(yang)，讓公司既能(neng)(neng)保持活力，還能(neng)(neng)維持秩序。老板(ban)在管理(li)上都希(xi)望基層員(yuan)工有(you)動力，在需要的(de)時候，有(you)足夠的(de)速度(du)，管理(li)干部(bu)掌控好油門剎車(che)(che)，把(ba)握(wo)好方向，實現(xian)你確定的(de)目標。
彼得德魯克說，打理好(hao)手頭上最有(you)前(qian)(qian)途的(de)事情，最好(hao)的(de)方法就是(shi)為企(qi)(qi)業制定好(hao)合適(shi)的(de)短期目標(biao)。這(zhe)種(zhong)目標(biao)既是(shi)立足(zu)于(yu)企(qi)(qi)業目前(qian)(qian)所具(ju)有(you)的(de)資源，又能(neng)超成(cheng)企(qi)(qi)業目前(qian)(qian)所取(qu)得的(de)成(cheng)就，指(zhi)引著企(qi)(qi)業向一(yi)個恢弘的(de)前(qian)(qian)景奮進。已故網(wang)球名將亞瑟艾倫就是(shi)一(yi)個善于(yu)制定短期目標(biao)的(de)人。艾倫
很多時(shi)候就是(shi)(shi)大家(jia)會(hui)在(zai)書(shu)上(shang)或者在(zai)理論上(shang)看到的(de)什么是(shi)(shi)OKR的(de)自(zi)下而上(shang)。他(ta)不(bu)是(shi)(shi)說底下我們由下層的(de)這(zhe)種(zhong)同事去(qu)提出一些(xie)目標，由上(shang)層去(qu)審批(pi)。他(ta)并不(bu)是(shi)(shi)這(zhe)樣的(de)，他(ta)自(zi)下而上(shang)，是(shi)(shi)他(ta)每個(ge)人(ren)都可以從自(zi)己的(de)角度去(qu)挖掘自(zi)己的(de)價值點和自(zi)己價值實(shi)現的(de)方(fang)向，這(zhe)個(ge)是(shi)(shi)他(ta)從每個(ge)人(ren)
像一線的(de)(de)(de)員工(gong)，他比如(ru)說自(zi)下而上的(de)(de)(de)參與目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)，他會(hui)不(bu)會(hui)影響(xiang)到目(mu)(mu)標(biao)啊(a)，這(zhe)個他一定(ding)(ding)是(shi)影響(xiang)到的(de)(de)(de)。但你要知(zhi)道這(zhe)種影響(xiang)是(shi)雙向(xiang)的(de)(de)(de)，他可(ke)以去影響(xiang)目(mu)(mu)標(biao)，最(zui)終(zhong)制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)成什(shen)么樣子。但是(shi)目(mu)(mu)最(zui)終(zhong)的(de)(de)(de)那個目(mu)(mu)標(biao)制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)出來之后(hou)，也一定(ding)(ding)會(hui)對他產生(sheng)影響(xiang)。這(zhe)個時(shi)候你就看兩者(zhe)哪個影響(xiang)
一家初創(chuang)科技(ji)公司為提(ti)高產(chan)品質量和研(yan)(yan)發效率推行深度工作(zuo)模式，通過(guo)設定(ding)明確(que)目(mu)標(biao)，員工可(ke)長時間集中注意(yi)(yi)力，減少外界干擾，專注核(he)心(xin)任(ren)務(wu)解決。經(jing)過(guo)實踐，公司在(zai)產(chan)品研(yan)(yan)發速度、創(chuang)新性和用戶(hu)滿意(yi)(yi)度方面顯著提(ti)升。 優(you)化建議如下(xia)： 一、明確(que)目(mu)標(biao)。為
實際上(shang)我們絕(jue)大多(duo)(duo)數的(de)團隊是(shi)沒有目標(biao)(biao)的(de)。雖然說你們可以去(qu)看，我們的(de)目標(biao)(biao)是(shi)業績完(wan)成多(duo)(duo)少(shao)，我們的(de)目標(biao)(biao)是(shi)做(zuo)到(dao)什么(me)什么(me)。但(dan)實際上(shang)其實那(nei)個不是(shi)目標(biao)(biao)，很(hen)多(duo)(duo)團隊都錯(cuo)誤(wu)的(de)把任務(wu)當(dang)成了目標(biao)(biao)。那(nei)你要理解這一點，就很(hen)多(duo)(duo)時候他去(qu)推動的(de)時候，他推動的(de)其實是(shi)任務(wu)，而不是(shi)
作為(wei)這(zhe)個(ge)績效計劃(hua)(hua)來(lai)說，我還想再(zai)說一(yi)點哈(ha)。因為(wei)在制定計劃(hua)(hua)的時候是比較謹(jin)慎的嚴謹(jin)的哈(ha)，那(nei)么我們也聽到一(yi)些這(zhe)個(ge)HR的一(yi)些反(fan)饋哈(ha)。他們說公司我們之(zhi)前也有做(zuo)計劃(hua)(hua)的呀，但是大家計劃(hua)(hua)就是糊弄(nong)事兒(er)，然后(hou)做(zuo)的時候就是另(ling)外一(yi)套啊，做(zuo)這(zhe)個(ge)表面文章干什么呢？有什么
目標不能只報(bao)在(zai)我(wo)們(men)老(lao)板一個人的(de)(de)手里，我(wo)們(men)還是要(yao)帶(dai)著團(tuan)隊，要(yao)讓大(da)家都(dou)動起(qi)來(lai)(lai)，讓團(tuan)隊一起(qi)跑起(qi)來(lai)(lai)。人人身(shen)上有(you)責任，人人頭上有(you)指標，這樣才能幫(bang)我(wo)們(men)企業(ye)快速的(de)(de)實現目標。我(wo)發現小微(wei)企業(ye)老(lao)板帶(dai)團(tuan)隊出(chu)業(ye)績的(de)(de)時候(hou)，通常(chang)是希(xi)望員(yuan)工帶(dai)著自(zi)學(xue)成才的(de)(de)思想。我(wo)們(men)招聘(pin)來(lai)(lai)
第一(yi)部分(fen)(fen) 戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管理 一(yi)、戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管理核心要素：鎖(suo)定(ding)方向(xiang)，拆解任務。戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管理包(bao)括戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)規(gui)劃(hua)、戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)解碼、戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)執行與監督(du)、戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)復盤四個(ge)部分(fen)(fen)。其(qi)中，戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)規(gui)劃(hua)的(de)職(zhi)能(neng)在(zai)少部分(fen)(fen)企業(ye)可能(neng)會有單獨的(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)部門負(fu)責，在(zai)這種情況下，PMO主要負(fu)責戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的(de)承(cheng)接(jie)和落地。
為(wei)什么自(zi)己安排的(de)(de)工(gong)作，下屬(shu)不能很好的(de)(de)完成？為(wei)什么制定(ding)的(de)(de)業績永遠都達不到預期，造成這(zhe)樣的(de)(de)結果(guo)，往往不是下屬(shu)的(de)(de)原因(yin)(yin)，而是你。因(yin)(yin)為(wei)你只知(zhi)(zhi)道制定(ding)目標，卻不知(zhi)(zhi)道怎(zen)么把(ba)目標拆解(jie)成任務，你不知(zhi)(zhi)道怎(zen)么樣去(qu)達成目標。舉個例子(zi)，假如這(zhe)個月定(ding)的(de)(de)目標是600萬，當(dang)
你(ni)(ni)知道什(shen)么是(shi)目標、原則(ze)(ze)(ze)、方(fang)(fang)法(fa)嗎？它是(shi)一(yi)(yi)套行之(zhi)有(you)效的職場的思維方(fang)(fang)法(fa)。意(yi)思是(shi)當(dang)你(ni)(ni)確定做某件事情之(zhi)前，應當(dang)先確定目標，再明(ming)確原則(ze)(ze)(ze)，最后呢是(shi)找實現的方(fang)(fang)法(fa)。下(xia)面我們逐個(ge)展開。 1、目標制定，一(yi)(yi)定要(yao)符合smart原則(ze)(ze)(ze)，目標可(ke)大可(ke)小，也可(ke)以是(shi)階(jie)段性
年度工(gong)(gong)作計(ji)劃要(yao)怎(zen)么做？這個(ge)問(wen)題(ti)問(wen)的(de)(de)非常的(de)(de)重要(yao)，每一個(ge)管理者都(dou)需要(yao)有他的(de)(de)一個(ge)年度工(gong)(gong)作的(de)(de)計(ji)劃，如果做好年度工(gong)(gong)作計(ji)劃，就能(neng)夠有目(mu)(mu)的(de)(de)的(de)(de)進行，那么要(yao)怎(zen)么樣才能(neng)夠做好年度工(gong)(gong)作計(ji)劃？以下幾(ji)點： 第(di)一個(ge)方面，要(yao)設(she)立目(mu)(mu)標。在制定計(ji)劃的(de)(de)之前，要(yao)明(ming)確(que)自己(ji)的(de)(de)
二零二四年了，很多單(dan)位(wei)(wei)里面開(kai)始(shi)簽(qian)業績(ji)責任(ren)合同了，在簽(qian)訂業績(ji)責任(ren)合同的(de)時候，有很多注意的(de)點，比如一(yi)定(ding)要(yao)跟戰(zhan)略目(mu)標結合，一(yi)定(ding)要(yao)明確(que)重點工(gong)作任(ren)務，業績(ji)責任(ren)合同里面包括指標、權重、計算(suan)公式(shi)等(deng)等(deng)。分享一(yi)個點可以關注的(de)，就是(shi)在去制定(ding)單(dan)位(wei)(wei)里面的(de)業績(ji)責任(ren)合
我(wo)們(men)講過了績(ji)效的(de)(de)目(mu)標(biao)的(de)(de)制(zhi)(zhi)定，績(ji)效計(ji)劃(hua)的(de)(de)制(zhi)(zhi)定。那么接下來我(wo)們(men)就講績(ji)效實(shi)施(shi)這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)第二(er)個(ge)(ge)步(bu)驟，這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)步(bu)驟實(shi)際上它是(shi)非常(chang)重要的(de)(de)一個(ge)(ge)步(bu)驟哈。那它也是(shi)我(wo)們(men)工作實(shi)施(shi)的(de)(de)一個(ge)(ge)步(bu)驟。所以我(wo)們(men)事(shi)實(shi)上我(wo)們(men)在這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)項目(mu)中間(jian)啊(a)，一直在跟我(wo)們(men)的(de)(de)甲方的(de)(de)人(ren)員(yuan)管理(li)人(ren)員(yuan)啊(a)特別強調這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)
我覺(jue)得(de)教育行業的人的目標感很(hen)強啊，盯住一個家(jia)長，就一直在說(shuo)一直在說(shuo)，對不對？他可以成(cheng)為我們(men)持續性(xing)的增長客戶，目標感很(hen)強。然后呢，他其實規劃(hua)能力很(hen)強，因(yin)為他的管(guan)理(li)層(ceng)(ceng)級多(duo)(duo)，對吧？人多(duo)(duo)嘛，你一個人的管(guan)理(li)幅度多(duo)(duo)少，我們(men)心里都很(hen)清楚，所以他的管(guan)理(li)的層(ceng)(ceng)
現在(zai)啊(a)出現了(le)(le)很多雞湯，比(bi)(bi)如說過(guo)程(cheng)跟結果相(xiang)比(bi)(bi)，過(guo)程(cheng)更(geng)重要(yao)，導致了(le)(le)工(gong)作(zuo)完(wan)成(cheng)了(le)(le)沒(mei)有(you)，逐(zhu)漸被工(gong)作(zuo)如何完(wan)成(cheng)替(ti)代了(le)(le)。這太(tai)扯(che)了(le)(le)，在(zai)我(wo)看來啊(a)，沒(mei)有(you)結果的(de)(de)過(guo)程(cheng)是不值(zhi)得被歌頌(song)的(de)(de)。我(wo)記得我(wo)還(huan)在(zai)做(zuo)BP的(de)(de)時候啊(a)，帶(dai)業務團隊(dui)部門要(yao)做(zuo)一場會(hui)銷活動，做(zuo)了(le)(le)非常精美(mei)的(de)(de)PPT調(diao)
管(guan)理者(zhe)應(ying)該如何去驗證下屬目(mu)標(biao)的(de)(de)(de)合理性？其實(shi)就一個方法，一個字問。可(ke)以(yi)通過提問的(de)(de)(de)方式(shi)來去檢驗員工對(dui)設定的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)他(ta)到底想的(de)(de)(de)清不清楚，他(ta)對(dui)自己(ji)目(mu)標(biao)達(da)成的(de)(de)(de)路(lu)徑和(he)方法是不是真的(de)(de)(de)胸有(you)成竹。很多時候問這個員工一定要記住(zhu)，不是為了(le)為難他(ta)，是為了(le)通過提問的(de)(de)(de)方式(shi)
為什么有了(le)績效(xiao)目(mu)(mu)標，工作(zuo)效(xiao)率卻還(huan)是(shi)(shi)老(lao)樣子？是(shi)(shi)哪里出(chu)了(le)問題？很可能是(shi)(shi)目(mu)(mu)標分解做(zuo)錯了(le)。通(tong)過對于數(shu)千家企(qi)業的觀察(cha)，發現絕大(da)多數(shu)企(qi)業的大(da)部(bu)分管理(li)者，包括(kuo)HR都不(bu)知道績效(xiao)目(mu)(mu)標的分解是(shi)(shi)什么？認為就是(shi)(shi)把上級的目(mu)(mu)標直接分攤給下屬就完事(shi)了(le)。比如銷售部(bu)門的總業
馬上月(yue)底了，我們的團隊業(ye)績(ji)目(mu)標還(huan)差一(yi)大半，沒有完(wan)(wan)成，這該怎么辦？你們只要按(an)照(zhao)我接下(xia)來(lai)講的步驟去做到月(yue)底不(bu)僅可以(yi)完(wan)(wan)成業(ye)績(ji)目(mu)標，甚至還(huan)可能超額完(wan)(wan)成。 1、核算剩(sheng)余業(ye)績(ji)。比如(ru)說你有四個銷售，每人每個月(yue)的業(ye)績(ji)目(mu)標是8萬。截止今天，他完(wan)(wan)成了多少
在企業管(guan)理當(dang)中為(wei)何要設(she)(she)定(ding)目(mu)標(biao)，設(she)(she)定(ding)目(mu)標(biao)的意義何在？沒有(you)目(mu)標(biao)就沒有(you)方向，有(you)了目(mu)標(biao)才能(neng)夠衡(heng)量(liang)工作的成果(guo)，這樣也是沒錯的，但更愿(yuan)意稱其為(wei)設(she)(she)定(ding)目(mu)標(biao)的目(mu)的。針對目(mu)標(biao)的意義，更偏向的說法是目(mu)標(biao)能(neng)夠幫助(zhu)企業提升(sheng)管(guan)理水(shui)平，目(mu)標(biao)設(she)(she)定(ding)的科學有(you)效，當(dang)然(ran)可以衡(heng)量(liang)企
企(qi)業(ye)(ye)成功是(shi)(shi)多(duo)維度(du)價(jia)值鏈管理(li)的(de)(de)(de)綜合,戰略(lve)本質是(shi)(shi)解(jie)決(jue)企(qi)業(ye)(ye)增長的(de)(de)(de)問題(ti)，企(qi)業(ye)(ye)首先要構建好從戰略(lve)到績(ji)效(xiao)目(mu)標增長的(de)(de)(de)閉環系統。 01 絕(jue)大(da)部分企(qi)業(ye)(ye)年(nian)底復盤都存(cun)在一(yi)定(ding)的(de)(de)(de)預期差距，經(jing)營績(ji)效(xiao)結果不容(rong)樂觀(guan)。經(jing)營績(ji)效(xiao)不理(li)想的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)中，超過(guo)百分之八十是(shi)(shi)
為什么(me)有的人(ren)就(jiu)(jiu)適合創(chuang)業，就(jiu)(jiu)能創(chuang)業成功？我們(men)(men)常常以(yi)為創(chuang)業的人(ren)一定要聰明勤奮(fen)，或(huo)者家里(li)比較豐富。但實(shi)際上根據觀察，真正(zheng)創(chuang)業的那些人(ren)，一直是不安于(yu)現(xian)狀(zhuang)的人(ren)，他(ta)們(men)(men)特別渴望(wang)達到(dao)自己的目標，而這(zhe)(zhe)樣(yang)的欲望(wang)就(jiu)(jiu)是他(ta)們(men)(men)前(qian)進的巨大的動力(li)。這(zhe)(zhe)就(jiu)(jiu)是啟(qi)發了我一件(jian)事，如
工作目(mu)標(biao)設置的(de)(de)好不好？合(he)不合(he)理(li)？可以通過(guo)smart原則(ze)進(jin)行判斷，什么是(shi)smart原則(ze)？它(ta)的(de)(de)五個(ge)字母分(fen)別代(dai)表(biao)(biao)了五層(ceng)含義。 第(di)一個(ge)字母s，代(dai)表(biao)(biao)的(de)(de)是(shi)明確性。也(ye)就(jiu)是(shi)設置的(de)(de)目(mu)標(biao)一定(ding)是(shi)要明確具體的(de)(de)，換一個(ge)說法，就(jiu)是(shi)這(zhe)個(ge)目(mu)標(biao)一定(ding)是(shi)不能再分(fen)解的(de)(de)。舉個(ge)
你看為什(shen)么很多公(gong)司(si)就(jiu)定好目標之后，但是(shi)員工(gong)(gong)并不感(gan)(gan)冒，也(ye)就(jiu)是(shi)說沒有感(gan)(gan)覺。其實這里邊(bian)原因很簡單(dan)，就(jiu)是(shi)公(gong)司(si)要(yao)的目標和(he)員工(gong)(gong)想(xiang)要(yao)的目標不是(shi)一致的。員工(gong)(gong)覺得就(jiu)是(shi)你在上邊(bian)自嗨，我(wo)還(huan)是(shi)該做(zuo)家的的做(zuo)我(wo)對對，到底什(shen)么叫一致？你們(men)先回歸(gui)原點員工(gong)(gong)來工(gong)(gong)作(zuo)，來上班掙錢
管理(li)者(zhe)應該如何幫(bang)助下屬去做目(mu)(mu)標的(de)分解(jie)(jie)，這個是(shi)非常(chang)重要(yao)的(de)一個工作，有三個節點(dian)要(yao)做。 第一個點(dian)，把目(mu)(mu)標從長期先分解(jie)(jie)到(dao)短期。 第二個點(dian)，把大目(mu)(mu)標拆解(jie)(jie)為(wei)小目(mu)(mu)標。比如大的(de)目(mu)(mu)標可能(neng)就是(shi)業績，拆解(jie)(jie)到(dao)從產品到(dao)訂單到(dao)成交(jiao)客(ke)(ke)戶(hu)，到(dao)面談客(ke)(ke)戶(hu)，到(dao)意向客(ke)(ke)
在企(qi)(qi)業(ye)績效(xiao)管(guan)理(li)中(zhong)，KPI 和(he) OKR 是目標管(guan)理(li)工具，關鍵在于(yu)掌握其背(bei)后邏輯。KPI 即關鍵績效(xiao)指(zhi)標，適用(yong)于(yu)傳統型成(cheng)熟(shu)企(qi)(qi)業(ye)對員工進行價值認定和(he)薪酬(chou)加(jia)薪考評(ping)。OKR 包(bao)括關鍵目標和(he)關鍵結果(guo)，常用(yong)于(yu)互聯網企(qi)(qi)業(ye)和(he)創業(ye)企(qi)(qi)業(ye)，其商業(ye)模(mo)式變化快，需要(yao)敏
領導(dao)(dao)瞎(xia)定(ding)目(mu)標才導(dao)(dao)致員工辦事不利(li)。團隊(dui)領導(dao)(dao)為下屬(shu)設定(ding)了錯(cuo)誤(wu)的目(mu)標，錯(cuo)誤(wu)的目(mu)標設定(ding)是(shi)最(zui)容(rong)易導(dao)(dao)致員工擺爛、躺平和內卷的。錯(cuo)誤(wu)的目(mu)標有(you)這么(me)幾個特征，看我(wo)講的對不對。 一、就(jiu)是(shi)目(mu)標太虛，過(guo)(guo)于理論化和主觀，過(guo)(guo)于宏(hong)大(da)和抽象，沒有(you)經過(guo)(guo)市場的調查，而是(shi)