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銷售團隊(dui)管理：平(ping)衡競(jing)爭意(yi)識(shi)與互(hu)(hu)幫互(hu)(hu)助。 一(yi)、問題(ti)提出(chu)。 1.團隊(dui)有競(jing)爭意(yi)識(shi)但缺乏互(hu)(hu)幫互(hu)(hu)助的(de)感覺，如(ru)何解決(jue)這一(yi)問題(ti)。 二、分析問題(ti)。 1.有競(jing)爭意(yi)識(shi)是好的(de)，但在(zai)銷售團隊(dui)中，讓業績好的(de)人幫助業績不(bu)好的(de)人，雖從(cong)領(ling)導層角度看
團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)死氣沉(chen)沉(chen)主(zhu)要是(shi)領導層的(de)(de)問(wen)題。激(ji)發(fa)(fa)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)活力(li)可從以下(xia)幾方(fang)面著(zhu)手。 一、打破平衡(heng)，發(fa)(fa)揮鯰魚效應。讓團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)內部(bu)形(xing)成競爭，但(dan)不(bu)是(shi)搞內卷和(he)末位淘(tao)汰(tai)。例如一個(ge)做傳(chuan)統消費(fei)品社區商超(chao)供應鏈的(de)(de)客戶，通過設置激(ji)勵機制和(he)引進管理軟件。不(bu)到二十人的(de)(de)小團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)管理
團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)規模多少人(ren)是合(he)理的！貝(bei)索(suo)斯說兩個(ge)(ge)比薩都吃不飽一個(ge)(ge)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)，說明團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)人(ren)數(shu)太多了，要(yao)拆分了。到(dao)底多少人(ren)是個(ge)(ge)合(he)理數(shu)值呢？團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)規模對一個(ge)(ge)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)的長遠發(fa)展是至(zhi)關重要(yao)的，但好(hao)像這個(ge)(ge)問題一直(zhi)以來沒有多少人(ren)重視。到(dao)底團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)規模放在多少人(ren)是合(he)理的，有沒有科學的分
團(tuan)(tuan)(tuan)隊沒(mei)有任何的(de)(de)雜音(yin)你得(de)小心(xin)(xin)了(le)，當帶的(de)(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊，處在一(yi)(yi)個(ge)你認為(wei)極度和諧沒(mei)有任何反(fan)對聲后，你就(jiu)得(de)當心(xin)(xin)了(le)，你帶的(de)(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊里一(yi)(yi)定(ding)出現了(le)職場厚黑學，作為(wei)一(yi)(yi)個(ge)團(tuan)(tuan)(tuan)隊管理(li)者(zhe)，怎么辦(ban)？ 一(yi)(yi)、出現這種情況，趕緊(jin)冷靜(jing)下來，認真(zhen)想想為(wei)什(shen)么，是(shi)近(jin)期的(de)(de)進展(zhan)太過順(shun)利，大(da)家
有些(xie)領導(dao)人提出(chu)(chu)不(bu)靠譜(pu)計劃時，下(xia)面管理層會異口同聲附和。老板享受權威感并強(qiang)調團隊絕對服從(cong)(cong)，這種令(ling)行禁止雖效率(lv)高。但做錯(cuo)事(shi)時效率(lv)也高，久而久之下(xia)屬只會服從(cong)(cong)老板習慣，外部合作方(fang)也只順著老板想(xiang)法，企業易(yi)掩蓋問題和風險(xian)而出(chu)(chu)事(shi)。是想(xiang)聽到不(bu)同聲音降低出(chu)(chu)錯(cuo)
團隊管理中，對于不好管的下屬可因材施教、“對癥下藥”，重點管好以下 “五種人”： 一、假(jia)裝積極的人。工(gong)作(zuo) “進(jin)度” 沒多少，卻經常(chang)詢問，要加強督導。 二、粗
每周團(tuan)建(jian)(jian)聚餐可(ke)不是(shi)吃(chi)吃(chi)喝(he)(he)喝(he)(he)！對(dui)于打(da)造過硬(ying)團(tuan)隊(dui)真(zhen)的(de)是(shi)有(you)必(bi)要有(you)作用(yong)(yong)。我們通過分(fen)析團(tuan)隊(dui)建(jian)(jian)設的(de)四個關鍵關鍵要素，來呈現出團(tuan)建(jian)(jian)聚餐在打(da)造過硬(ying)團(tuan)隊(dui)中到底起到了什么作用(yong)(yong)？強控未(wei)必(bi)能(neng)夠讓團(tuan)隊(dui)團(tuan)結(jie)高效，服從(cong)也未(wei)必(bi)代表員工(gong)勇(yong)敢和奉(feng)獻。團(tuan)隊(dui)不在于有(you)多少人、有(you)多少
面對(dui)死氣沉沉的團(tuan)隊，可(ke)引入鯰魚員工(gong)(gong)來激活團(tuan)隊，并介紹了鯰魚員工(gong)(gong)的特質。 一、團(tuan)隊問題及常見解決方法的局限。團(tuan)隊可(ke)能(neng)出現死氣沉沉、工(gong)(gong)作執行不(bu)下去、抗拒改變等問題。明確目標職責(ze)、員工(gong)(gong)培訓(xun)、問責(ze)開(kai)人等方法存在(zai)局限，因為可(ke)能(neng)是整個(ge)團(tuan)隊陷入不(bu)良
職(zhi)場(chang)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)能和(he)體育(yu)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)一(yi)樣高效嗎？我(wo)們(men)經(jing)常看體育(yu)比賽看球賽，有(you)人想過(guo)嗎，職(zhi)場(chang)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的運轉和(he)體育(yu)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的運轉差異在哪里呢？體育(yu)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)顯然(ran)比職(zhi)場(chang)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)更(geng)為高效，雖(sui)然(ran)二者可比性不強。但是我(wo)們(men)去對比一(yi)下職(zhi)業(ye)足球隊(dui)(dui)和(he)職(zhi)場(chang)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，就會(hui)發現一(yi)些有(you)意思的地方。
某科技(ji)公(gong)(gong)司新(xin)任命項(xiang)目(mu)經理(li)(li)負責新(xin)產(chan)品開發項(xiang)目(mu)，因項(xiang)目(mu)經理(li)(li)缺(que)乏相關行業經驗及對(dui)公(gong)(gong)司文化和團(tuan)隊結構(gou)不了解。導致項(xiang)目(mu)管(guan)理(li)(li)出現任務分配不合理(li)(li)、團(tuan)隊士(shi)氣低落、進度嚴重滯后等問題。優化建議如(ru)下。 一、選拔合適(shi)的管(guan)理(li)(li)人員。選擇有相關行業經驗和專業知識
初(chu)創公司效(xiao)(xiao)率最(zui)高的搭建(jian)(jian)團隊方式是由熟人(ren)組成 “團伙”。原因是熟人(ren)之(zhi)間有信任，雖然可能(neng)(neng)不專業，但效(xiao)(xiao)率高。而(er)從(cong)市場招聘的人(ren)員可能(neng)(neng)能(neng)(neng)力(li)不匹配且需建(jian)(jian)立信任，效(xiao)(xiao)率低。熟人(ren)組成團隊的優(you)勢在于，創始人(ren)如果情(qing)商高、鏈接能(neng)(neng)力(li)強、組隊快
在復雜(za)多變環(huan)境下，公(gong)司(si)管(guan)理者(zhe)(zhe)需深入一(yi)(yi)線才可能實現業績增(zeng)長。一(yi)(yi)線是(shi)離公(gong)司(si)業務(wu)(wu)、客戶、錢(qian)最近的地(di)方(fang)，關乎公(gong)司(si)生死存亡，高級領導者(zhe)(zhe)若(ruo)不深入一(yi)(yi)線難以干好業務(wu)(wu)。但很多管(guan)理者(zhe)(zhe)坐在辦(ban)公(gong)室指手畫腳，戰略(lve)制定(ding)脫離實際卻歸(gui)咎(jiu)于下屬能力和(he)執行(xing)力。管(guan)理者(zhe)(zhe)深入一(yi)(yi)線要
如(ru)何(he)才能(neng)(neng)帶出一(yi)個有(you)戰(zhan)斗力(li)(li)和能(neng)(neng)打(da)勝仗的團(tuan)隊，這是(shi)很多管理者都會面臨的一(yi)個問(wen)題(ti)。有(you)的人說(shuo)只要把(ba)那(nei)(nei)些有(you)能(neng)(neng)力(li)(li)的人選(xuan)拔出來召集在一(yi)起(qi)就可以(yi)了(le)，那(nei)(nei)真的有(you)那(nei)(nei)么簡單嗎？他們都忽(hu)略了(le)一(yi)個問(wen)題(ti)，那(nei)(nei)就是(shi)這些有(you)能(neng)(neng)力(li)(li)的人我(wo)為什么要跟著你干。打(da)造一(yi)個好的團(tuan)隊，把(ba)人找好
在小公(gong)司當中(zhong)團(tuan)隊領導要(yao)接受核心骨干員(yuan)工能(neng)(neng)力(li)的不完整(zheng)，作為組(zu)織管理者要(yao)明白，個人能(neng)(neng)力(li)不一定重(zhong)要(yao)。但在有限的條件下(xia)如(ru)何(he)通過員(yuan)工能(neng)(neng)力(li)的組(zu)合(he)要(yao)團(tuan)隊能(neng)(neng)力(li)達到理想(xiang)狀態，這(zhe)是至(zhi)關重(zhong)要(yao)的，也是組(zu)織領導者水(shui)平所(suo)在。接下(xia)來帶你在實戰中(zhong)學習(xi)如(ru)何(he)通過能(neng)(neng)力(li)組(zu)織減(jian)少團(tuan)
我(wo)(wo)(wo)(wo)們(men)來(lai)定義一下爛(lan)團(tuan)(tuan)(tuan)隊啊，我(wo)(wo)(wo)(wo)覺(jue)得可(ke)能(neng)爛(lan)團(tuan)(tuan)(tuan)隊，我(wo)(wo)(wo)(wo)們(men)要(yao)(yao)做(zuo)(zuo)的。 1、首先就是我(wo)(wo)(wo)(wo)們(men)要(yao)(yao)考(kao)慮到啊做(zuo)(zuo)事能(neng)夠成功(gong)的團(tuan)(tuan)(tuan)隊，他就不能(neng)稱(cheng)之為是爛(lan)團(tuan)(tuan)(tuan)隊，對(dui)不對(dui)？所以我(wo)(wo)(wo)(wo)們(men)要(yao)(yao)做(zuo)(zuo)的第一件(jian)事情(qing)，這要(yao)(yao)把(ba)我(wo)(wo)(wo)(wo)們(men)這個團(tuan)(tuan)(tuan)隊當中的做(zuo)(zuo)事的標(biao)準去把(ba)它固(gu)定化，要(yao)(yao)把(ba)它萃(cui)取出(chu)來(lai)，形成模板，
新晉管(guan)理(li)者(zhe)第一(yi)次帶團隊面臨 4 大問題和(he)(he)挑(tiao)戰(zhan)。 一(yi)、工作分工。要意識到團隊成(cheng)(cheng)果是(shi)每個成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)成(cheng)(cheng)果總和(he)(he)，需了解(jie)成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)特(te)點、關系，考慮成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)意愿(yuan)，確定工作及完成(cheng)(cheng)進展測(ce)量方法，比如可采用目標管(guan)理(li)。 二、平衡介入程(cheng)度。新晉管(guan)理(li)者(zhe)多(duo)為業務能手(shou)，面
當我們面對(dui)團(tuan)(tuan)隊的風險和變(bian)化時。 一、首先(xian)要建立靈(ling)活的決策(ce)機(ji)制(zhi)。創業公司每天面臨市場、技術(shu)、競(jing)爭等變(bian)化，若不能有(you)效(xiao)管理，團(tuan)(tuan)隊將面臨崩潰風險。可從東(dong)方(fang)傳統文化的儒家中庸(yong)之道獲得(de)啟示(shi)，在管理團(tuan)(tuan)隊風險和變(bian)化時，要在變(bian)化與穩定間找平衡點，保持適
團隊(dui)管理中要(yao)避免的四種形式(shi)(shi)主義。 一、表演式(shi)(shi)加班(ban)。白天工作(zuo)效率低，晚上表演加班(ban)，老板(ban)不應被(bei)這種表象感動，否(fou)則是給(gei)演員(yuan)發片酬。 二、亂開(kai)會。遇到問題不解決，通過開(kai)會處理，如(ru)員(yuan)工業績不好就開(kai)會，這種方式(shi)(shi)會毀掉團隊(dui)。 三(san)、偽管理
管(guan)理(li)者(zhe)學會這三(san)個(ge)關鍵的(de)(de)(de)業(ye)務動作(zuo)，不管(guan)你(ni)在任(ren)何的(de)(de)(de)行業(ye)、任(ren)何的(de)(de)(de)團(tuan)隊(dui)和任(ren)何的(de)(de)(de)工作(zuo)當(dang)中，都能夠保證你(ni)帶出高效的(de)(de)(de)團(tuan)隊(dui)，特別(bie)是第三(san)個(ge)最難但是最為關鍵。 一(yi)、叫撫(fu)平。作(zuo)為管(guan)理(li)者(zhe)，你(ni)需(xu)要時刻去關注員工的(de)(de)(de)狀態(tai)和情緒。有的(de)(de)(de)人你(ni)一(yi)看他今天情緒不太好，這個(ge)時
如何提(ti)高(gao)團隊(dui)的(de)執行(xing)力(li)？（姚俊杰） 姚俊杰 ??
老板如何打造信(xin)得(de)過(guo)(guo)的(de)團隊，你(ni)(ni)(ni)有(you)你(ni)(ni)(ni)自己信(xin)得(de)過(guo)(guo)的(de)核(he)心團隊嗎？我有(you)。成為領(ling)導(dao)之后呀，我們呢(ni)就需要借助團隊成員(yuan)的(de)努力來(lai)實現(xian)目標。因(yin)此(ci)，作為一(yi)個領(ling)導(dao)，你(ni)(ni)(ni)的(de)優秀并不(bu)重要，重要的(de)是你(ni)(ni)(ni)屬下的(de)優秀，也就是領(ling)導(dao)與(yu)團隊是一(yi)榮俱(ju)榮的(de)，這(zhe)是一(yi)種重大的(de)思維轉變(bian)。因(yin)為領(ling)
做好直(zhi)播(bo)及(ji)短(duan)視(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)頻(pin)(pin)，如何組建高效的團(tuan)隊。 一、明確角色。包括(kuo)(kuo)主播(bo) / 視(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)頻(pin)(pin)創作(zuo)者(zhe)（呈現內容(rong)(rong)與觀(guan)眾交互）、內容(rong)(rong)策劃（策劃直(zhi)播(bo)或短(duan)視(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)頻(pin)(pin)的內容(rong)(rong)，包括(kuo)(kuo)主題、產品、互動環節(jie)等(deng)）、攝(she)影(ying)師 / 視(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)頻(pin)(pin)編輯(ji)（拍攝(she)剪輯(ji)視(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)頻(pin)(pin)，保證(zheng)視(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)頻(pin)(pin)質量(liang)）、推廣人員（在各(ge)個(ge)
介紹一個直播平臺創業公司的案例，該公司規模不大(da)、員工(gong)(gong)不多(duo)，但執行力很強(qiang)。其管理(li)方(fang)式類似儒家思(si)想，將工(gong)(gong)作(zuo)任務細(xi)化，明確每(mei)個人的工(gong)(gong)作(zuo)范圍、職責(ze)、重(zhong)點和目(mu)標，注(zhu)重(zhong)培(pei)訓學(xue)習。為員工(gong)(gong)提(ti)供學(xue)習機(ji)會和資源，以提(ti)高員工(gong)(gong)技能(neng)和能(neng)力。 這種強(qiang)調責(ze)任分工(gong)(gong)、
團隊(dui)缺人的時(shi)候，我能離(li)職(zhi)嗎(ma)？我一(yi)直不敢說，再等等吧(ba)，又(you)(you)不知道(dao)什么(me)時(shi)候是個(ge)頭。可現在走吧(ba)，又(you)(you)怕得(de)罪(zui)領導(dao)，對團隊(dui)是不是也不負責啊。你(ni)只要(yao)反(fan)問(wen)自己一(yi)個(ge)問(wen)題就有答案(an)了(le)，在你(ni)遇到(dao)緊急情(qing)況需要(yao)求助領導(dao)時(shi)，他(ta)是人性化管理讓一(yi)步，還(huan)是跟你(ni)說沒辦法，這(zhe)是上面
現在有(you)很多小(xiao)(xiao)的(de)輕量化的(de)公(gong)司(si)，人(ren)(ren)員一般都在10人(ren)(ren)的(de)左右(you)，這(zhe)種團隊(dui)的(de)特點其實就(jiu)是創始合伙人(ren)(ren)、創始人(ren)(ren)擅長什么，團隊(dui)就(jiu)做什么業務。像很多藝術教育公(gong)司(si)，那創始人(ren)(ren)本身就(jiu)是一個(ge)音樂人(ren)(ren)，這(zhe)個(ge)團隊(dui)就(jiu)做什么樣的(de)業務。在這(zhe)樣的(de)小(xiao)(xiao)型團隊(dui)當(dang)中有(you)一個(ge)現象，在最(zui)初一兩(liang)個(ge)
創始(shi)期的組隊(dui)能力(li)和團隊(dui)管(guan)(guan)理(li)能力(li)是夠用的，很多企業可(ke)以憑(ping)此做到一定規模(mo)。你(ni)不能說創始(shi)人(ren)不懂團隊(dui)管(guan)(guan)理(li)。出問題的時候就在于開始(shi)擴大(da)規模(mo)招聘社會(hui)上(shang)的人(ren)才，開始(shi)給陌(mo)生人(ren)發工資(zi)的時候。到了(le)這(zhe)個(ge)階(jie)段就發展(zhan)管(guan)(guan)理(li)能力(li)出問題了(le)。需(xu)要好(hao)好(hao)學習團隊(dui)管(guan)(guan)理(li)了(le)，但(dan)是也(ye)有
有(you)智慧的(de)管(guan)理者，都(dou)是(shi)怎樣激發(fa)團(tuan)隊潛能？著名管(guan)理學(xue)家德魯(lu)克，在(zai)管(guan)理的(de)三大任(ren)務中，就講過一(yi)句管(guan)理箴言，讓工作富有(you)成(cheng)效，讓員(yuan)工具有(you)成(cheng)就感，最近再次讀到這句話，有(you)了兩點更深(shen)的(de)感悟。 第一(yi)，作為(wei)(wei)管(guan)理者，要能夠(gou)成(cheng)為(wei)(wei)一(yi)個分享者。分享是(shi)最好(hao)的(de)學(xue)習態度
我曾經參加(jia)一(yi)個(ge)企業的(de)高層會議(yi)，這個(ge)老板當著自(zi)己(ji)(ji)幾十個(ge)高管面前罵自(zi)己(ji)(ji)的(de)屬下是豬。我突然就(jiu)在想，如(ru)果他的(de)所(suo)有屬下都是豬，那么他自(zi)己(ji)(ji)不就(jiu)成了豬頭(tou)了嗎？其實一(yi)個(ge)領導把所(suo)有的(de)問題(ti)都歸結于自(zi)己(ji)(ji)的(de)屬下，甚至認為自(zi)己(ji)(ji)所(suo)有的(de)屬下都非常(chang)的(de)差勁，其實本質上這也是
老板帶領團(tuan)隊打勝(sheng)仗(zhang)要懂得(de)四種力量。 一、目(mu)標(biao)的力量。設定(ding)好目(mu)標(biao)才能(neng)朝(chao)著目(mu)標(biao)發展，有(you)助(zhu)于保持(chi)專注和(he)斗志昂揚。 二、榜(bang)(bang)樣的力量。榜(bang)(bang)樣具有(you)示范引領作用，其(qi)鮮(xian)活的價值觀和(he)正能(neng)量像戰場上(shang)的旗幟，指明正確方向。 三、PK 的力量。找一
銷售團隊中(zhong)最難(nan)帶的有五(wu)種情況。 一、不認可(ke)公司的員(yuan)工。在與(yu)客戶對(dui)比時總(zong)覺得同行產品(pin)更好，缺乏自信，難(nan)以(yi)售出(chu)產品(pin)。 二(er)、沒業(ye)績且老是不自信的員(yuan)工。會懷疑工作是否適(shi)合自己，總(zong)想著換工作，但其(qi)實人不行在哪都一樣。 三、啥都不會還(huan)