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面對電商橫行，1950 年創立的(de)(de)沃(wo)爾瑪(ma)在經歷多次世(shi)界危機后依然屹立不倒。全球有(you) 8500 個門店、近 200 多萬員(yuan)工，一年銷售額(e) 5000 多億美(mei)元(yuan)，是(shi)世(shi)界上(shang)最(zui)大(da)產值的(de)(de)公司。創始人山姆?沃(wo)爾頓總結(jie)沃(wo)爾瑪(ma)沒有(you)倒下是(shi)因為遵從(cong)了六大(da)經營黃金法(fa)則
組織(zhi)是企業經(jing)營的(de)(de)(de)基(ji)礎，是一項(xiang)非常(chang)重要(yao)的(de)(de)(de)因(yin)素。組織(zhi)的(de)(de)(de)構(gou)建是經(jing)營制的(de)(de)(de)，大部分(fen)的(de)(de)(de)老板都(dou)是根據常(chang)識或者(zhe)職能來構(gou)建自己(ji)的(de)(de)(de)組織(zhi)，因(yin)此人員就會(hui)在不(bu)知不(bu)覺(jue)中(zhong)增(zeng)加最終形(xing)成組織(zhi)的(de)(de)(de)臃腫。因(yin)為僅僅將組織(zhi)按照職能來劃分(fen)是不(bu)夠的(de)(de)(de)，要(yao)想實(shi)現公(gong)司團(tuan)(tuan)隊上下團(tuan)(tuan)結一致，共(gong)同去推
711 的(de)經營模式，具體內容如(ru)下。 一、很多人(ren)(ren)以(yi)為 711 是家便利(li)店，但它的(de)成功經營之(zhi)道(dao)并非如(ru)此。隨(sui)著互聯網經濟興起，線下實體店大(da)批倒閉，但 711 卻逆勢(shi)而(er)上(shang)。每年(nian)創造(zao)近百(bai)億人(ren)(ren)民幣(bi)利(li)潤(run)(run)，人(ren)(ren)均凈(jing)利(li)潤(run)(run)達到 120 萬元人(ren)(ren)民幣(bi)，超過了世(shi)
攘外(wai)(wai)必先安(an)內(nei)(nei)，最(zui)早出自北宋宰(zai)相趙(zhao)普給宋太宗的(de)奏折，中(zhong)國(guo)既安(an)，群夷自服，是故夫攘外(wai)(wai)者必先安(an)內(nei)(nei)。核心(xin)主要想(xiang)闡述必先爭取民意，一個國(guo)家(jia)如果沒有獲得民意的(de)支持，那(nei)么政權(quan)將不復存在(zai)。在(zai)我們企業發(fa)展過程當(dang)中(zhong)，很多老板往(wang)(wang)往(wang)(wang)更(geng)注重于外(wai)(wai)部(bu)的(de)資源，整合市場擴張
兩個概念(nian)教你判斷(duan)企業經營是否安(an)(an)全(quan)(quan)。 一、安(an)(an)全(quan)(quan)余額(e)。它反映的(de)是公司實(shi)際(ji)銷(xiao)售(shou)(shou)額(e)與(yu)盈虧平衡點銷(xiao)售(shou)(shou)額(e)的(de)差值，這個值越大，說明公司能夠承受的(de)銷(xiao)售(shou)(shou)額(e)下(xia)降(jiang)的(de)余地就(jiu)(jiu)越大，相(xiang)應也就(jiu)(jiu)越安(an)(an)全(quan)(quan)。 二、經營安(an)(an)全(quan)(quan)率。它等(deng)于安(an)(an)全(quan)(quan)余額(e)除(chu)以(yi)實(shi)際(ji)銷(xiao)售(shou)(shou)額(e)再乘(cheng)以(yi)百分之(zhi)
都是(shi)做企(qi)(qi)(qi)業(ye)，為什(shen)么有(you)(you)的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)利(li)(li)潤高，而(er)有(you)(you)的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)利(li)(li)潤薄(bo)如刀(dao)片(pian)，有(you)(you)的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)有(you)(you)競(jing)爭力，而(er)有(you)(you)的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)沒有(you)(you)競(jing)爭力，很容(rong)易被替代。本(ben)質上是(shi)因(yin)為你賣的(de)(de)(de)(de)(de)東西不一樣，有(you)(you)的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)賣產品賺差價，有(you)(you)的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)賣服務賺錢(qian)，而(er)有(you)(you)的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)是(shi)賣價值。 1、最基礎的(de)(de)(de)(de)(de)就是(shi)賣產品，通常
針對不同領域創始(shi)人提出的(de)管理問(wen)題展開討論，闡述合(he)格創始(shi)人應(ying)具備的(de)關鍵思(si)維(wei)、經營策略和(he)行動(dong)指南(nan)。 一、經營核心任務(wu) 1. 首要(yao)任務(wu)是銷售(shou)和(he)獲取訂單(dan)，這(zhe)是公司存活的(de)保障(zhang)。 2. 其次(ci)要(yao)將(jiang)訂單(dan)和(he)交付(fu)貫通，形成
企(qi)業(ye)健(jian)康經(jing)營不僅僅是簡單的(de)(de)銷售產品和(he)服務，更需要懂得有哪些(xie)基本要素(su)必須具備，才有可(ke)能實現(xian)良性的(de)(de)競爭與生存，至(zhi)少包含 4 個(ge)方(fang)面(mian)。 一、健(jian)康的(de)(de)企(qi)業(ye)文(wen)化。每個(ge)企(qi)業(ye)都(dou)有自己的(de)(de)企(qi)業(ye)文(wen)化，有的(de)(de)企(qi)業(ye)文(wen)化給(gei)人(ren)朝氣蓬勃向上的(de)(de)正能量(liang)。而有的(de)(de)企(qi)業(ye)文(wen)化給(gei)人(ren)
企(qi)(qi)業興(xing)旺的(de)(de)四個歷(li)程。 一(yi)、自我經(jing)(jing)營。屬于公(gong)司成(cheng)(cheng)立之(zhi)初(chu)從無到(dao)有的(de)(de)過(guo)程，是任(ren)何(he)一(yi)個初(chu)生(sheng)(sheng)企(qi)(qi)業的(de)(de)必(bi)有之(zhi)路(lu)。像一(yi)個孩子一(yi)樣在經(jing)(jing)歷(li)從招募人(ren)員、推出產品、產生(sheng)(sheng)銷售、形成(cheng)(cheng)穩(wen)定生(sheng)(sheng)意。變成(cheng)(cheng)一(yi)個穩(wen)定經(jing)(jing)營企(qi)(qi)業之(zhi)后的(de)(de)企(qi)(qi)業初(chu)級階段，在這(zhe)個過(guo)程中生(sheng)(sheng)存下來，就已經(jing)(jing)超
公(gong)司正在走下坡路的(de)十大征兆如下： 一、卡打(da)印：用(yong)打(da)印機要記錄，打(da)印紙(zhi)越(yue)變越(yue)薄，使用(yong)體驗(yan)越(yue)來越(yue)差。 二(er)、細節處節約：比如公(gong)司的(de)水電(dian)、空調等方(fang)面(mian)開始節省(sheng)。 三、嚴卡報銷(xiao)(xiao)：報銷(xiao)(xiao)拖延(yan)，想盡辦法(fa)延(yan)遲(chi)報銷(xiao)(xiao)。 四、降低差旅標準：很
企(qi)業(ye)在長(chang)期變(bian)量中的(de)結(jie)構(gou)(gou)性機會是(shi)什么(me)？人口結(jie)構(gou)(gou)變(bian)化的(de)這種長(chang)期變(bian)量帶給企(qi)業(ye)的(de)經營影(ying)響是(shi)深刻而久遠(yuan)的(de)。機會究竟是(shi)什么(me)？如何獲取？需要企(qi)業(ye)自己去(qu)定義。可(ke)以肯定的(de)是(shi)看到了這種機會后，企(qi)業(ye)需要花很長(chang)時間(jian)培育、去(qu)創造、去(qu)激勵、去(qu)引導、去(qu)建立(li)能力(li)、去(qu)建立(li)護(hu)
為什么今(jin)天所有(you)的(de)企(qi)(qi)業(ye)老板感覺企(qi)(qi)業(ye)都越來越難做了？因為今(jin)天的(de)環境大變(bian)(bian)(bian)天了，而過去幾(ji)乎所有(you)的(de)中(zhong)小企(qi)(qi)業(ye)都是隨著中(zhong)國(guo)經濟的(de)大浪潮而發展(zhan)起來的(de)，他們基本上沒有(you)自己的(de)核心競爭力跟(gen)壁壘。有(you)句話說的(de)好：賢者遇變(bian)(bian)(bian)而變(bian)(bian)(bian)，智(zhi)者欲變(bian)(bian)(bian)則變(bian)(bian)(bian)，而愚(yu)者欲變(bian)(bian)(bian)不變(bian)(bian)(bian)。意思就是一
號稱(cheng)中國創(chuang)投資王的(de)(de)沈南鵬(peng)，他領導下(xia)的(de)(de)紅杉資本，曾投資過阿(a)里京東(dong)今日(ri)頭(tou)條等公(gong)司(si)，號稱(cheng)幾乎(hu)買下(xia)了中國互聯網的(de)(de)半壁(bi)江山。他曾講過一(yi)句話(hua)，或許(xu)今天(tian)的(de)(de)每個公(gong)司(si)都(dou)要拆分成(cheng)一(yi)百個小公(gong)司(si)，而(er)每一(yi)個小公(gong)司(si)都(dou)要向外面的(de)(de)創(chuang)業企業一(yi)樣去努力，這(zhe)樣才可(ke)能創(chuang)造一(yi)個成(cheng)功
長期影響企業經營的(de)三大(da)變(bian)量。 一、大(da)建設周期結束。在大(da)建設周期里，人(ren)們的(de)生活從無到有(you)得到改善。現在大(da)建設周期結束，能補(bu)的(de)都補(bu)上了(le)，大(da)建設周期中形(xing)成(cheng)的(de)產能用(yong)不完，形(xing)成(cheng)了(le)供給過(guo)剩。 二、世(shi)界市場(chang)紅利的(de)消(xiao)失。2000 年加入(ru)世(shi)貿組織以
中(zhong)小(xiao)微(wei)企業在經(jing)濟發展中(zhong)占據重要地位，但常面(mian)臨(lin)資(zi)源有(you)限(xian)、抗(kang)風險能力弱(ruo)、融資(zi)難等(deng)(deng)生(sheng)存(cun)挑戰。要破除其生(sheng)存(cun)困境，可從以下方面(mian)入手。 一、政(zheng)策(ce)扶持。政(zheng)府應制(zhi)定(ding)并落實有(you)利于(yu)中(zhong)小(xiao)微(wei)企業發展的政(zheng)策(ce)，包(bao)括稅收(shou)優惠、財政(zheng)補貼、簡化行(xing)政(zheng)審批(pi)流(liu)程(cheng)等(deng)(deng)，減(jian)輕企業
大家(jia)有(you)(you)沒有(you)(you)發(fa)現(xian)，大部分的老(lao)板都(dou)往(wang)往(wang)喜歡貪(tan)大求(qiu)全。企業(ye)稍(shao)微(wei)取(qu)得一定規模，就喜歡多(duo)元化發(fa)展，但(dan)這樣的企業(ye)往(wang)往(wang)會面臨(lin)資源(yuan)分散精力分散管理困難等多(duo)重問題。一家(jia)企業(ye)往(wang)往(wang)會做減法(fa)，更容易取(qu)得成功，其原因有(you)(you)以下幾點。 1、首(shou)先，減法(fa)策略可以讓企業(ye)聚
科技的(de)發展促進數字化(hua)(hua)大行(xing)其道，單純靠傳(chuan)統產業(ye)(ye)(ye)模式很難(nan)在新(xin)商業(ye)(ye)(ye)生(sheng)(sheng)態環境(jing)中持久生(sheng)(sheng)存(cun)，不(bu)走(zou)新(xin)路(lu)可能會被跨界者擊破或(huo)被資本收割。任何一個行(xing)業(ye)(ye)(ye)做(zuo)太久，在沒有特別場(chang)景(jing)出(chu)現(xian)的(de)情況下，會毫(hao)無變化(hua)(hua)地走(zou)下去，這是百年企(qi)業(ye)(ye)(ye)難(nan)出(chu)現(xian)的(de)原因。 不(bu)僅是決策者經營的(de)
微(wei)軟(ruan)啊(a)是(shi)一個巨頭的(de)(de)科(ke)技企業，經歷了從輝(hui)煌(huang)到低(di)迷(mi)，再到重振雄(xiong)風的(de)(de)歷程(cheng)。鮑(bao)爾(er)默是(shi)個典型的(de)(de)經驗主義者，在擔任呢(ni)(ni)微(wei)軟(ruan)CEO的(de)(de)期(qi)間呢(ni)(ni)過(guo)于沉溺于微(wei)軟(ruan)過(guo)往的(de)(de)成功模(mo)式，忽(hu)視了外部的(de)(de)比(bi)如說像蘋果這(zhe)樣的(de)(de)公(gong)司的(de)(de)崛起以及外部環境的(de)(de)變化，導致微(wei)軟(ruan)呢(ni)(ni)在互聯(lian)網時(shi)代(dai)錯失了
維系企(qi)業(ye)運(yun)營(ying)的(de)(de)基(ji)礎(chu)主(zhu)要涉及(ji)以(yi)下七個(ge)核心(xin)要素。 一(yi)、清晰的(de)(de)戰(zhan)略定(ding)位(wei)，企(qi)業(ye)必(bi)須擁有明確、實(shi)際(ji)可行的(de)(de)戰(zhan)略目標和發展方向，包括(kuo)市場定(ding)位(wei)、產品或服務的(de)(de)差異(yi)化策(ce)略以(yi)及(ji)長期發展規劃。 二、穩定(ding)的(de)(de)資金流。充足的(de)(de)現(xian)金流是企(qi)業(ye)運(yun)營(ying)的(de)(de)生命(ming)線，企(qi)業(ye)需要
健(jian)康(kang)企(qi)業的(de)基本要素(su)可以從多(duo)個維(wei)度來考量，以下是(shi)構(gou)建一個健(jian)康(kang)企(qi)業所必(bi)須的(de)幾個關鍵方面。 一、經(jing)濟(ji)健(jian)康(kang)。企(qi)業具有(you)穩(wen)健(jian)的(de)財務狀況，能夠持續(xu)盈利并(bing)保持良好的(de)現金流。同時(shi)具備(bei)抵(di)御市(shi)場風險(xian)的(de)能力，如適應經(jing)濟(ji)周期波動、應對突發危機等(deng)。 二、管
每個企業在經營過程中有各種各樣(yang)的(de)(de)(de)(de)困惑，如何找到有效的(de)(de)(de)(de)破解之法。這里提供一些建議，也許能幫助企業找到自己(ji)的(de)(de)(de)(de)破解方(fang)法。 一、制(zhi)定(ding)(ding)(ding)清晰的(de)(de)(de)(de)發(fa)展(zhan)戰略(lve)(lve)。企業需要制(zhi)定(ding)(ding)(ding)明確可(ke)行的(de)(de)(de)(de)發(fa)展(zhan)戰略(lve)(lve)，包(bao)括(kuo)市場定(ding)(ding)(ding)位、產品(pin)定(ding)(ding)(ding)位、營銷策略(lve)(lve)、生產管(guan)理等方(fang)面的(de)(de)(de)(de)規劃(hua)。通過明
如何(he)判(pan)斷一(yi)家公司(si)值不(bu)(bu)值得(de)久留，從(cong)三點來(lai)去判(pan)斷，。 第一(yi)，判(pan)斷同事之間的精氣(qi)神(shen)，就是(shi)(shi)投(tou)入度如何(he)。平時探討的內(nei)容(rong)有(you)(you)哪些，臨近午休，臨近下(xia)班時候，那個(ge)狀態(tai)是(shi)(shi)怎樣的，這個(ge)最(zui)基本的感知肯(ken)定是(shi)(shi)有(you)(you)的，是(shi)(shi)不(bu)(bu)是(shi)(shi)還差5分鐘下(xia)班的時候，那個(ge)打卡機(ji)前面都已經
這是(shi)公司法把認繳制改(gai)成(cheng)五年內實繳，這對于很多中(zhong)小微企業說影響還是(shi)非常巨大(da)的(de)。過去大(da)眾(zhong)創(chuang)(chuang)業萬眾(zhong)創(chuang)(chuang)新(xin)的(de)背景下認繳制，對于創(chuang)(chuang)業者來說，門(men)檻是(shi)非常低的(de)，他降低了創(chuang)(chuang)業者的(de)資金壓力。在過去，你(ni)只要拿個(ge)(ge)身份(fen)證，然(ran)后再找個(ge)(ge)代(dai)賬(zhang)公司幫忙跑個(ge)(ge)工(gong)商(shang)跑個(ge)(ge)注冊，最終
很多(duo)企業(ye)因(yin)為(wei)內控治(zhi)理不規范(fan)，普遍存在(zai)腐(fu)敗跟權力尋租現象，很多(duo)老板極頭(tou)疼，因(yin)其根本有以下幾種原因(yin)。 1、欲望(wang)生成(cheng)是內因(yin)。我們說(shuo)有人(ren)(ren)(ren)的(de)地方就有腐(fu)敗，這是人(ren)(ren)(ren)性(xing)決定的(de)。當企業(ye)任人(ren)(ren)(ren)唯用，失(shi)去(qu)平(ping)衡(heng)時(shi)，隨著個(ge)人(ren)(ren)(ren)的(de)欲望(wang)不斷膨脹，就有可能導致(zhi)越來越嚴(yan)重(zhong)
想賺錢要(yao)明白企業經(jing)營的五個核心(xin)字：道天地將法。 一、道是(shi)企業的地基(ji)和發心(xin)，要(yao)正。像(xiang)華為是(shi) “讓中華有為”，阿(a)里巴巴是(shi) “讓天下沒有難做(zuo)的生意(yi)”。方(fang)太是(shi) “要(yao)成(cheng)為一家偉大的企業
“做(zuo)對事”對于(yu)企(qi)業(ye)經營有著重(zhong)要的(de)(de)啟示，他強調(diao)了成為偉(wei)大公司的(de)(de)重(zhong)要性。并指出一旦成為這樣的(de)(de)公司只(zhi)需耐(nai)心(xin)和堅持(chi)即可，這對企(qi)業(ye)的(de)(de)經營策略有著深遠的(de)(de)影響。 一、首先企(qi)業(ye)應(ying)該注重(zhong)選(xuan)擇優質的(de)(de)客需目(mu)標。與其(qi)將時(shi)間和資(zi)源分散在
很多老板經(jing)營企業十數年只知賺利潤，不研(yan)究公(gong)(gong)司(si)價值，常賤賣公(gong)(gong)司(si)。如作者的一(yi)個客(ke)戶，公(gong)(gong)司(si)注(zhu)冊資本(ben)(ben)金 500 萬(wan)，流水近(jin) 3000 萬(wan)且(qie)在高(gao)速發(fa)展(zhan)，朋(peng)友投 500 萬(wan)占 50% 股份，我認(ren)為客(ke)戶被坑，因(yin)為注(zhu)冊資本(ben)(ben)不等于估(gu)(gu)值。公(gong)(gong)司(si)估(gu)(gu)值常用四(si)種方法(fa)。
阿里(li)(li)巴(ba)巴(ba)面(mian)臨的(de)困(kun)境(jing)以及(ji)對解決方(fang)法(fa)的(de)看法(fa)。 一(yi)、阿里(li)(li)現狀。 1. 馬(ma)云的(de)一(yi)句(ju)話使(shi)阿里(li)(li)股票(piao)大漲，但(dan)這不(bu)是好信號，更像(xiang)演(yan)給資本市場的(de)戲。蔡崇信和(he)吳媽雖因馬(ma)云信賴(lai)回歸(gui)，但(dan)他們投(tou)資出身，久(jiu)離業務一(yi)線，缺乏手(shou)感和(he)實戰經歷，在與(yu)抖音
當整(zheng)個社會(hui)都遭遇大(da)(da)蕭條(tiao)的時(shi)候，企(qi)(qi)業(ye)該怎么辦？經(jing)營大(da)(da)師稻盛和(he)夫用以(yi)(yi)下五條(tiao)經(jing)營策略順利(li)幫他的企(qi)(qi)業(ye)度(du)過了大(da)(da)蕭條(tiao)時(shi)期。 一、全員(yuan)營銷(xiao)(xiao)。全員(yuan)營銷(xiao)(xiao)不(bu)是(shi)公(gong)司所(suo)有人都去拉業(ye)務搞營銷(xiao)(xiao)，而是(shi)全員(yuan)都要以(yi)(yi)客(ke)戶(hu)為中心。跟客(ke)戶(hu)連(lian)接在一起，越(yue)是(shi)困(kun)難時(shi)期越(yue)要跟客(ke)戶(hu)在
收(shou)(shou)購(gou)兼(jian)并如何去(qu)整合(he)資源達到你想要的效果？這段時期啊(a)，我跟好幾(ji)個公司(si)(si)交(jiao)流，發(fa)現(xian)很(hen)多上市公司(si)(si)為了增(zeng)加(jia)它的業績利潤，總是會去(qu)收(shou)(shou)購(gou)一(yi)些啊(a)下游公司(si)(si)。那么現(xian)在(zai)來了，不管是這些頭部企業去(qu)收(shou)(shou)購(gou)兼(jian)并公司(si)(si)，還是很(hen)多人創業聯合(he)去(qu)成(cheng)立公司(si)(si)。 現(xian)在(zai)都出現(xian)一(yi)個問