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變更(geng)有(you)可能(neng)(neng)給(gei)我們帶來成(cheng)本的超支、進度(du)的延緩、質量的不符，如(ru)何去防止(zhi)我們的需(xu)求(qiu)變更(geng)，不斷的去打破我們的底線(xian)。 第一點，需(xu)要建立(li)，需(xu)求(qiu)有(you)效(xiao)變更(geng)管理的相(xiang)關的制(zhi)度(du)，和機制(zhi)的約束(shu)，如(ru)果沒(mei)有(you)制(zhi)度(du)機制(zhi)的約束(shu)，那么很(hen)有(you)可能(neng)(neng)就(jiu)會變成(cheng)口頭(tou)變更(geng)，最終(zhong)是查(cha)無
企業(ye)在做項目時，很多是憑老板的(de)個人感覺或(huo)經驗判(pan)斷。若有基本(ben)邏輯可(ke)尋，可(ke)規(gui)避不必要的(de)風(feng)險。了解以下基本(ben)要素成為(wei)前(qian)提條件。 一(yi)、在產品(pin)設(she)(she)計(ji)階段，需要考慮(lv)產品(pin)的(de)可(ke)靠性(xing)，包括結(jie)構、性(xing)能、安全性(xing)、穩定性(xing)等(deng)方(fang)面。應采用(yong)可(ke)靠性(xing)設(she)(she)計(ji)方(fang)法，如冗余設(she)(she)計(ji)、
為了(le)實現組(zu)織的(de)(de)目(mu)標，優秀的(de)(de)項(xiang)目(mu)經理(li)(li)，除了(le)需(xu)要(yao)(yao)具(ju)備項(xiang)目(mu)管理(li)(li)能力之外，還(huan)應(ying)當(dang)具(ju)備技術(shu)與業務相關的(de)(de)能力，從知識(shi)(shi)的(de)(de)維度，就是(shi)項(xiang)目(mu)經理(li)(li)需(xu)要(yao)(yao)構建覆蓋(gai)管理(li)(li)技術(shu)，與業務多(duo)維度的(de)(de)知識(shi)(shi)，橫向來進行打通(tong)，知識(shi)(shi)體(ti)系(xi)的(de)(de)構建，具(ju)體(ti)包含如下四個步驟。 一、知識(shi)(shi)體(ti)系(xi)
在我們估(gu)(gu)算(suan)成本、資(zi)源，和(he)估(gu)(gu)算(suan)進度的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，是(shi)有(you)參數估(gu)(gu)算(suan)、自上(shang)而(er)(er)下估(gu)(gu)算(suan)、自下而(er)(er)上(shang)估(gu)(gu)算(suan)等多種的(de)(de)(de)方法(fa)，這些方法(fa)呢是(shi)各有(you)優劣。 一(yi)、對于(yu)自下而(er)(er)上(shang)的(de)(de)(de)估(gu)(gu)算(suan)，耗(hao)時(shi)耗(hao)力耗(hao)神，但是(shi)它計算(suan)的(de)(de)(de)結果相對比較的(de)(de)(de)精準。 二、對于(yu)類比估(gu)(gu)算(suan)而(er)(er)言，省時(shi)省力省心，同
項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理最(zui)不愿意做(zuo)哪幾(ji)種(zhong)(zhong)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)，以下幾(ji)種(zhong)(zhong)類(lei)型的(de)極端(duan)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)，盡量(liang)少(shao)做(zuo)。 第一，救火型項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)。這樣的(de)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)，即(ji)使最(zui)后過關，項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)的(de)質量(liang)本身而言(yan)也根本無法保證。 第二，盲目(mu)(mu)型項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)。由于項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)所(suo)需的(de)技術沒有(you)足夠的(de)認(ren)識，做(zuo)出的(de)結果往(wang)往(wang)與甲(jia)方所(suo)理想的(de)境
項目符合三個典型的(de)特(te)點(dian)和特(te)征： 一(yi)、臨時性(xing)。 二、獨特(te)性(xing)。 三、漸進明細(xi)。 在(zai)西天(tian)取(qu)經這個例子里面，有(you)典型的(de)反(fan)映了這么一(yi)個特(te)點(dian)，為(wei)了完成(cheng)(cheng)西天(tian)取(qu)經的(de)任務，組成(cheng)(cheng)了項目團隊，面向(xiang)結果(guo)的(de)導向(xiang)，就是西天(tian)取(qu)經成(cheng)(cheng)功。成(cheng)(cheng)員由項目經理
作為項目經理，做出讓(rang)客戶(hu)滿意的(de)(de)產(chan)品，是我們的(de)(de)終(zhong)極的(de)(de)目標(biao)，但是卻會遇(yu)到(dao)這樣或者那樣的(de)(de)難(nan)題(ti)，那么(me)做好需(xu)求分析(xi)，四招。 第一招，項目一定要清清晰(xi)目標(biao)，準確(que)的(de)(de)方向，明確(que)的(de)(de)范圍。 第二(er)招，多問為什么(me)，把握需(xu)求，了解(jie)和洞察客戶(hu)背后的(de)(de)真(zhen)正的(de)(de)意
有(you)人說，項(xiang)目(mu)管理的(de)(de)工作，需要與人進行大(da)量的(de)(de)溝通，因此(ci)，性(xing)(xing)格(ge)內向的(de)(de)人，就(jiu)不適合做項(xiang)目(mu)經理，這樣的(de)(de)說法(fa)，未免有(you)些斷章取義。性(xing)(xing)格(ge)內向的(de)(de)人，大(da)多數是計劃派(pai)，是行動(dong)派(pai)，抗壓能力強，很多人誤(wu)以為項(xiang)目(mu)管理的(de)(de)工作就(jiu)是動(dong)動(dong)嘴皮子。 其實并不然，性(xing)(xing)格(ge)并不
人總是(shi)想(xiang)為自(zi)己的(de)行(xing)為找(zhao)理由，來(lai)自(zi)上級的(de)批(pi)評責備，會(hui)讓(rang)團隊(dui)成員，開始(shi)從內部去尋找(zhao)和確認，自(zi)己再次(ci)工(gong)作(zuo)的(de)理由，該如(ru)何批(pi)評是(shi)一個(ge)關鍵，也是(shi)一門藝(yi)術。 一、責人先責己。作(zuo)為項目經理，有擔當(dang)力(li)，要負領導責任(ren)，絕對不能讓(rang)團隊(dui)成員去背鍋，項目經理負
對于(yu)復雜(za)的項目(mu)如何(he)拆解？ 一(yi)、其實就用到項目(mu)管理(li)當(dang)中分(fen)解這樣的一(yi)個方法，這種分(fen)解可(ke)以基(ji)于(yu)時間軸(zhou)來進行階(jie)(jie)段(duan)的劃分(fen)。比如啟(qi)動階(jie)(jie)段(duan)、執劃階(jie)(jie)段(duan)、執行階(jie)(jie)段(duan)、監控階(jie)(jie)段(duan)、收尾階(jie)(jie)段(duan)，每(mei)個階(jie)(jie)段(duan)需要(yao)完成什么樣的交付性的成果，以此(ci)判明本(ben)階(jie)(jie)段(duan)的工作，是否可(ke)以
項目(mu)(mu)做(zuo)的(de)(de)(de)不(bu)好，要不(bu)要換人(ren)，這(zhe)其實(shi)有兩個(ge)因(yin)素做(zuo)出。 第(di)一(yi)，項目(mu)(mu)的(de)(de)(de)本身。如(ru)果(guo)是項目(mu)(mu)的(de)(de)(de)本身，這(zhe)就牽扯(che)到項目(mu)(mu)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標，是否易于(yu)達(da)成(cheng)，項目(mu)(mu)的(de)(de)(de)前期的(de)(de)(de)估(gu)算是否合理，等諸多(duo)問題。如(ru)果(guo)把它放在人(ren)的(de)(de)(de)這(zhe)樣的(de)(de)(de)一(yi)個(ge)視角，要分兩個(ge)方面。 第(di)一(yi)方面，人(ren)的(de)(de)(de)意愿的(de)(de)(de)
盲目的降低成(cheng)本，可(ke)能會適得其反，但是這三個(ge)隱形成(cheng)本，要(yao)及(ji)時砍掉(diao)。 第一個(ge)，溝通成(cheng)本。溝通前要(yao)有(you)一定(ding)的目的性(xing)，就(jiu)事論事，把問題解決，溝通當中保持理性(xing)，不講空話，不講正確的廢(fei)話。 第二個(ge)，決策成(cheng)本。有(you)時候一念天堂，一念地獄，這就(jiu)要(yao)考
高效通過PMP的(de)三個習慣。 第(di)一，積極主動，態度決(jue)定一切，找到自己(ji)學(xue)習的(de)原生(sheng)動力。 第(di)二，要事第(di)一，和同學(xue)互相監(jian)督(du)，按時看書，完成作(zuo)業，完成模(mo)考，持續提升。 第(di)三，在PMP的(de)備考當中，知己(ji)知彼的(de)原則，要了解(jie)PMP的(de)考試的(de)目
項(xiang)目管理專業人士(shi)，將在未來(lai)扮演越來(lai)越重要(yao)的關鍵角(jiao)色，那么項(xiang)目管理者(zhe)，應該具(ju)備什么樣的能力，才能應對將來(lai)的挑戰？項(xiang)目經理應該具(ju)備三(san)(san)個維度的能力： 一、環(huan)境(jing)能力。 二、行為能力。 三(san)(san)、技(ji)術能力。 可以理解認之為：
在評估項(xiang)目可行性時，必(bi)須梳理(li)下面這(zhe)些(xie)內容，再(zai)確(que)定是(shi)否參與(yu)(yu)。至少對自己的(de)(de)行為(wei)與(yu)(yu)結果有一個明確(que)的(de)(de)預判，這(zhe)些(xie)要素包(bao)括(kuo)。 一、資源(yuan)。確(que)保有足(zu)夠的(de)(de)資源(yuan)和(he)條件來實施計劃，這(zhe)包(bao)括(kuo)人力(li)、物力(li)、財力(li)、時間等，以及與(yu)(yu)項(xiang)目相關的(de)(de)信息和(he)專業技能。 二、
催(cui)進度始終催(cui)不(bu)上來，這(zhe)個非常的(de)(de)焦頭爛額(e)。 一(yi)、看進度的(de)(de)預期(qi)，是否如我們(men)所(suo)想的(de)(de)比較切合實(shi)際(ji)，這(zhe)點很重要，不(bu)盲目(mu)不(bu)過(guo)分樂觀。 二(er)、看在員工的(de)(de)技能(neng)(neng)的(de)(de)培養上面(mian)，能(neng)(neng)不(bu)能(neng)(neng)跟他的(de)(de)生產力相保持一(yi)定比較均(jun)衡(heng)的(de)(de)輸出，這(zhe)個時(shi)候給他相應的(de)(de)一(yi)些培訓，提升
項目(mu)進度的(de)(de)延誤，涉及到有可(ke)能(neng)是(shi)人(ren)(ren)事(shi)(shi)物諸多的(de)(de)因素。 一、人(ren)(ren)的(de)(de)問題。可(ke)能(neng)是(shi)不支持，反(fan)對(dui)阻礙(ai)。 二(er)、對(dui)于事(shi)(shi)情的(de)(de)問題，可(ke)能(neng)是(shi)目(mu)標(biao)不明確，目(mu)標(biao)難以具體量化，不具備(bei)客觀性。 三(san)、對(dui)于物的(de)(de)話，其實是(shi)最容(rong)易解決的(de)(de)，就是(shi)資源(yuan)的(de)(de)保障和支撐人(ren)(ren)事(shi)(shi)
對于一(yi)個(ge)(ge)新上任的項目經(jing)理(li)，可能面(mian)臨的就(jiu)是老(lao)員工(gong)的挑戰，更何(he)況這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)員工(gong)，可能資(zi)歷比較深，技術的話也是比較強，對于這(zhe)(zhe)樣(yang)資(zi)深的老(lao)員工(gong)。 一(yi)、從態(tai)度上面(mian)，要謙和，要予以充分的尊重，畢(bi)竟(jing)人(ren)家是比我(wo)們多干幾年(nian)，具有豐富的經(jing)驗。 二(er)、如果(guo)這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)
在職場中，我(wo)們(men)常常遇(yu)到推動別人做(zuo)事(shi)(shi)困難的情況。如提醒對(dui)(dui)(dui)方(fang)做(zuo)事(shi)(shi)，對(dui)(dui)(dui)方(fang)雖答應但卻不(bu)做(zuo)，我(wo)們(men)會感(gan)到憤怒和憋屈。這是因為(wei)我(wo)們(men)陷入了認(ren)知(zhi)誤(wu)區，認(ren)為(wei)自(zi)己提醒了對(dui)(dui)(dui)方(fang)不(bu)動就是對(dui)(dui)(dui)方(fang)的問題，而一旦陷入此(ci)誤(wu)區就沒動力繼續推動。要跳出誤(wu)區，需(xu)明白誰對(dui)(dui)(dui)事(shi)(shi)情結果負責，
當一(yi)個項(xiang)目干系(xi)(xi)人眾多，且項(xiang)目組核心成員，跨(kua)公司、跨(kua)部門、跨(kua)地(di)域，大家(jia)素不(bu)相識，互(hu)不(bu)了解的時(shi)候(hou)，作為項(xiang)目經(jing)理應該怎么做？ 第一(yi)點，識別和(he)梳理干系(xi)(xi)人。 第二(er)點，主動傾聽，平衡管和(he)注(zhu)重理。 第三點，及時(shi)解決沖突。 第四點，
月收入兩萬以上(shang)的(de)(de)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)經(jing)理，都在干什么？ 第一個，填表。成(cheng)為表哥或者是(shi)(shi)表妹，項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)組的(de)(de)成(cheng)員表、項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)的(de)(de)進(jin)度(du)計劃(hua)表、項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)的(de)(de)溝通匯報、相應的(de)(de)一些文檔、風險管(guan)理的(de)(de)登記冊等等，項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)經(jing)理打字最多的(de)(de)時候(hou)，就是(shi)(shi)在填表格的(de)(de)時候(hou)。 第二個，學技術。項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)
每一個項(xiang)(xiang)目(mu)都離不開項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)(jing)(jing)理，那么專業(ye)技術類型的項(xiang)(xiang)目(mu)當中，項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)(jing)(jing)理必須是技術專家嗎(ma)？外(wai)行真的不能領導內行嗎(ma)？看過眾多(duo)的一些風云人(ren)物，可能未必是專業(ye)出(chu)身(shen)，復(fu)雜(za)項(xiang)(xiang)目(mu)由(you)于(yu)設計的行業(ye)，領域眾多(duo)，項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)(jing)(jing)理確實難以做(zuo)到樣樣精通，存在某一方面(mian)的短板(ban)也(ye)是正常(chang)
生(sheng)意做大的核心是從賣產(chan)品(pin)(pin)到賣項目，具(ju)體內容如下。 一、賣產(chan)品(pin)(pin)的局限性。傳統賣產(chan)品(pin)(pin)主要關(guan)注(zhu)銷售數量和利(li)潤，通過降低成本、提高價(jia)格獲(huo)取利(li)潤。但在(zai)競(jing)爭激烈的市場環境(jing)下，易(yi)陷入(ru)價(jia)格戰困境(jing)，壓縮(suo)利(li)潤空間，甚至導致生(sheng)存危機(ji)。 二、賣項目的優
優(you)秀的項目(mu)經(jing)理(li)(li)(li)從來不會說這三(san)個字(zi)，任何一(yi)個項目(mu)都是復雜的綜合體，對于永遠復雜的項目(mu)來說，項目(mu)經(jing)理(li)(li)(li)覺得沒(mei)問(wen)題，就是最(zui)大的問(wen)題，如果(guo)項目(mu)經(jing)理(li)(li)(li)簡單(dan)回(hui)句沒(mei)問(wen)題，那(nei)無異(yi)于給自己(ji)挖坑，工作當中的許多(duo)小事，都包含了多(duo)線任務和復雜的統籌，像沒(mei)有問(wen)題，這樣(yang)的
為什么(me)(me)項目(mu)驗收(shou)和回款(kuan)困難(nan)，是因為在驗收(shou)的(de)時候(hou)，很(hen)多甲方就(jiu)會把它作為一個問題(ti)來看待驗收(shou)，意味著工作的(de)全部的(de)完結，也(ye)意味著按照階段來支付款(kuan)項，從心理上面就(jiu)會有很(hen)大的(de)落差，說那以后你可能不管我了，我出了問題(ti)怎么(me)(me)辦？所以： 一、要打消(xiao)客(ke)戶對此
很多項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理(li)(li)把一些(xie)(xie)習慣，會帶(dai)入(ru)到(dao)項(xiang)(xiang)目(mu)管理(li)(li)工作(zuo)中，只(zhi)有踢開這些(xie)(xie)習慣，項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理(li)(li)的(de)工作(zuo)才能整(zheng)個順(shun)暢，因此項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理(li)(li)必須(xu)學會戒(jie)掉這三種壞習慣。 第一，項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理(li)(li)要(yao)對加(jia)(jia)班，持有最(zui)謹慎的(de)態度，無節(jie)制的(de)加(jia)(jia)班，只(zhi)會帶(dai)來團隊的(de)內卷(juan)化(hua)，增(zeng)加(jia)(jia)項(xiang)(xiang)目(mu)失控的(de)風險，要(yao)
對于項目(mu)管理的(de)(de)發展(zhan)的(de)(de)新趨勢，大家就會講路(lu)在何方(fang)，那么從(cong)傳統的(de)(de)項目(mu)管理里(li)面，基(ji)于PMBOK的(de)(de)第(di)六版的(de)(de)十五至尊圖，是我們(men)預(yu)測(ce)性(xing)生命(ming)周期模型下(xia)面，以計劃為驅(qu)動的(de)(de)主要的(de)(de)項目(mu)開展(zhan)的(de)(de)方(fang)式，而在現在社會，敏(min)捷的(de)(de)這樣的(de)(de)一個理念，廣泛的(de)(de)已經(jing)是融入(ru)到工作、學(xue)習
優秀的項(xiang)(xiang)目(mu)經理(li)的六項(xiang)(xiang)修煉。 第(di)(di)一(yi)，升(sheng)級(ji)思(si)考降維(wei)打擊(ji)，要把眼(yan)光放長(chang)遠，換位思(si)考，建立體系(xi)化的項(xiang)(xiang)目(mu)管理(li)的思(si)維(wei)。 第(di)(di)二，讓領導(dao)做(zuo)選擇題(ti)而(er)非判斷題(ti)，列(lie)出(chu)原(yuan)因后果以及解決方案，讓領導(dao)做(zuo)出(chu)選擇。 第(di)(di)三(san)，控制好情緒，別(bie)讓心情左右(you)理(li)想，喪
咱們(men)來聊聊一(yi)(yi)個(ge)特(te)別重要(yao)的話題，質(zhi)量管(guan)理(li)。首(shou)先我(wo)要(yao)問(wen)大(da)家(jia)一(yi)(yi)個(ge)問(wen)題，你們(men)覺(jue)得質(zhi)量管(guan)理(li)重要(yao)嗎？哈哈不用急著(zhu)回答我(wo)知(zhi)道答案是(shi)肯(ken)定的。因為質(zhi)量管(guan)理(li)它(ta)就像咱們(men)項(xiang)目(mu)的脊梁骨，撐起了整個(ge)項(xiang)目(mu)的榮辱興衰(shuai)。想要(yao)駕(jia)馭它(ta)，首(shou)先得深入了解它(ta)的內涵和魅力(li)。說到(dao)質(zhi)量，大(da)
項(xiang)目管(guan)理組織的(de)形式(shi)，決定著資(zi)源(yuan)的(de)有(you)(you)效分(fen)配的(de)方式(shi)，無論是(shi)職能型(xing)組織，還(huan)是(shi)矩陣型(xing)組織，或(huo)者是(shi)項(xiang)目型(xing)組織，是(shi)各有(you)(you)優劣。 一(yi)、對于(yu)職能型(xing)組織，這(zhe)樣縱向的(de)這(zhe)種(zhong)管(guan)理的(de)這(zhe)個方式(shi)，垂(chui)直的(de)管(guan)理方式(shi)，比(bi)較好的(de)優點，是(shi)上通(tong)下達，有(you)(you)清(qing)晰的(de)晉升(sheng)的(de)路(lu)線，它所給我