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鄭(zheng)軍，一(yi)個(ge)名(ming)字，背后是近二十載的(de)奮斗與奉獻。自1998年踏入(ru)社會，他(ta)便開(kai)始(shi)了自己充滿(man)挑戰與機(ji)遇的(de)職業(ye)(ye)生涯。如今，他(ta)不(bu)僅是一(yi)位(wei)資深的(de)工商管理(li)經(jing)濟師(shi)，還是眾多學(xue)子的(de)引路(lu)(lu)人，用他(ta)的(de)智慧與經(jing)驗照(zhao)亮他(ta)們前行的(de)道路(lu)(lu)。 鄭(zheng)軍老師(shi)的(de)職業(ye)(ye)生涯可謂豐富多
你不(bu)能一(yi)個人(ren)做分析，不(bu)能一(yi)個人(ren)做判斷(duan)。公(gong)司內部(bu)一(yi)定(ding)要(yao)有幾個人(ren)要(yao)一(yi)個團隊來去做決策(ce)，對吧？所以我們(men)要(yao)建立(li)一(yi)個叫集體決策(ce)的(de)機制。這個集體決策(ce)應該說包(bao)括一(yi)些什么人(ren)呢(ni)？簡單(dan)說今天(tian)包(bao)括那些利益(yi)相關者，就跟這件(jian)事情有關的(de)，高層的(de)領導，包(bao)括財(cai)務總(zong)監，包(bao)括
創(chuang)(chuang)(chuang)業公司的決(jue)策(ce)機制十分(fen)重(zhong)要，好的決(jue)策(ce)機制可(ke)提高團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)效率、減少決(jue)策(ce)風險(xian)。但很多創(chuang)(chuang)(chuang)業公司缺乏合適機制。企業與(yu)員工是利(li)益共同體，建立決(jue)策(ce)機制時應充分(fen)考慮員工意(yi)見想法(fa)，讓員工參與(yu)決(jue)策(ce)以感受自身重(zhong)要性和價值。 一(yi)、例如，有(you)創(chuang)(chuang)(chuang)業團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)初期決(jue)策(ce)由(you)創(chuang)(chuang)(chuang)始
KT決策(ce)法(fa)，由美國蘭德公司的凱普納(na)和(he)本杰明特(te)里格，發明的一種思考系統，能夠(gou)就事情(qing)各自的程序，按照(zhao)時間、場(chang)所等，明確區分發生問(wen)題的情(qing)形，和(he)沒有發生問(wen)題的情(qing)形，由此找(zhao)出原因，和(he)應該決定的辦法(fa)，KT法(fa)共分四個程序，查明原因、決定選擇方法(fa)、危險(xian)對策(ce)
在(zai)短時間內，你(ni)(ni)的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)次(ci)數(shu)越多，到后面的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)你(ni)(ni)就(jiu)會越草率，那么(me)這個(ge)題(ti)怎(zen)么(me)解呢(ni)？一(yi)天腦子(zi)基本上(shang)都(dou)是出這問(wen)題(ti)怎(zen)么(me)辦？出那問(wen)題(ti)怎(zen)么(me)辦？等等，都(dou)是在(zai)做這種決(jue)策(ce)性的(de)(de)(de)事(shi)兒。我剛才在(zai)復(fu)盤今天的(de)(de)(de)工作的(de)(de)(de)時候(hou)有這樣(yang)一(yi)個(ge)感受，我在(zai)最(zui)后做的(de)(de)(de)幾(ji)個(ge)決(jue)策(ce)的(de)(de)(de)時候(hou)，基本上(shang)都(dou)是
老板做(zuo)決(jue)(jue)(jue)策(ce)要少而精，因為決(jue)(jue)(jue)策(ce)是做(zuo)正(zheng)確的(de)(de)(de)事兒(er)，所以(yi)其實做(zuo)決(jue)(jue)(jue)策(ce)要考慮(lv)三個維度。 1、其實就(jiu)是把(ba)握趨勢(shi)。你今(jin)天(tian)所做(zuo)的(de)(de)(de)決(jue)(jue)(jue)策(ce)能否和未(wei)來的(de)(de)(de)趨勢(shi)連接。那不能有今(jin)天(tian)沒(mei)明天(tian)，所以(yi)做(zuo)決(jue)(jue)(jue)策(ce)有時候(hou)不是決(jue)(jue)(jue)定未(wei)來做(zuo)什(shen)(shen)么，而是做(zuo)什(shen)(shen)么才(cai)有未(wei)來。 2、就(jiu)是適應環
我們經常要做(zuo)決(jue)策(ce)的(de)時(shi)候，你(ni)(ni)一定要做(zuo)一個(ge)(ge)自我覺察，就是你(ni)(ni)是不是做(zuo)好(hao)(hao)了心態上(shang)的(de)準備(bei)。我們叫意識清(qing)晰(xi)度，在(zai)高(gao)意識清(qing)晰(xi)度下面做(zuo)決(jue)策(ce)，你(ni)(ni)對這個(ge)(ge)決(jue)策(ce)的(de)把(ba)握會更好(hao)(hao)一些。高(gao)意識清(qing)晰(xi)度在(zai)內在(zai)要讓你(ni)(ni)自己(ji)處在(zai)一個(ge)(ge)身體舒(shu)服(fu)的(de)狀態。身體舒(shu)服(fu)你(ni)(ni)的(de)整個(ge)(ge)意識態會處在(zai)一個(ge)(ge)積
在我(wo)輔(fu)導(dao)的(de)一(yi)(yi)些創(chuang)業項目，還有我(wo)觀察我(wo)們(men)的(de)創(chuang)業者(zhe)或者(zhe)設計師，產品經理在做(zuo)創(chuang)新的(de)過程中，蠻多次的(de)發生這樣的(de)一(yi)(yi)個情況(kuang)。就(jiu)是當我(wo)們(men)準備要(yao)進入到一(yi)(yi)個全新的(de)探索和做(zuo)一(yi)(yi)個決(jue)策的(de)過程中，決(jue)策者(zhe)突然有了一(yi)(yi)種(zhong)反彈。這種(zhong)反彈是推翻(fan)了之前所有的(de)努力，然后他(ta)要(yao)回(hui)到一(yi)(yi)
企業(ye)經里面(mian)最大的(de)內耗就(jiu)(jiu)是一件事情，沒(mei)有(you)(you)閉環，有(you)(you)前(qian)沒(mei)有(you)(you)后，有(you)(you)上沒(mei)有(you)(you)下，沒(mei)有(you)(you)回音就(jiu)(jiu)沒(mei)有(you)(you)落實，沒(mei)有(you)(you)執行就(jiu)(jiu)沒(mei)有(you)(you)結果。所(suo)以企業(ye)里應(ying)該(gai)有(you)(you) 1、凡事必有(you)(you)這(zhe)樣的(de)管理方式(shi) 2、凡是培訓(xun)必有(you)(you)考核 3、凡是競爭必有(you)(you)淘汰(tai) 4、凡是業(ye)績必有(you)(you)反
很(hen)多企業管理混(hun)亂，要(yao)如何才(cai)能(neng)改(gai)(gai)變這(zhe)種(zhong)混(hun)亂的局面呢(ni)？五板斧助你改(gai)(gai)變企業的管理亂象(xiang)。 第一(yi)，讓發(fa)(fa)現問題(ti)的人監督(du)(du)。管理的關鍵在于發(fa)(fa)現問題(ti)和解決(jue)問題(ti)。賦予發(fa)(fa)現問題(ti)的人監督(du)(du)權，讓其監督(du)(du)問題(ti)的解決(jue)效率和效果。這(zhe)種(zhong)授權能(neng)有效的激勵(li)發(fa)(fa)現問題(ti)的人，并讓
我(wo)在幫助兩位學(xue)友處理他們在決策(ce)上的(de)(de)失(shi)誤，我(wo)就(jiu)注意(yi)到，我(wo)們創始人在做決策(ce)的(de)(de)時(shi)候(hou)，一定(ding)要(yao)走兩遍腦(nao)。 1、叫事實、邏輯(ji)、推(tui)理和結構化的(de)(de)腦(nao)，就(jiu)是(shi)叫理性腦(nao)。有的(de)(de)時(shi)候(hou)我(wo)們失(shi)去了(le)對基本面的(de)(de)判斷，常(chang)常(chang)根(gen)據對人的(de)(de)信(xin)任，對項目的(de)(de)樂觀性去做決策(ce)，失(shi)去了(le)事實
跟(gen)對趨勢對于企(qi)業(ye)投(tou)資和經營(ying)具(ju)有(you)重(zhong)要的(de)(de)(de)指(zhi)導意義。 一、首(shou)先必須(xu)深入分析企(qi)業(ye)財務狀況的(de)(de)(de)重(zhong)要性(xing)。然而僅僅基于當前(qian)的(de)(de)(de)財務數(shu)據做出決策是(shi)遠(yuan)遠(yuan)不夠的(de)(de)(de)，企(qi)業(ye)需要更長遠(yuan)地看(kan)待市場趨勢和未來發展前(qian)景。在決定是(shi)否持續經營(ying)一個企(qi)業(ye)時，企(qi)業(ye)不能僅依賴眼前(qian)的(de)(de)(de)數(shu)
決策過于集(ji)中，即所(suo)有決策都由管(guan)理(li)者一(yi)人做(zuo)出且不(bu)聽團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)意見，會忽略成(cheng)員(yuan)(yuan)專業知識和(he)創意，還可能導致決策失(shi)誤(wu)。優化建議如(ru)下。 一(yi)、集(ji)思廣(guang)益。在(zai)(zai)做(zuo)重要(yao)決策時廣(guang)泛征(zheng)求團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)意見和(he)建議。 二、授(shou)權(quan)決策。適當授(shou)權(quan)團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)在(zai)(zai)某些領域內做(zuo)決
<p>近期與一(yi)朋友(you)聊天，得知(zhi)其最近因一(yi)個(ge)錯(cuo)誤決(jue)策錯(cuo)失4000萬元(yuan)，具體情況如下：</p> <p>朋友(you)設(she)立A公司，投資江西某縣核心(xin)地(di)區建設(she)一(yi)商務樓，總投資7000萬，銀行借款6000萬元(yuan)。商務樓建成后，租
我們(men)來分享下(xia)由行為經濟學(xue)提出的三種決策偏(pian)見(jian)，看它們(men)是(shi)如何影響我們(men)做出非(fei)理性(xing)決策的。他們(men)分別是(shi)代(dai)表(biao)性(xing)偏(pian)見(jian)、可得性(xing)偏(pian)見(jian)和(he)錨定性(xing)偏(pian)見(jian)。 1、先(xian)說代(dai)表(biao)性(xing)偏(pian)見(jian)。代(dai)表(biao)性(xing)偏(pian)見(jian)是(shi)指你常常會過分相信小(xiao)樣(yang)本(ben)，認為小(xiao)樣(yang)本(ben)也(ye)能代(dai)表(biao)整體(ti)或者整體(ti)情況，能通過小(xiao)樣(yang)
作為團隊的領(ling)導者(zhe)或管理者(zhe)，其重(zhong)要的職能(neng)(neng)之一就是做(zuo)決策(ce)，這也是最痛(tong)苦的。抉擇(ze)做(zuo)得好(hao)，一榮俱榮，做(zuo)不好(hao)，影(ying)響(xiang)深遠。如何做(zuo)好(hao)好(hao)的決策(ce)呢(ni)？簡單的和大(da)家分享一下做(zuo)決策(ce)的八大(da)陷阱，時刻提醒自(zi)己，并避免發生(sheng)，可(ke)能(neng)(neng)你將會做(zuo)出好(hao)的決策(ce)。 1、忽(hu)視了問題(ti)
許多企業的重大決(jue)(jue)策(ce)通常只是(shi)由(you)幾個或者(zhe)一個大腦來決(jue)(jue)定的。這種決(jue)(jue)策(ce)方式帶來的風險是(shi)由(you)于決(jue)(jue)策(ce)者(zhe)個人掌握的信(xin)息有限，造成決(jue)(jue)策(ce)的嚴(yan)謹性與周密性不強。由(you)于決(jue)(jue)策(ce)者(zhe)對未來形(xing)式的變化，估計不足，導(dao)致做出(chu)了錯(cuo)誤的決(jue)(jue)策(ce)假設。由(you)于決(jue)(jue)策(ce)者(zhe)多數不是(shi)一線執行人員(yuan)，導(dao)致決(jue)(jue)
作為一名管理者(zhe)，在做一項決策時，不能(neng)只看(kan)結果(guo)來判斷好壞，還要看(kan)過程(cheng)。即使決策的(de)(de)(de)程(cheng)序適當，但是如果(guo)能(neng)在采取行(xing)動之(zhi)前(qian)評價決策的(de)(de)(de)好壞，當事者(zhe)也能(neng)更安心的(de)(de)(de)從事決策工作。因為做決策的(de)(de)(de)過程(cheng)，已在當事人的(de)(de)(de)掌控之(zhi)下，舉個工程(cheng)上的(de)(de)(de)例子來說明一下。看(kan)到一面墻(qiang)體
優秀的(de)(de)領導(dao)者用數(shu)據做決策(ce)，而(er)不是經(jing)(jing)驗。數(shu)字(zi)化(hua)(hua)這(zhe)個(ge)概念已經(jing)(jing)喊了(le)很(hen)多年(nian)了(le)。我(wo)們會(hui)發現企業轟轟烈烈的(de)(de)引入了(le)大(da)量的(de)(de)數(shu)字(zi)化(hua)(hua)的(de)(de)工具技術，專業的(de)(de)數(shu)字(zi)化(hua)(hua)人才，并且(qie)在(zai)企業內(nei)部推動(dong)了(le)大(da)量的(de)(de)數(shu)字(zi)化(hua)(hua)轉型培(pei)訓。事(shi)實是什么樣的(de)(de)呢？在(zai)真實狀況(kuang)下，我(wo)們會(hui)發現企業在(zai)做一些關
在初創階段(duan)，有效的(de)(de)管理對于企業的(de)(de)生(sheng)存、成長和成功至關(guan)重要。以下(xia)是一些建(jian)議，涵蓋(gai)了幾個(ge)關(guan)鍵方面(mian)： 明確公司愿景與戰略： 制定清晰(xi)、鼓舞人心的(de)(de)公司愿景，讓所有團隊成員(yuan)明白公司的(de)(de)長遠目標和價值追求。 根據愿
<p>分享一下企業在日常(chang)管理過程中(zhong)，對于重要(yao)工(gong)作事項，在決策達(da)成共(gong)識時，需(xu)要(yao)注意兩(liang)個方(fang)面(mian)：<br /> 第一，領導者無需(xu)取悅團隊(dui)中(zhong)的(de)每一個人。<br /> 第二(er)，也不能簡單粗暴的(de)使(shi)用少數服從多(duo)數的(de)強制性原
你覺得老板在做(zuo)重大決(jue)策(ce)的(de)(de)(de)時候(hou)，應該采用什么樣(yang)的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)方法(fa)？因(yin)為你提(ti)的(de)(de)(de)問題是重大決(jue)策(ce)，決(jue)策(ce)里邊分類里邊，我(wo)把它比作是最高等級的(de)(de)(de)一個決(jue)策(ce)。我(wo)把它取(qu)了一個新的(de)(de)(de)名字(zi)，這(zhe)是其他的(de)(de)(de)任(ren)何的(de)(de)(de)教科書上所沒有的(de)(de)(de)一個名稱，叫寶寶決(jue)策(ce)法(fa)。 也就是說當你遇(yu)到(dao)重大
某科技公(gong)司為(wei)擴(kuo)大市場影響力(li)決定投資(zi)新型技術(shu)研(yan)發，經過市場調研(yan)。選擇人(ren)工智能領域作為(wei)突破口，成功推出創新產品并迅速占(zhan)領市場，實現(xian)了業績增長(chang)。 優化建議(yi)如(ru)下： 一、深化市場洞察(cha)。在決策(ce)前需(xu)(xu)進一步挖掘用戶需(xu)(xu)求與市場趨(qu)勢(shi)，通(tong)過大數據分析
和大(da)家分享一下(xia)有效決(jue)策(ce)(ce)的(de)兩個要(yao)(yao)領。如果你是(shi)一名(ming)真正意義(yi)上(shang)的(de)管理者，你該知道你的(de)基本工作是(shi)做(zuo)決(jue)策(ce)(ce)，員工才需要(yao)(yao)做(zuo)具(ju)體(ti)的(de)事情。而(er)實際上(shang)的(de)工作，我們(men)看到很多領導覺得自己是(shi)一個官，下(xia)屬(shu)向他匯報(bao)工作或(huo)征求決(jue)策(ce)(ce)意見時(shi)，他為了顯示自己的(de)能耐，隨(sui)便下(xia)結(jie)論，發
業務發(fa)展會(hui)帶動新的(de)崗位跟(gen)人員(yuan)進來，對追求企業效益最(zui)大化來說，大規模協作(zuo)效率(lv)就(jiu)非常重要。最(zui)簡單的(de)方法就(jiu)是(shi)通(tong)(tong)過(guo)制度來解決問題(ti)。那么制度怎么設置會(hui)更合(he)理？ 第一，快速(su)達成共識(shi)的(de)制度。工作(zuo)當中重復操作(zuo)或者類似的(de)事(shi)情比較多，同事(shi)之間溝通(tong)(tong)做事(shi)情，
從(cong)頂層設(she)計邏輯(ji)而(er)言，僅有公(gong)司(si)(si)治理不足。公(gong)司(si)(si)治理是集眾(zhong)人投資形成公(gong)司(si)(si)并確立(li)決(jue)策規則，關乎(hu)公(gong)司(si)(si)戰略抉擇(ze)，即(ji)選(xuan)定方向與賽道。若缺(que)合適決(jue)策群體(ti)及良好決(jue)策機制，僅個(ge)人拍板定方向則顯草率，終將自食其果。 如朋(peng)友(you)擅做(zuo)專家卻投身鋼(gang)材貿易十余(yu)年(nian)致巨虧，
作為(wei)(wei)管理(li)者，我(wo)經常(chang)在決(jue)策的(de)時候(hou)很(hen)猶豫，有什么建議呢？這確(que)實(shi)是(shi)我(wo)們(men)經常(chang)遇到的(de)問(wen)題(ti)，因為(wei)(wei)作為(wei)(wei)管理(li)層崗位做的(de)越高，那么做出的(de)決(jue)策對整(zheng)個公司和組織的(de)影響就(jiu)(jiu)(jiu)會越大，所以(yi)我(wo)們(men)就(jiu)(jiu)(jiu)會產生這樣糾(jiu)結的(de)情(qing)緒(xu)，就(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)這個決(jue)策到底是(shi)對還是(shi)錯。所以(yi)關(guan)于這個問(wen)題(ti)，有一句話
<p>中(zhong)國的(de)企業(ye)的(de)特點是(shi)(shi)什么呢(ni)？組織結構是(shi)(shi)正金字塔的(de)。總經理(li)、副總部門(men)經理(li)、主管、員工。領導者的(de)忙碌程度其實是(shi)(shi)倒過來的(de)。越到高層事情越多，既有(you)業(ye)務的(de)，又有(you)人際的(de)，還有(you)外交的(de)，還有(you)喝酒的(de)。所以在(zai)中(zhong)國，你會發(fa)現員工們在(zai)一線，只(zhi)是(shi)(shi)在(zai)做
如何(he)做一個正確的(de)(de)決策？ 1、就(jiu)是(shi)(shi)學會計算成(cheng)本和(he)收(shou)益(yi)。只要是(shi)(shi)事兒都是(shi)(shi)有成(cheng)本的(de)(de)，成(cheng)本和(he)收(shou)益(yi)的(de)(de)計算方式決定了一個人的(de)(de)水平。用大腦思考問題的(de)(de)體現是(shi)(shi)舍棄大量低回報的(de)(de)事兒，專(zhuan)注高收(shou)益(yi)高回報的(de)(de)事。 2、就(jiu)是(shi)(shi)擺脫(tuo)身邊人的(de)(de)干擾。因為人類的(de)(de)語(yu)言(yan)對于
作為決策(ce)者的(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)(yi)把手(shou)一(yi)(yi)(yi)定要(yao)向(xiang)任總學習灰度決策(ce)。當(dang)(dang)你(ni)(ni)耍二(er)桿子的(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候，當(dang)(dang)你(ni)(ni)失去(qu)價值(zhi)觀使命感的(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候，當(dang)(dang)你(ni)(ni)為顯擺個人英雄主(zhu)義而忘記初心的(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候，都是決策(ce)有問題的(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候。保(bao)持正(zheng)確(que)的(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)間做正(zheng)確(que)的(de)(de)(de)(de)(de)事，保(bao)持事情的(de)(de)(de)(de)(de)正(zheng)確(que)過(guo)程，你(ni)(ni)才是一(yi)(yi)(yi)個合格的(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)(yi)把手(shou)。反之，請讓(rang)出(chu)板凳