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項目當(dang)中的(de)參與者眾(zhong)多，項目的(de)組(zu)織者之間的(de)沖(chong)突，要能(neng)夠有效管理，要把握如下幾點。 第(di)一(yi)點，允許和(he)維持適度(du)的(de)組(zu)織沖(chong)突水平，沖(chong)突能(neng)將潛在的(de)風險盡(jin)早(zao)暴露，未必是壞事。 第(di)二點，了解各(ge)參與方的(de)不同行(xing)為傾向，知(zhi)曉他(ta)們的(de)態度(du)。 第(di)三(san)點，
有一句話說的特別好，以不變(bian)(bian)應(ying)萬變(bian)(bian)，這個不變(bian)(bian)，反(fan)而是擁抱變(bian)(bian)革之心，也(ye)就是，在我們的工作、學習(xi)、生活當中(zhong)，存在著多種因素(su)，影響事情事態的發(fa)展，這個時候就有了(le)我們的變(bian)(bian)更。 一、從(cong)外部(bu)環境因素(su)上。包(bao)括新的政策法(fa)規，或者新技術的進(jin)步，亦或者相關
企業做(zuo)新項目，如(ru)何確認它的(de)(de)(de)可(ke)能性(xing)，判斷項目可(ke)能性(xing)的(de)(de)(de)基本要素有哪些。 一、人工(gong)費(fei)管理(li)。人工(gong)費(fei)用(yong)低，省內同行(xing)企業少(shao)；重視研發，技術實力較強，接受客戶定制。但存在(zai)采購的(de)(de)(de)物成本高、分銷渠(qu)道不(bu)方便、包裝空間有限不(bu)合理(li)、人才不(bu)夠集中等問題。
有人(ren)(ren)說(shuo)(shuo)，項(xiang)目(mu)管理(li)(li)的(de)工作，需(xu)要與(yu)人(ren)(ren)進行(xing)大(da)量的(de)溝通，因(yin)此，性(xing)(xing)格內向(xiang)的(de)人(ren)(ren)，就不適合做(zuo)項(xiang)目(mu)經理(li)(li)，這樣的(de)說(shuo)(shuo)法，未免有些斷章取義。性(xing)(xing)格內向(xiang)的(de)人(ren)(ren)，大(da)多數(shu)是(shi)計劃派，是(shi)行(xing)動(dong)(dong)(dong)派，抗壓能(neng)力(li)強，很多人(ren)(ren)誤以(yi)為項(xiang)目(mu)管理(li)(li)的(de)工作就是(shi)動(dong)(dong)(dong)動(dong)(dong)(dong)嘴皮子。 其實(shi)并不然，性(xing)(xing)格并不
作為(wei)項目(mu)經理(li)，做出讓客戶(hu)滿意(yi)的(de)(de)產品，是我們的(de)(de)終極的(de)(de)目(mu)標(biao)，但是卻(que)會(hui)遇到這樣或者那樣的(de)(de)難(nan)題，那么做好需(xu)求分析，四招。 第(di)一招，項目(mu)一定要清(qing)清(qing)晰(xi)目(mu)標(biao)，準確的(de)(de)方向，明確的(de)(de)范圍(wei)。 第(di)二招，多問為(wei)什么，把握需(xu)求，了解和洞(dong)察客戶(hu)背(bei)后的(de)(de)真正的(de)(de)意(yi)
在評估項目(mu)可行性時，必須梳理下面這些內容，再確(que)定是否參與。至少對自己的行為與結果有一(yi)個(ge)明確(que)的預判，這些要素包(bao)括(kuo)。 一(yi)、資源。確(que)保(bao)有足夠(gou)的資源和(he)條件(jian)來(lai)實(shi)施計劃(hua)，這包(bao)括(kuo)人力(li)、物力(li)、財力(li)、時間(jian)等，以及(ji)與項目(mu)相(xiang)關(guan)的信(xin)息和(he)專業技(ji)能。 二(er)、
變更(geng)(geng)有(you)可(ke)能(neng)給我(wo)們帶來成本的(de)(de)超支、進度的(de)(de)延緩、質量的(de)(de)不符，如(ru)何去(qu)(qu)防止我(wo)們的(de)(de)需(xu)求(qiu)變更(geng)(geng)，不斷的(de)(de)去(qu)(qu)打破我(wo)們的(de)(de)底線。 第一點，需(xu)要建立，需(xu)求(qiu)有(you)效變更(geng)(geng)管(guan)理的(de)(de)相關的(de)(de)制度，和機制的(de)(de)約束(shu)，如(ru)果沒(mei)有(you)制度機制的(de)(de)約束(shu)，那么很(hen)有(you)可(ke)能(neng)就會(hui)變成口頭變更(geng)(geng)，最(zui)終是查無
項目(mu)管(guan)理的(de)(de)四則運算，簡而言之，就是在合適的(de)(de)階段，針對(dui)合適的(de)(de)受眾進(jin)行相應(ying)的(de)(de)加減乘除，最終達到順利交付的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。 第一，客戶感知做乘法(fa)。讓客戶加倍(bei)感到團(tuan)隊的(de)(de)努力，增加其參與，同時也讓團(tuan)隊感知到客戶的(de)(de)支持(chi)度，增加對(dui)項目(mu)建設的(de)(de)信心。 第二
對于(yu)復雜(za)的(de)項(xiang)目如何拆解(jie)？ 一(yi)、其實就(jiu)用到項(xiang)目管理當中分(fen)(fen)解(jie)這樣的(de)一(yi)個方法，這種分(fen)(fen)解(jie)可以基(ji)于(yu)時間軸(zhou)來進行階(jie)段(duan)的(de)劃分(fen)(fen)。比(bi)如啟動階(jie)段(duan)、執(zhi)劃階(jie)段(duan)、執(zhi)行階(jie)段(duan)、監(jian)控階(jie)段(duan)、收尾階(jie)段(duan)，每個階(jie)段(duan)需要完(wan)成什么樣的(de)交(jiao)付(fu)性的(de)成果，以此判明(ming)本階(jie)段(duan)的(de)工(gong)作，是(shi)否可以
企(qi)業在做項目時，很(hen)多是憑(ping)老板(ban)的(de)個人感覺(jue)或經(jing)驗(yan)判斷(duan)。若有基本邏(luo)輯可尋，或許可以(yi)規避(bi)不(bu)必要(yao)(yao)的(de)風險，了解(jie)以(yi)下基本要(yao)(yao)素成為(wei)前(qian)提(ti)條件。 一、在產(chan)品(pin)(pin)設(she)(she)計階(jie)段，需要(yao)(yao)考(kao)慮(lv)產(chan)品(pin)(pin)的(de)可靠性(xing)，包括結構、性(xing)能、安全性(xing)、穩定(ding)性(xing)等方面。應采(cai)用可靠性(xing)設(she)(she)計方法，如冗余
會(hui)員(yuan)體(ti)系在(zai)各(ge)類項(xiang)目中(zhong)都(dou)發(fa)揮著重要作用(yong)(yong)，張總(zong)(zong)的(de)化妝(zhuang)品項(xiang)目便通過推出九(jiu)(jiu)十九(jiu)(jiu)元會(hui)員(yuan)卡吸引了(le)大量(liang)用(yong)(yong)戶爭(zheng)相購買。過去幾年，張總(zong)(zong)的(de)化妝(zhuang)品業(ye)務主要依賴線下(xia)渠(qu)道，然而(er)市場競爭(zheng)愈發(fa)激烈，導致利潤空間(jian)日益縮小。為了(le)應對這一(yi)挑戰，張總(zong)(zong)果斷(duan)改(gai)變策略(lve)，引入了(le)一(yi)套創新
在我們估(gu)(gu)算(suan)成本、資源，和估(gu)(gu)算(suan)進度的(de)(de)時(shi)候(hou)，是有參數估(gu)(gu)算(suan)、自(zi)上(shang)而下(xia)估(gu)(gu)算(suan)、自(zi)下(xia)而上(shang)估(gu)(gu)算(suan)等多種的(de)(de)方(fang)法(fa)(fa)，這些(xie)方(fang)法(fa)(fa)呢是各有優劣。 一、對(dui)(dui)于(yu)自(zi)下(xia)而上(shang)的(de)(de)估(gu)(gu)算(suan)，耗時(shi)耗力耗神(shen)，但(dan)是它(ta)計算(suan)的(de)(de)結(jie)果相對(dui)(dui)比較的(de)(de)精準。 二、對(dui)(dui)于(yu)類比估(gu)(gu)算(suan)而言，省時(shi)省力省心，同
俗話說，做(zuo)一行(xing)愛(ai)一行(xing)，即使不(bu)是真(zhen)愛(ai)，久(jiu)而(er)久(jiu)之(zhi)，長期在這個行(xing)業，耳濡(ru)目染(ran)也會有一些(xie)職業病，看看如下幾條，是否中槍了。 一、凡事都(dou)喜歡(huan)做(zuo)規(gui)劃，做(zuo)好需求(qiu)分析(xi)，做(zuo)好成(cheng)本預算。 二、不(bu)管(guan)跟誰吵架，都(dou)得(de)講策略、重過(guo)程、看結果，最后是做(zuo)復盤，
項目(mu)進度(du)的(de)(de)延誤，涉及到有可能是(shi)人(ren)事物(wu)諸多的(de)(de)因(yin)素(su)。 一、人(ren)的(de)(de)問題。可能是(shi)不支持(chi)，反對阻(zu)礙。 二、對于事情的(de)(de)問題，可能是(shi)目(mu)標不明(ming)確，目(mu)標難以(yi)具(ju)體量化，不具(ju)備客觀(guan)性。 三、對于物(wu)的(de)(de)話，其實是(shi)最容易解決的(de)(de)，就(jiu)是(shi)資源的(de)(de)保(bao)障和支撐人(ren)事
項目(mu)經理作(zuo)為項目(mu)的負責人，需(xu)要(yao)做到表率作(zuo)用(yong)，在開(kai)始管(guan)別人之前，首先要(yao)學會自(zi)我管(guan)理，加強自(zi)律，有(you)四條基(ji)本的原(yuan)則(ze)推薦(jian)。 一、目(mu)標原(yuan)則(ze)，強調(diao)效(xiao)(xiao)率優(you)先，結(jie)果導向。 二、強調(diao)充分(fen)發(fa)揮優(you)勢(shi)，通過(guo)SWOT的有(you)效(xiao)(xiao)分(fen)析，把握優(you)勢(shi)，避免弱點，迎接機(ji)
對(dui)于項(xiang)(xiang)目管理的(de)(de)發展的(de)(de)新趨勢，大家就會講路在(zai)何方，那么從(cong)傳統的(de)(de)項(xiang)(xiang)目管理里(li)面(mian)，基于PMBOK的(de)(de)第六版(ban)的(de)(de)十五(wu)至尊圖(tu)，是(shi)我們預測(ce)性生命(ming)周期模型(xing)下面(mian)，以計劃為驅(qu)動(dong)的(de)(de)主(zhu)要的(de)(de)項(xiang)(xiang)目開展的(de)(de)方式(shi)，而在(zai)現(xian)在(zai)社會，敏捷(jie)的(de)(de)這樣的(de)(de)一個理念，廣泛的(de)(de)已經(jing)是(shi)融入到工作、學習
項目(mu)做的(de)(de)(de)不好，要不要換人(ren)，這其實有兩個(ge)因素做出。 第(di)一，項目(mu)的(de)(de)(de)本身。如果是(shi)項目(mu)的(de)(de)(de)本身，這就牽扯到項目(mu)的(de)(de)(de)目(mu)標，是(shi)否易(yi)于達成，項目(mu)的(de)(de)(de)前期(qi)的(de)(de)(de)估算是(shi)否合理(li)，等諸(zhu)多問題。如果把(ba)它放在人(ren)的(de)(de)(de)這樣的(de)(de)(de)一個(ge)視角，要分兩個(ge)方(fang)面。 第(di)一方(fang)面，人(ren)的(de)(de)(de)意愿(yuan)的(de)(de)(de)
優秀的(de)項目經理的(de)六項修煉。 第(di)一，升級思考降維(wei)打(da)擊，要把眼光放長遠，換位思考，建立(li)體系(xi)化的(de)項目管(guan)理的(de)思維(wei)。 第(di)二，讓(rang)(rang)領導(dao)做選(xuan)擇題而非判斷題，列出(chu)原因后果以及解決方案，讓(rang)(rang)領導(dao)做出(chu)選(xuan)擇。 第(di)三(san)，控制好情緒(xu)，別(bie)讓(rang)(rang)心情左右理想，喪
項(xiang)目管理(li)(li)(li)組織(zhi)的(de)(de)形(xing)式，決定著資源(yuan)的(de)(de)有效(xiao)分(fen)配(pei)的(de)(de)方(fang)式，無(wu)論是(shi)職(zhi)能型組織(zhi)，還是(shi)矩(ju)陣型組織(zhi)，或者是(shi)項(xiang)目型組織(zhi)，是(shi)各有優(you)劣(lie)。 一(yi)、對于職(zhi)能型組織(zhi)，這(zhe)樣縱向的(de)(de)這(zhe)種管理(li)(li)(li)的(de)(de)這(zhe)個方(fang)式，垂直的(de)(de)管理(li)(li)(li)方(fang)式，比較好的(de)(de)優(you)點，是(shi)上通下達，有清晰的(de)(de)晉升的(de)(de)路(lu)線，它所給我
項(xiang)目(mu)(mu)管理(li)專業人士，將(jiang)在未來扮演(yan)越來越重要的(de)(de)關(guan)鍵角色，那(nei)么項(xiang)目(mu)(mu)管理(li)者，應該(gai)具備什么樣的(de)(de)能(neng)力，才能(neng)應對將(jiang)來的(de)(de)挑戰？項(xiang)目(mu)(mu)經理(li)應該(gai)具備三(san)個維度(du)的(de)(de)能(neng)力： 一、環(huan)境能(neng)力。 二、行為能(neng)力。 三(san)、技術能(neng)力。 可(ke)以理(li)解(jie)認之為：
很多(duo)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經理(li)把一些習(xi)慣，會帶(dai)(dai)入(ru)到項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)管理(li)工作中，只有踢開這些習(xi)慣，項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經理(li)的(de)工作才能整個順暢，因此項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經理(li)必須學會戒掉這三種壞習(xi)慣。 第一，項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經理(li)要對加班，持有最謹慎的(de)態(tai)度，無(wu)節制(zhi)的(de)加班，只會帶(dai)(dai)來團隊的(de)內卷化，增加項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)失控的(de)風險，要
項目符合三(san)個典型(xing)的特點和特征： 一、臨(lin)時性。 二、獨特性。 三(san)、漸進明細。 在西天(tian)取(qu)經這個例(li)子里面，有典型(xing)的反映了這么一個特點，為(wei)了完成西天(tian)取(qu)經的任務，組成了項目團隊，面向結果(guo)的導向，就是西天(tian)取(qu)經成功(gong)。成員由項目經理
高效通(tong)過PMP的三個習慣(guan)。 第(di)(di)一，積(ji)極(ji)主動(dong)，態度決定一切(qie)，找到自己(ji)學習的原生(sheng)動(dong)力。 第(di)(di)二(er)，要事第(di)(di)一，和(he)同學互相監督，按時看書，完成(cheng)作業(ye)，完成(cheng)模考，持續提升(sheng)。 第(di)(di)三，在PMP的備考當(dang)中(zhong)，知己(ji)知彼的原則，要了解PMP的考試的目(mu)
領(ling)導(dao)什么(me)活(huo)都接，搞的(de)(de)下(xia)面怨聲載道。 一、論專業性，并沒有形成絕對(dui)的(de)(de)專業的(de)(de)壁壘。 二、論打(da)醬(jiang)油，好像比誰都強(qiang)。 從(cong)領(ling)導(dao)的(de)(de)視角角度來去考慮問題(ti)，在今年(nian)的(de)(de)這樣的(de)(de)一個艱難的(de)(de)這個情況之下(xia)，可能(neng)是只能(neng)被動的(de)(de)進行選擇，來什么(me)活(huo)干什么(me)活(huo)，
月(yue)收入兩(liang)萬以上的(de)(de)項(xiang)(xiang)目(mu)經理，都在干什么(me)？ 第一個，填(tian)(tian)表。成為表哥(ge)或者是表妹(mei)，項(xiang)(xiang)目(mu)組的(de)(de)成員表、項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)(de)進度計劃表、項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)(de)溝通匯報、相應的(de)(de)一些文(wen)檔、風險管理的(de)(de)登記冊等等，項(xiang)(xiang)目(mu)經理打字最多的(de)(de)時候，就是在填(tian)(tian)表格的(de)(de)時候。 第二個，學技(ji)術。項(xiang)(xiang)目(mu)
看似風光無(wu)限的甲方(fang)(fang)項(xiang)目經理，被這幾座大山(shan)給壓得死死的，每(mei)座大山(shan)都能(neng)讓他們有(you)倒不完的苦水，數不盡的委(wei)屈(qu)。 一(yi)、管(guan)理手段(duan)少，他們對于乙方(fang)(fang)，僅有(you)監(jian)督(du)審核的間接權利，有(you)時候項(xiang)目著急的，甚(shen)至自己想親手去做(zuo)，但(dan)卻不能(neng)夠。 二(er)、不確定性多，決
經常(chang)有人問，項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經理(li)的(de)必備素質有哪些？ 一、項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經理(li)需(xu)要熱愛本職工作，認清角色擺(bai)正位置。項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經理(li)是公司(si)領(ling)導，在項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)上的(de)全權委托代理(li)人，是項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)的(de)直(zhi)接領(ling)導者和組織者，在尊重理(li)解并且服從(cong)公司(si)領(ling)導的(de)同時，通過協(xie)調(diao)討(tao)論有效溝通等等方式，充(chong)分發揮
項(xiang)目經(jing)理(li)最(zui)不愿意做(zuo)哪幾種項(xiang)目，以(yi)下幾種類型(xing)(xing)的(de)極端項(xiang)目，盡(jin)量少做(zuo)。 第一，救火型(xing)(xing)項(xiang)目。這樣的(de)項(xiang)目，即使(shi)最(zui)后過關，項(xiang)目的(de)質(zhi)量本(ben)身而言(yan)也(ye)根本(ben)無法保證。 第二，盲目型(xing)(xing)項(xiang)目。由于項(xiang)目所需的(de)技術沒有足夠的(de)認(ren)識，做(zuo)出的(de)結果往往與甲方(fang)所理(li)想的(de)境
人總是想為自己(ji)(ji)的行為找理由，來自上(shang)級的批(pi)(pi)評責備(bei)，會讓(rang)團隊成員，開始(shi)從內(nei)部去尋(xun)找和確認，自己(ji)(ji)再次(ci)工作的理由，該如何批(pi)(pi)評是一(yi)個關鍵，也是一(yi)門藝術。 一(yi)、責人先責己(ji)(ji)。作為項目經理，有擔當(dang)力，要(yao)負(fu)領導責任，絕(jue)對不能(neng)讓(rang)團隊成員去背(bei)鍋(guo)，項目經理負(fu)
當做了(le)項目經(jing)理之后，才發現項目經(jing)理，經(jing)常被高層(ceng)、客戶和基(ji)層(ceng)夾(jia)在中間，上下左右為(wei)難，作為(wei)項目經(jing)理的，應該(gai)如何運用手上的那些軟(ruan)權(quan)力(li)？ 一、要學會(hui)理清各個相關(guan)(guan)(guan)方的權(quan)力(li)、職(zhi)責、利益關(guan)(guan)(guan)系，并且平衡和維持好關(guan)(guan)(guan)系。 二(er)、善于利用手中的人脈，使