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團(tuan)隊管理中，對于不好(hao)(hao)管的下屬可因材施教、“對癥下藥”，重點管好(hao)(hao)以下 “五種人(ren)”： 一、假裝積極的人(ren)。工(gong)作 “進度(du)” 沒(mei)多(duo)少，卻經(jing)常詢問(wen)，要加強督導。 二、粗
團(tuan)隊缺人(ren)的時(shi)候，我能(neng)離職嗎？我一(yi)(yi)直不(bu)(bu)敢說，再等(deng)等(deng)吧(ba)，又(you)不(bu)(bu)知道(dao)什(shen)么(me)時(shi)候是個頭。可(ke)現在(zai)走(zou)吧(ba)，又(you)怕得(de)罪(zui)領導，對團(tuan)隊是不(bu)(bu)是也不(bu)(bu)負責啊。你(ni)只(zhi)要(yao)反問自己一(yi)(yi)個問題就有答案了，在(zai)你(ni)遇到(dao)緊急情況(kuang)需(xu)要(yao)求助領導時(shi)，他是人(ren)性(xing)化管理讓一(yi)(yi)步(bu)，還是跟(gen)你(ni)說沒辦法(fa)，這是上面
小企(qi)業(ye)搭(da)建(jian)(jian)團隊和大(da)企(qi)業(ye)的(de)招(zhao)聘及搭(da)建(jian)(jian)方式(shi)、順序(xu)完全不(bu)同，側(ce)重點也不(bu)一(yi)樣。大(da)企(qi)業(ye)招(zhao)聘時(shi)(shi)需求(qiu)畫像(xiang)、組(zu)織結構(gou)、業(ye)務(wu)模型都很(hen)明確，其(qi)人才標準經過市(shi)場驗證，只需復制即可。而小企(qi)業(ye)很(hen)多時(shi)(shi)候業(ye)務(wu)模型處于零到一(yi)的(de)階段，甚至還未完全形成。 如(ru)果抄(chao)襲大(da)企(qi)業(ye)
開公司就要建(jian)團(tuan)隊(dui)，團(tuan)隊(dui)人數(shu)(shu)多少(shao)才最(zui)合適，什么樣的(de)(de)規模是最(zui)佳的(de)(de)。要怎么樣來確(que)定團(tuan)隊(dui)的(de)(de)人數(shu)(shu)，究竟人數(shu)(shu)多少(shao)才能(neng)發揮最(zui)佳的(de)(de)績(ji)效(xiao)。在(zai)組建(jian)團(tuan)隊(dui)的(de)(de)時候(hou)這些(xie)問題經(jing)常會被忽略，這些(xie)才是大大影響團(tuan)隊(dui)效(xiao)率的(de)(de)關鍵因素。最(zui)佳的(de)(de)團(tuan)隊(dui)人數(shu)(shu)一定要依據你的(de)(de)整體(ti)目(mu)標(biao)和工作的(de)(de)功
團(tuan)(tuan)隊死(si)氣(qi)沉沉主要是領導(dao)層的問(wen)題(ti)。激發團(tuan)(tuan)隊活(huo)力可(ke)從以(yi)下幾方面(mian)著手。 一、打破平衡，發揮鯰(nian)魚效應。讓團(tuan)(tuan)隊內部(bu)形成競(jing)爭，但不(bu)是搞內卷(juan)和末(mo)位(wei)淘汰。例如(ru)一個做傳統消(xiao)費品社(she)區商超供(gong)應鏈的客戶(hu)，通過設置激勵機制和引進管(guan)(guan)理軟件(jian)。不(bu)到二十人的小團(tuan)(tuan)隊管(guan)(guan)理
每周團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)建(jian)(jian)聚餐可不(bu)(bu)是(shi)吃(chi)吃(chi)喝(he)喝(he)！對于(yu)打造(zao)過硬團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊真的是(shi)有(you)必(bi)要有(you)作用(yong)。我們通過分析團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊建(jian)(jian)設(she)的四個(ge)關鍵關鍵要素，來呈現出團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)建(jian)(jian)聚餐在(zai)打造(zao)過硬團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊中到(dao)底起到(dao)了什么(me)作用(yong)？強控未必(bi)能夠(gou)讓團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)結高(gao)效，服(fu)從也未必(bi)代(dai)表(biao)員工勇敢和(he)奉獻。團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊不(bu)(bu)在(zai)于(yu)有(you)多少(shao)人、有(you)多少(shao)
通過一個老(lao)板(ban)管理(li)公司(si)的(de)(de)案(an)例，講(jiang)述老(lao)板(ban)想(xiang)要(yao)激勵團(tuan)(tuan)隊效能時需(xu)要(yao)降低一定的(de)(de)預(yu)期，具(ju)體(ti)內容如下。 一、案(an)例引入(ru)。某老(lao)板(ban)管理(li)公司(si)時踐行多(duo)鼓勵少批評的(de)(de)領導力原則，但(dan)適得(de)其反，團(tuan)(tuan)隊變得(de)不(bu)主動，工(gong)作狀態(tai)消極。老(lao)板(ban)與團(tuan)(tuan)隊溝通后(hou)發現(xian)，員(yuan)工(gong)能感受到他表(biao)面鼓
團隊(dui)的凝聚力和(he)向心(xin)力很大程度(du)取決(jue)于成(cheng)員是(shi)否感(gan)受(shou)到被(bei)賞(shang)識和(he)認可(ke)。創業公司(si)常因快速發展和(he)高強度(du)工(gong)作忽略(lve)此(ci)點。分享兩個讓(rang)團隊(dui)成(cheng)員感(gan)受(shou)到被(bei)賞(shang)識認可(ke)的關(guan)鍵詞。 一、是(shi) “仁愛”，其(qi)是(shi)儒家思(si)想(xiang)核心(xin)，代(dai)表對人的尊重(zhong)和(he)關(guan)愛。企
有些領(ling)導人提出(chu)(chu)不(bu)靠譜(pu)計劃時，下(xia)(xia)面管理層會異口(kou)同(tong)聲(sheng)附和。老板享(xiang)受(shou)權威感并強調團隊絕對(dui)服從，這種令行(xing)禁止(zhi)雖效(xiao)率高(gao)。但(dan)做錯(cuo)事時效(xiao)率也(ye)高(gao)，久而久之下(xia)(xia)屬只會服從老板習慣，外部(bu)合作方也(ye)只順著老板想(xiang)法，企業易掩(yan)蓋問(wen)題(ti)和風險而出(chu)(chu)事。是想(xiang)聽到不(bu)同(tong)聲(sheng)音降低(di)出(chu)(chu)錯(cuo)
我曾(ceng)經參(can)加一個企業的(de)高層(ceng)會議，這個老板(ban)當著自(zi)(zi)己幾十個高管面前(qian)罵(ma)自(zi)(zi)己的(de)屬下(xia)(xia)是(shi)(shi)豬。我突(tu)然就在想，如(ru)果他(ta)的(de)所(suo)有屬下(xia)(xia)都(dou)是(shi)(shi)豬，那么(me)他(ta)自(zi)(zi)己不就成了豬頭了嗎？其(qi)實一個領導把所(suo)有的(de)問(wen)題(ti)都(dou)歸結于自(zi)(zi)己的(de)屬下(xia)(xia)，甚至認為自(zi)(zi)己所(suo)有的(de)屬下(xia)(xia)都(dou)非常的(de)差勁，其(qi)實本質上這也是(shi)(shi)
當我們(men)面對團隊的風險(xian)和變(bian)(bian)(bian)化(hua)時。 一、首(shou)先要建立(li)靈活(huo)的決策機制。創業公司每天面臨市場、技術、競爭等變(bian)(bian)(bian)化(hua)，若不能有效管理，團隊將面臨崩潰風險(xian)。可從東(dong)方(fang)傳(chuan)統文(wen)化(hua)的儒家中庸之(zhi)道獲(huo)得啟示，在管理團隊風險(xian)和變(bian)(bian)(bian)化(hua)時，要在變(bian)(bian)(bian)化(hua)與穩定(ding)間(jian)找平衡點(dian)，保持(chi)適(shi)
管理(li)者(zhe)學會這(zhe)三(san)(san)個(ge)關鍵的(de)業務動作，不(bu)管你在任何(he)的(de)行業、任何(he)的(de)團隊和(he)任何(he)的(de)工作當(dang)中(zhong)，都能夠保證你帶出(chu)高(gao)效(xiao)的(de)團隊，特別是(shi)第三(san)(san)個(ge)最難但是(shi)最為(wei)關鍵。 一、叫撫(fu)平(ping)。作為(wei)管理(li)者(zhe)，你需(xu)要時刻去關注員工的(de)狀態和(he)情緒(xu)。有的(de)人你一看他(ta)今天情緒(xu)不(bu)太好，這(zhe)個(ge)時
分享創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)公(gong)司(si)如(ru)何(he)帶領團隊(dui)應對企(qi)業(ye)困境(jing)，這(zhe)是每(mei)個(ge)創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)者(zhe)都(dou)需思考的問題。我曾(ceng)在一家創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)公(gong)司(si)任聯合(he)創(chuang)(chuang)(chuang)始(shi)人，當時公(gong)司(si)遇困境(jing)，員(yuan)工壓力(li)大、心情沮喪(sang)、人心動(dong)蕩。作(zuo)為管(guan)理(li)者(zhe)，我想到佛法中 “因上努(nu)力(li)，愿力(li)大于業(ye)力(li)” 這(zhe)句
明星員工(gong)和關鍵人才固然重要(yao)，但是(shi)(shi)與團(tuan)隊績效相比(bi)，后者更為(wei)重要(yao)。團(tuan)隊協作和獨(du)自工(gong)作比(bi)較有什(shen)么優點和缺點。在(zai)公司(si)中有近百(bai)(bai)分之(zhi)九十的(de)工(gong)作是(shi)(shi)通過(guo)團(tuan)隊協作來完成(cheng)的(de)，公司(si)需要(yao)通過(guo)高效的(de)團(tuan)隊分工(gong)來完成(cheng)工(gong)作任務，百(bai)(bai)分之(zhi)九十的(de)公司(si)產出(chu)是(shi)(shi)通過(guo)團(tuan)隊實(shi)現的(de)。二十世
如果想打造(zao)一支鐵(tie)軍團隊，每天要跟團隊說這九句(ju)話(hua)。 1、問題(ti)的(de)探討不(bu)(bu)準講他人的(de)原(yuan)因(yin)，只從自己身上找(zhao)原(yuan)因(yin)，要學會樂(le)觀，學會自我完善。 2、積極主動，敢于擔(dan)責，要成為問題(ti)的(de)終(zhong)結(jie)者，而不(bu)(bu)是問題(ti)的(de)制(zhi)造(zao)和傳(chuan)播者。 3、請示工作時(shi)不(bu)(bu)能只
銷售團隊中最(zui)難(nan)帶的(de)有五種情況(kuang)。 一(yi)、不(bu)認可公司的(de)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)。在(zai)與(yu)客戶對比時總覺得(de)同(tong)行(xing)(xing)產品更好，缺乏自(zi)信(xin)，難(nan)以售出(chu)產品。 二(er)、沒業績(ji)且(qie)老是不(bu)自(zi)信(xin)的(de)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)。會懷疑工(gong)(gong)(gong)作(zuo)是否適(shi)合自(zi)己，總想著(zhu)換工(gong)(gong)(gong)作(zuo)，但其實人不(bu)行(xing)(xing)在(zai)哪(na)都一(yi)樣。 三、啥都不(bu)會還
很多真正有用有效的(de)管(guan)理認(ren)知，其實都(dou)是和我(wo)(wo)們(men)的(de)直覺反著來的(de)。我(wo)(wo)從三個我(wo)(wo)們(men)日常(chang)管(guan)理工(gong)作中會(hui)碰到的(de)普遍問題(ti)和大家(jia)分(fen)(fen)享一下我(wo)(wo)的(de)想法。那么分(fen)(fen)別是沖突(tu)，獎勵，以就是信任的(de)建立。 1、什么是沖突(tu)？一個團隊(dui)只要超過了一個人，他就一定會(hui)有沖突(tu)。因為不同
很(hen)多不(bu)(bu)差錢的(de)(de)(de)(de)(de)創始人想要用(yong)錢去復制(zhi)一支成(cheng)(cheng)熟的(de)(de)(de)(de)(de)團(tuan)(tuan)隊，這種(zhong)想法是有(you)(you)問題(ti)的(de)(de)(de)(de)(de)。團(tuan)(tuan)隊不(bu)(bu)是產(chan)品(pin)，不(bu)(bu)是靠錢可以(yi)砸出(chu)來的(de)(de)(de)(de)(de)，團(tuan)(tuan)隊的(de)(de)(de)(de)(de)搭建和形(xing)成(cheng)(cheng)有(you)(you)其自身(shen)成(cheng)(cheng)長的(de)(de)(de)(de)(de)規律。是在(zai)業務(wu)和經營中逐步形(xing)成(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)(de)(de)，需(xu)要把人和事(shi)在(zai)動態中組合、磨合。 一個(ge)能用(yong)的(de)(de)(de)(de)(de)團(tuan)(tuan)隊組織是需(xu)要不(bu)(bu)斷在(zai)事(shi)
在(zai)團隊中，若成員(yuan)提出(chu)的反(fan)饋(kui)和意(yi)見未得(de)到有效回(hui)應，會導(dao)致團隊執行力(li)下降、產(chan)生矛盾沖突(tu)。對(dui)此，創(chuang)(chuang)業公(gong)司(si)(si)應營造開放信(xin)任的文化氛圍，讓成員(yuan)敢于表達(da)意(yi)見，同時(shi)建立有效的反(fan)饋(kui)機制及時(shi)處理問(wen)題。 如某(mou)創(chuang)(chuang)業公(gong)司(si)(si)，團隊成員(yuan)優秀(xiu)，公(gong)司(si)(si)發展(zhan)中成員(yuan)對(dui)決策(ce)和運
某(mou)科(ke)技公司新任(ren)命項(xiang)目(mu)經(jing)(jing)(jing)理負責新產品開(kai)發項(xiang)目(mu)，因(yin)項(xiang)目(mu)經(jing)(jing)(jing)理缺乏(fa)相關行(xing)業經(jing)(jing)(jing)驗及對公司文化和團隊結(jie)構不了解。導致項(xiang)目(mu)管理出現任(ren)務(wu)分配不合(he)理、團隊士氣低落(luo)、進度嚴重滯后等(deng)問題。優化建議如下。 一、選拔合(he)適的管理人(ren)員(yuan)。選擇有相關行(xing)業經(jing)(jing)(jing)驗和專(zhuan)業知識(shi)
我要分享(xiang)一(yi)個目前非常熱門的裂變模式，該模式已在十幾(ji)款產品(pin)上成功應用，幾(ji)個月的時(shi)間內。每月流水達到(dao)了兩(liang)三個億，會員人(ren)數(shu)更是(shi)高(gao)達幾(ji)萬人(ren)，那么他們是(shi)如何實現這一(yi)成就(jiu)的呢？ 1、你(ni)需(xu)消費四百九十九元，你(ni)就(jiu)可以成為該平臺的代理獲(huo)得(de)價值四百九十九
小團隊(dui)管理風格(ge)的(de)(de)第一(yi)種也是最典(dian)型的(de)(de)一(yi)種就是控制型，但我們不(bu)(bu)能(neng)(neng)說哪種風格(ge)好(hao)與不(bu)(bu)好(hao)。但是因為小團隊(dui)管理者很多是孤軍奮(fen)戰沒有(you)可以交(jiao)流和參考(kao)的(de)(de)對(dui)象，所以一(yi)定要能(neng)(neng)夠看到自(zi)己的(de)(de)風格(ge)和特點(dian)(dian)(dian)以及其優點(dian)(dian)(dian)和不(bu)(bu)足，不(bu)(bu)能(neng)(neng)以短取敗(bai)。其實只要能(neng)(neng)夠覺(jue)察到自(zi)我的(de)(de)風格(ge)特點(dian)(dian)(dian)做
你帶(dai)過團(tuan)隊嗎？你認為帶(dai)團(tuan)隊痛苦嗎？今天有人(ren)(ren)問我(wo)一(yi)(yi)個(ge)非常(chang)奇葩的(de)問題，他(ta)說老板帶(dai)團(tuan)隊這么(me)多年讓(rang)你最(zui)反感最(zui)痛苦的(de)是什么(me)呢？我(wo)想(xiang)了一(yi)(yi)下，是人(ren)(ren)的(de)負(fu)(fu)面思想(xiang)和(he)情緒。為什么(me)這么(me)說呢？ 因為任何一(yi)(yi)個(ge)人(ren)(ren)，腦袋(dai)里面如(ru)果被負(fu)(fu)面的(de)思想(xiang)所籠罩的(de)話(hua)，他(ta)所有的(de)武功頃
現在有很多(duo)小(xiao)的輕(qing)量(liang)化(hua)的公司，人(ren)(ren)員一般都在10人(ren)(ren)的左右，這種團(tuan)(tuan)隊的特點其(qi)實就(jiu)(jiu)是創(chuang)始合(he)伙人(ren)(ren)、創(chuang)始人(ren)(ren)擅長什(shen)么(me)，團(tuan)(tuan)隊就(jiu)(jiu)做什(shen)么(me)業務(wu)。像很多(duo)藝(yi)術(shu)教育公司，那創(chuang)始人(ren)(ren)本身就(jiu)(jiu)是一個音樂人(ren)(ren)，這個團(tuan)(tuan)隊就(jiu)(jiu)做什(shen)么(me)樣(yang)的業務(wu)。在這樣(yang)的小(xiao)型團(tuan)(tuan)隊當中有一個現象，在最初一兩(liang)個
為(wei)(wei)何(he)你(ni)的團隊(dui)發(fa)展總(zong)遇(yu)瓶(ping)頸(jing)？問(wen)題的根源何(he)在？為(wei)(wei)什么(me)你(ni)總(zong)是管不好你(ni)的員工？為(wei)(wei)什么(me)你(ni)招的人總(zong)會出現這樣或(huo)那樣的問(wen)題？為(wei)(wei)什么(me)你(ni)的人員留不住？團隊(dui)總(zong)也(ye)長不大？其實是因為(wei)(wei)沒(mei)有掌握正確的管理(li)方(fang)法，方(fang)法不對(dui)，努力(li)白費，接下來我們就來分享(xiang)老(lao)板用人管理(li)的三個關
團隊(dui)強才是(shi)真的強，不能僅靠金錢（Q）吸引員(yuan)工(gong)(gong)，否則不給錢時員(yuan)工(gong)(gong)就會離開。 如肚皮舞瑜(yu)伽(jia)教練有單(dan)月最(zui)高(gao) 170 萬業績，相(xiang)關運營管(guan)理經驗深厚(hou)。在一次企業文化展(zhan)示活動中(zhong)，領(ling)(ling)隊(dui)jason生病(bing)，但(dan)仍(reng)堅(jian)持帶領(ling)(ling)團隊(dui)上臺，讓人(ren)感(gan)動。一個(ge)公司(si)能打勝仗
如(ru)何才(cai)能(neng)帶出(chu)一(yi)個(ge)有(you)戰斗(dou)力和能(neng)打(da)勝仗(zhang)的團(tuan)隊，這是很多管(guan)理者都會(hui)面臨的一(yi)個(ge)問題。有(you)的人說只要(yao)把那(nei)(nei)些有(you)能(neng)力的人選(xuan)拔出(chu)來召集在一(yi)起就可以(yi)了，那(nei)(nei)真的有(you)那(nei)(nei)么(me)簡單嗎(ma)？他們都忽(hu)略了一(yi)個(ge)問題，那(nei)(nei)就是這些有(you)能(neng)力的人我為(wei)什么(me)要(yao)跟著你干。打(da)造一(yi)個(ge)好(hao)的團(tuan)隊，把人找(zhao)好(hao)
介紹一個(ge)直(zhi)播平臺創業(ye)公(gong)司的案例，該(gai)公(gong)司規(gui)模不(bu)大、員工(gong)不(bu)多，但(dan)執行力很強(qiang)。其(qi)管理方(fang)式類似儒家思想，將工(gong)作(zuo)任(ren)(ren)務(wu)細化，明確每個(ge)人的工(gong)作(zuo)范圍、職(zhi)責、重點和目標，注(zhu)重培(pei)訓學習。為員工(gong)提(ti)供學習機會和資源，以(yi)提(ti)高員工(gong)技能和能力。 這種強(qiang)調(diao)責任(ren)(ren)分工(gong)、
團隊(dui)管(guan)理中(zhong)要避免的四種形式主義。 一、表演(yan)(yan)式加班(ban)。白天工作效率低，晚上表演(yan)(yan)加班(ban)，老板(ban)不(bu)應被這(zhe)種表象感動，否則(ze)是給演(yan)(yan)員發片酬。 二(er)、亂開(kai)會(hui)。遇到問題不(bu)解決，通過(guo)開(kai)會(hui)處(chu)理，如員工業績不(bu)好就開(kai)會(hui)，這(zhe)種方式會(hui)毀掉團隊(dui)。 三、偽管(guan)理
在復雜(za)多變(bian)環境下(xia)，公(gong)司(si)管理(li)(li)者需深(shen)入(ru)一(yi)線才可能(neng)實(shi)現業(ye)績(ji)增長。一(yi)線是離(li)公(gong)司(si)業(ye)務、客(ke)戶、錢最近(jin)的地方(fang)，關乎公(gong)司(si)生死(si)存亡(wang)，高級領導(dao)者若不深(shen)入(ru)一(yi)線難以干好業(ye)務。但很多管理(li)(li)者坐在辦公(gong)室指手畫(hua)腳，戰略制定脫離(li)實(shi)際卻歸咎于(yu)下(xia)屬能(neng)力(li)和執行力(li)。管理(li)(li)者深(shen)入(ru)一(yi)線要(yao)