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在職(zhi)場(chang)中培養做事(shi)和做人兩(liang)種能力(li)最重要。職(zhi)場(chang)中優(you)秀的人有(you)(you)(you)以下明顯表現。 一、是(shi)做事(shi)角(jiao)色轉換快、效(xiao)率高、執行力(li)強(qiang)且(qie)(qie)結(jie)果導向。 二、是(shi)溝通無障(zhang)礙，遇到障(zhang)礙也能以解決問題為出發(fa)點進行良好溝通。 三(san)、是(shi)有(you)(you)(you)自己獨(du)有(you)(you)(you)的工作方(fang)式(shi)且(qie)(qie)學習能力(li)
所有(you)管(guan)理者要注意，以(yi)下七件事千萬別做，不然會(hui)遭(zao)員工(gong)(gong)鄙視(shi)，員工(gong)(gong)雖嘴上(shang)不說，但(dan)內心分分鐘想(xiang)離開。 一、不會(hui)向上(shang)要資(zi)源只會(hui)向下加壓力：員工(gong)(gong)會(hui)覺得管(guan)理者沒本事，只是個擺設(she)。 二、有(you)問題不解決，追責時叨叨不停：員工(gong)(gong)會(hui)認為管(guan)理者單純想(xiang)打壓人(ren)
高(gao)管若患病則(ze)難治，通常有三種病： 一(yi)、聽力下降(jiang)：現場(chang)有問題卻(que)不去(qu)查看(kan)，只在辦公(gong)室看(kan)報告、聽匯(hui)報就做決(jue)定，失去(qu)三現主義精神(shen)，聽不到員(yuan)工真(zhen)實聲音，易做出錯(cuo)誤決(jue)策。 二(er)、視力下降(jiang)：看(kan)不到機會和(he)危機，機會來(lai)臨時憑經驗(yan)判(pan)斷(duan)而(er)錯(cuo)過(guo)，危機來(lai)臨
價(jia)值觀是內心(xin)深處對事物(wu)的排序和(he)取(qu)舍。它平時(shi)(shi)低調，關(guan)鍵(jian)時(shi)(shi)刻(ke)影(ying)響決策。周五朋(peng)友(you)小麗約周六相聚，因周六要(yao)給(gei)客(ke)戶講課便改約。當(dang)晚媽(ma)媽(ma)眩暈癥(zheng)發作，毫(hao)不猶豫送媽(ma)媽(ma)去醫院并與客(ke)戶協商改時(shi)(shi)間(jian)。對朋(peng)友(you)沒時(shi)(shi)間(jian)是因認(ren)為事業(ye)比朋(peng)友(you)重要(yao)，當(dang)親(qin)(qin)情與事業(ye)沖突時(shi)(shi)選擇親(qin)(qin)情，
有(you)人(ren)咨詢，自己學(xue)了線上網(wang)課或(huo)線下培訓的人(ren)力資源實操后(hou)，在(zai)崗位上仍做不(bu)好(hao)工(gong)作。原(yuan)因在(zai)于(yu)很多時(shi)候(hou)學(xue)習的只是表面的工(gong)作流程(cheng)、操作行為、專業術語以及國家(jia)相關標準，會(hui)流程(cheng)不(bu)代表能解決問題。做任何工(gong)作都會(hui)遇到問題。 一、首(shou)先(xian)要進行分析，找(zhao)到原(yuan)因后(hou)
部(bu)門設置的五類常見問(wen)題及應對。 一(yi)、部(bu)門設置的重要性。 1. 部(bu)門是組織(zhi)(zhi)完成任(ren)務(wu)而設的有權管轄事務(wu)的機構，能將業務(wu)工(gong)作歸類，為(wei)崗位人員專業化提供可能，明確其分工(gong)與職責是提高組織(zhi)(zhi)效(xiao)率和促進團(tuan)隊協作的關鍵。 二、五類
事必躬親的(de)管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)是不稱職的(de)，越(yue)忙越(yue)難(nan)出成(cheng)(cheng)(cheng)績，繼(ji)續(xu)這樣管(guan)理(li)(li)會造成(cheng)(cheng)(cheng)四大惡果(guo)： 一、士氣(qi)低(di)下(xia)：自己忙得不可(ke)開交，底(di)下(xia)人(ren)沒有(you)成(cheng)(cheng)(cheng)就感，取(qu)得成(cheng)(cheng)(cheng)績是管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)的(de)，出問題也歸咎于管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)。 二、效(xiao)率低(di)下(xia)：什么事都需向(xiang)管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)請示匯報，下(xia)屬(shu)不敢(gan)做(zuo)決策，久
領導(dao)(dao)暗中(zhong)幫助(zhu)員(yuan)工(gong)的七個表現。 一、安排核心(xin)工(gong)作且詳細指導(dao)(dao)，創造完成(cheng)條件。 二、工(gong)作出錯(cuo)時(shi)，在上級面前解釋、分擔責任，私下幫助(zhu)成(cheng)長。 三、處理跨(kua)部門爭執時(shi)，公(gong)平公(gong)正(zheng)，維護(hu)員(yuan)工(gong)權益。 四、為員(yuan)工(gong)制定職業發展計劃，傳授經驗
很多老實人(ren)不容易被提(ti)拔當(dang)領導是(shi)因為身上存在三個毛病及相應改(gai)正方法。 一(yi)、怕得罪人(ren)、沒有原(yuan)則性(xing)。改(gai)正方法是(shi)該(gai)黑臉時就黑臉，布(bu)置(zhi)任務一(yi)視同仁，出問題秉公執(zhi)法，只(zhi)對事(shi)不對人(ren)。 二、不敢問、習(xi)慣(guan)被動(dong)等待(dai)、不喜歡主動(dong)溝通(tong)、不敢爭取。核心是(shi)
身邊優秀女(nv)性朋友企業做得好(hao)、生活(huo)豐富且遇事淡定(ding)，她們身上的松(song)弛(chi)感由三種能力(li)支撐。 一、是賺(zhuan)錢(qian)(qian)能力(li)，人(ren)窮時難有松(song)弛(chi)感，如沃爾夫所(suo)說，有固(gu)定(ding)收入后性情會變，變得寬(kuan)容優雅(ya)。女(nv)生應(ying)賺(zhuan)錢(qian)(qian)。不缺錢(qian)(qian)時與(yu)人(ren)交往、與(yu)客戶溝(gou)通會更淡定(ding)從(cong)容，更能堅持(chi)原則(ze)底
優秀員工辭(ci)職(zhi)對公司(si)損(sun)失巨(ju)大，因(yin)其培(pei)養成(cheng)本高，其離職(zhi)給公司(si)敲響(xiang)三個警鐘： 一、分(fen)配機制問題：員工收入(ru)與付(fu)出不成(cheng)比例，感覺不公平(ping)，說明(ming)公司(si)分(fen)配機制可能存在缺(que)陷(xian)。 二、企業文化反(fan)思：公司(si)要思考企業文化建設是否為員工生活和家庭做了貢獻(xian)，
在(zai)項目咨詢中，很多老(lao)板(ban)都(dou)希望(wang)外聘大(da)咖解決企業人(ren)(ren)才(cai)問題。企業發展會使(shi)對員(yuan)工(gong)要(yao)求提高，老(lao)板(ban)感覺(jue)現有人(ren)(ren)才(cai)跟(gen)不上發展，便想重金聘請大(da)咖。然而，一個人(ren)(ren)取得(de)成(cheng)績需(xu)天時地利人(ren)(ren)和，大(da)咖雖順(shun)應(ying)天時，但平臺(tai)是(shi)否適(shi)合其(qi)施展才(cai)華、現有人(ren)(ren)員(yuan)與(yu)之是(shi)否合拍都(dou)不確(que)定。其(qi)成(cheng)
作為老板或(huo)管理(li)者，可能(neng)(neng)面臨(lin)被員(yuan)工(gong) “開”（員(yuan)工(gong)主動離職）的情況。比如雖覺得主管能(neng)(neng)力不行但因無(wu)人接替而湊合(he)使用。當員(yuan)工(gong)逼加工(gong)資否則離職時(shi)。若(ruo)答應不合(he)理(li)要求，可能(neng)(neng)導致(zhi)底線被擊穿(chuan)且其他員(yuan)工(gong)仿效。預防此情況，團(tuan)隊梯隊建設雖好
之(zhi)前提到干部管理(li)流程，干部勝任標準是其第一環，建立標準方(fang)法如(ru)下(xia)。 一、崗位職責梳理(li)。明確(que)(que)組織對(dui)管理(li)者角色(se)的具體期待。 二(er)、制定能(neng)(neng)力模(mo)型。基于需(xu)求分(fen)析確(que)(que)定成功(gong)管理(li)者必需(xu)的能(neng)(neng)力素質，一般分(fen)為基礎能(neng)(neng)力（如(ru)認知(zhi)、學習(xi)、問題解(jie)決(jue)能(neng)(neng)力）、組
在(zai)一段關系中誰先改(gai)變(bian)誰先受(shou)益，在(zai)職(zhi)場中主(zhu)(zhu)動(dong)改(gai)變(bian)，上級也會因之改(gai)變(bian)。朋友訴苦稱領(ling)導外行、不明辨是非、喜(xi)歡溜(liu)須拍馬之人，自己(ji)貢獻大(da)卻未被提及，在(zai)團(tuan)隊壓抑想(xiang)離職(zhi)。但(dan)換(huan)環(huan)境未必能遇理(li)想(xiang)領(ling)導，所(suo)以學(xue)會向上管理(li)、掌(zhang)握向上溝通主(zhu)(zhu)動(dong)權很重要(yao)。 一、管
2023 年與很多企業(ye)老(lao)板(ban)(ban)交(jiao)流(liu)，老(lao)板(ban)(ban)們常(chang)感慨無人(ren)替自己(ji)分憂。原因主要有以下幾點。 一、首先，老(lao)板(ban)(ban)不帶(dai)團隊，其(qi)(qi)結果(guo)是公司(si)能(neng)力上限取(qu)決于老(lao)板(ban)(ban)能(neng)力高限。 二、其(qi)(qi)次(ci)，存在激勵不相容問題，老(lao)板(ban)(ban)掙錢而員工沒掙到(dao)錢，大家心(xin)思不齊，無法形成力出
主要探討了什么樣的(de)(de)(de)領導(dao)(dao)值(zhi)得追(zhui)隨(sui)(sui)，即(ji)職場(chang)貴人(ren)的(de)(de)(de)特(te)質，幫助(zhu)職場(chang)人(ren)士(shi)識別并選(xuan)擇有益(yi)自身發展(zhan)的(de)(de)(de)領導(dao)(dao)，具(ju)體內容如(ru)下(xia)。值(zhi)得追(zhui)隨(sui)(sui)的(de)(de)(de)領導(dao)(dao)特(te)質。 一、重視下(xia)屬利益(yi)并給予回報(bao)。真正(zheng)值(zhi)得追(zhui)隨(sui)(sui)的(de)(de)(de)領導(dao)(dao)會(hui)惦(dian)記(ji)下(xia)屬利益(yi)，對下(xia)屬付(fu)出給予實(shi)際回報(bao)。與之相反，有些領導(dao)(dao)只
空(kong)降(jiang)的管(guan)理層(ceng)若想(xiang)(xiang)存活，應去帶團隊(dui)(dui)而非單純管(guan)理。因多數空(kong)降(jiang)管(guan)理層(ceng)想(xiang)(xiang)管(guan)卻(que)管(guan)不(bu)好，最后陷入困(kun)境。來(lai)到(dao)新(xin)團隊(dui)(dui)，需(xu)了解其情況。 一、團隊(dui)(dui)中常(chang)有(you)老油子(zi)，難(nan)以推動，想(xiang)(xiang)動他們可能因上級重視感(gan)情而受阻；還有(you)可能存在各種關系戶，更難(nan)處理。 二、好不(bu)
組(zu)織(zhi)管(guan)理(li)(li)(li)(li)層級并非(fei)越少(shao)越好，需做好四個方面(mian)匹配。 一、扁平(ping)化(hua)管(guan)理(li)(li)(li)(li)與管(guan)理(li)(li)(li)(li)層級關系。 1. 進行組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)設計(ji)時，希望實(shi)現扁平(ping)化(hua)管(guan)理(li)(li)(li)(li)，因其(qi)管(guan)理(li)(li)(li)(li)層級少(shao)、組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)簡單，能使管(guan)理(li)(li)(li)(li)指令(ling)快速傳達到(dao)執(zhi)行一線(xian)，提高(gao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)效率。而管(guan)理(li)(li)(li)(li)層級過多(duo)會(hui)
老板(ban)真的不知(zhi)道誰在干(gan)活(huo)誰在摸魚嗎？主(zhu)要有(you)(you)兩種情(qing)況： 第一種情(qing)況，公(gong)司(si)太大、人(ren)(ren)太多(duo)，老板(ban)顧不上每個人(ren)(ren)、每一處細節，在這種公(gong)司(si)里(li)老板(ban)只(zhi)能抓大放小(xiao)，因為(wei)有(you)(you)管理者為(wei)其分擔工作，老板(ban)只(zhi)關心部門整體效應，若真正干(gan)活(huo)的人(ren)(ren)被(bei)逼走(zou)，各(ge)項指標會變差，這時
很多事情我(wo)們會(hui)因(yin)害怕(pa)不(bu)確(que)定性結果而(er)停(ting)止行動，這(zhe)樣(yang)就沒可(ke)能(neng)了(le)。那(nei)些百(bai)(bai)分百(bai)(bai)能(neng)做到的(de)事大概(gai)率無(wu)法讓我(wo)們提升層次，因(yin)為(wei)那(nei)是(shi)重復。而(er)具有(you)未知可(ke)能(neng)性的(de)東西(xi)能(neng)讓我(wo)們提升，這(zhe)叫迭(die)代。所以遇到能(neng)提升但不(bu)確(que)定的(de)事，我(wo)們可(ke)以更有(you)鈍感(gan)力。既然是(shi)不(bu)可(ke)控因(yin)素，干脆不(bu)管
評價管(guan)理(li)者管(guan)理(li)水(shui)平，除看(kan)團隊業績外，還(huan)要看(kan)部門(men)人員成(cheng)(cheng)長速(su)度，最重要的是為公司培(pei)養得力(li)干將(jiang)。杰克?韋(wei)爾奇(qi)說(shuo)過，成(cheng)(cheng)為管(guan)理(li)者前成(cheng)(cheng)功是自己成(cheng)(cheng)長，成(cheng)(cheng)為管(guan)理(li)者后成(cheng)(cheng)功與他人成(cheng)(cheng)長相關，管(guan)理(li)者通過成(cheng)(cheng)就(jiu)他人成(cheng)(cheng)就(jiu)自己。但有人擔憂(you)徒(tu)弟能(neng)力(li)超自己而頂替自己，對此(ci)可(ke)從(cong)
很多公司倒閉源于(yu)過(guo)度(du)管理(li)，其比無管理(li)更可(ke)怕，通常有(you)四大表現(xian)： 一、制度(du)過(guo)于(yu)復雜：產值未(wei)過(guo)億的企業，不要學世界(jie)五百強搞復雜制度(du)，應(ying)專注經(jing)營賺錢。 二、制度(du)過(guo)于(yu)嚴苛：如限制員工上廁(ce)所時間。 三、領導過(guo)于(yu)手長：連(lian)小事都要插手。
當下屬工作未(wei)達預(yu)期時，管理者不應只是批評，而應與(yu)下屬共同探尋(xun)問題(ti)原因，多問幾個 “為(wei)什么”。具(ju)體(ti)做(zuo)法(fa)如下： 一(yi)、在內(nei)部(bu)找(zhao)原因：不要總是從(cong)外部(bu)找(zhao)問題(ti)，而應著眼(yan)于(yu)內(nei)部(bu)。 二、在主觀(guan)上(shang)找(zhao)問題(ti)：避(bi)免(mian)在客觀(guan)方(fang)面(mian)找(zhao)借
有同學在人(ren)才盤(pan)點(dian)(dian)后發現人(ren)崗匹配結果不理想，這是因為人(ren)才盤(pan)點(dian)(dian)前缺少(shao)組(zu)織盤(pan)點(dian)(dian)環(huan)節。組(zu)織盤(pan)點(dian)(dian)包括三方面(mian)內容。 一、組(zu)織能力(li)盤(pan)點(dian)(dian)。公司戰(zhan)略確(que)定(ding)后，從業(ye)務價值鏈角度，按照(zhao)戰(zhan)略目標要求對研發能力(li)、市場能力(li)、生產(chan)能力(li)和(he)人(ren)才管理能力(li)等進行評估，找出差(cha)
老(lao)板(ban)一定(ding)是(shi)狠(hen)人(ren)，若(ruo)要成為優秀老(lao)板(ban)需具備以下(xia)三點： 一、目(mu)標感強(qiang)：在其面前只(zhi)有是(shi)非對錯，不(bu)糾結。項(xiang)目(mu)盈利則(ze)快速投入(ru)發展，不(bu)盈利立(li)馬(ma)砍掉(diao)，眼里更多是(shi)目(mu)標達(da)成，因為要活下(xia)去，而非殘忍(ren)。 二、自(zi)律性強(qiang)：沒(mei)有老(lao)板(ban)天天好吃懶(lan)做或(huo)只(zhi)想著風花雪
最近在(zai)幫助(zhu)企業做年度(du)總(zong)結(jie)復盤，上(shang)次已對(dui)業績復盤做了(le)闡述，但忽(hu)略了(le)部(bu)門管(guan)(guan)理(li)者(zhe)領導力(li)(li)和管(guan)(guan)理(li)能力(li)(li)的自我復盤。每個人的領導力(li)(li)和管(guan)(guan)理(li)能力(li)(li)會影響目標完(wan)成和團隊協作(zuo)。管(guan)(guan)理(li)者(zhe)要從(cong)三個維(wei)度(du)思考。 一、反思與上(shang)司過往合作(zuo)中上(shang)司的具(ju)體需求，以(yi)及(ji)如何溝通(tong)協作(zuo)
在企業(ye)中，提(ti)拔干部常看重績效，許多業(ye)務(wu)能力(li)強(qiang)的人(ren)(ren)被提(ti)拔為管理者，但部分人(ren)(ren)轉型會很痛苦(ku)，小(xiao)(xiao)(xiao)愛便是(shi)其(qi)中一員。小(xiao)(xiao)(xiao)愛所在公司有千人(ren)(ren)規模，她(ta)入職(zhi)(zhi)七年從職(zhi)(zhi)場小(xiao)(xiao)(xiao)白成(cheng)長為銷冠，年銷售(shou)額達(da)五百萬(wan)(wan)，年收入從五萬(wan)(wan)漲(zhang)至三十萬(wan)(wan)，其(qi)目標是(shi)五年內年薪達(da)三百萬(wan)(wan)。然而，小(xiao)(xiao)(xiao)愛
一(yi)個好(hao)的領導(dao)如同好(hao)教練、好(hao)導(dao)師，能點(dian)亮人(ren)生(sheng)，即便(bian)一(yi)無所(suo)有也能讓人(ren)擁有強大力量。一(yi)位職(zhi)場老炮分享三段職(zhi)場經歷(li)。 一(yi)、其第(di)一(yi)任領導(dao)非常嚴厲，PPT 有標點(dian)錯誤都(dou)會被罵，他在此領導(dao)手下學會注重細(xi)節和(he)嚴謹精神(shen)。但領導(dao)的嚴苛管(guan)理(li)讓他神(shen)經緊繃(beng)，最(zui)
管理者需(xu)具備信息辨別能力，親眼(yan)所(suo)見親耳所(suo)聞(wen)之事未必為(wei)真，傳聞(wen)更(geng)需(xu)謹(jin)慎對待。上一家(jia)公司有位姓吳的銷(xiao)售，在(zai)公司五年，前兩年做技(ji)術表(biao)現(xian)一般，轉(zhuan)銷(xiao)售后如開掛般。第三(san)個(ge)月起幾乎(hu)每月是銷(xiao)冠(guan)，轉(zhuan)銷(xiao)售第二年業績占(zhan)公司總量 30%。他性格直爽受不得委屈，但因