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銷售(shou)團(tuan)隊中最難帶(dai)的(de)有五種情況。 一、不(bu)認可公司的(de)員工。在(zai)與客戶對比時總(zong)覺得同行(xing)產品(pin)更好，缺乏自信，難以售(shou)出產品(pin)。 二、沒業績且老是(shi)不(bu)自信的(de)員工。會懷疑工作是(shi)否(fou)適合自己，總(zong)想著(zhu)換(huan)工作，但(dan)其實人不(bu)行(xing)在(zai)哪都(dou)一樣(yang)。 三、啥都(dou)不(bu)會還
我們(men)(men)(men)來定義一(yi)下(xia)爛(lan)團(tuan)隊啊，我覺得可(ke)能(neng)爛(lan)團(tuan)隊，我們(men)(men)(men)要做的(de)。 1、首先就(jiu)是我們(men)(men)(men)要考慮到啊做事(shi)能(neng)夠成(cheng)功的(de)團(tuan)隊，他就(jiu)不能(neng)稱之為是爛(lan)團(tuan)隊，對不對？所(suo)以我們(men)(men)(men)要做的(de)第一(yi)件事(shi)情，這(zhe)要把我們(men)(men)(men)這(zhe)個團(tuan)隊當中的(de)做事(shi)的(de)標準(zhun)去把它(ta)固定化(hua)，要把它(ta)萃取出來，形成(cheng)模板(ban)，
我曾經(jing)參加一(yi)個企(qi)業的(de)(de)高層會議，這(zhe)個老板當(dang)著自(zi)己幾十個高管面前罵自(zi)己的(de)(de)屬(shu)下(xia)是豬。我突然(ran)就在想，如果他的(de)(de)所(suo)有屬(shu)下(xia)都是豬，那么他自(zi)己不就成了(le)豬頭了(le)嗎？其(qi)實一(yi)個領導把所(suo)有的(de)(de)問題(ti)都歸結于自(zi)己的(de)(de)屬(shu)下(xia)，甚(shen)至認(ren)為自(zi)己所(suo)有的(de)(de)屬(shu)下(xia)都非常的(de)(de)差勁，其(qi)實本質上這(zhe)也是
團隊缺人的時(shi)候，我能離職嗎？我一(yi)(yi)直不(bu)敢說，再等(deng)等(deng)吧(ba)，又(you)不(bu)知(zhi)道什(shen)么時(shi)候是個頭。可現在(zai)走(zou)吧(ba)，又(you)怕得罪領(ling)導，對(dui)團隊是不(bu)是也不(bu)負責啊。你(ni)只(zhi)要反問自(zi)己一(yi)(yi)個問題(ti)就有(you)答(da)案了(le)，在(zai)你(ni)遇(yu)到(dao)緊急(ji)情(qing)況(kuang)需要求助領(ling)導時(shi)，他是人性化管(guan)理讓一(yi)(yi)步，還是跟你(ni)說沒辦法，這是上面
常常有(you)(you)朋(peng)友(you)和我(wo)抱(bao)怨(yuan)說(shuo)，隊(dui)伍不那(nei)么好帶，因(yin)為(wei)(wei)作為(wei)(wei)管(guan)(guan)理(li)者的(de)(de)，我(wo)們說(shuo)話沒(mei)有(you)(you)人(ren)聽，但其實事情不應該(gai)是這(zhe)樣的(de)(de)。我(wo)們作為(wei)(wei)管(guan)(guan)理(li)者，首(shou)先(xian)要記住一(yi)個管(guan)(guan)理(li)要訣(jue)，就是管(guan)(guan)理(li)者，首(shou)先(xian)要有(you)(you)影響力(li)，什么是影響力(li)？舉一(yi)個最簡單的(de)(de)例子，我(wo)們回到(dao)自己居住的(de)(de)社區里面(mian)。哎，總有(you)(you)那(nei)
銷售團隊管理(li)：平衡競(jing)爭意(yi)識與互(hu)(hu)幫(bang)互(hu)(hu)助(zhu)。 一(yi)、問(wen)題(ti)提(ti)出。 1.團隊有競(jing)爭意(yi)識但缺乏互(hu)(hu)幫(bang)互(hu)(hu)助(zhu)的(de)感(gan)覺，如何解決這一(yi)問(wen)題(ti)。 二、分析(xi)問(wen)題(ti)。 1.有競(jing)爭意(yi)識是(shi)好的(de)，但在銷售團隊中，讓業(ye)績好的(de)人幫(bang)助(zhu)業(ye)績不好的(de)人，雖(sui)從領(ling)導層角(jiao)度看
小團(tuan)隊管理風(feng)(feng)格的(de)(de)第一種也是最典型(xing)的(de)(de)一種就是控制型(xing)，但(dan)我(wo)們不能說哪(na)種風(feng)(feng)格好與(yu)不好。但(dan)是因為(wei)小團(tuan)隊管理者(zhe)很多(duo)是孤軍奮戰沒有可(ke)以交流和參(can)考(kao)的(de)(de)對象，所以一定(ding)要能夠(gou)看到(dao)自己的(de)(de)風(feng)(feng)格和特點(dian)以及其優點(dian)和不足，不能以短取敗。其實只要能夠(gou)覺(jue)察到(dao)自我(wo)的(de)(de)風(feng)(feng)格特點(dian)做
如何才(cai)能帶出(chu)一個有(you)戰斗力和能打(da)勝仗的(de)團隊，這是(shi)很多管理者都(dou)會面臨(lin)的(de)一個問(wen)題。有(you)的(de)人說(shuo)只要把那(nei)些(xie)有(you)能力的(de)人選拔出(chu)來召集在一起就(jiu)可以了，那(nei)真的(de)有(you)那(nei)么簡單(dan)嗎？他們都(dou)忽(hu)略(lve)了一個問(wen)題，那(nei)就(jiu)是(shi)這些(xie)有(you)能力的(de)人我(wo)為什么要跟著你干。打(da)造一個好(hao)的(de)團隊，把人找好(hao)
團隊(dui)管理中要避免的(de)四種(zhong)形(xing)式主義。 一、表(biao)演(yan)式加班。白天工作(zuo)效率(lv)低，晚上表(biao)演(yan)加班，老(lao)板不應被這種(zhong)表(biao)象感動，否則是給(gei)演(yan)員發片酬。 二、亂(luan)開(kai)會。遇到問(wen)題不解(jie)決，通過開(kai)會處理，如(ru)員工業績不好就開(kai)會，這種(zhong)方式會毀掉團隊(dui)。 三(san)、偽管理
在(zai)(zai)小(xiao)公(gong)司當中團(tuan)隊領導(dao)(dao)要(yao)(yao)接受核(he)心骨(gu)干(gan)員(yuan)工(gong)能(neng)(neng)力(li)的(de)(de)不(bu)完整(zheng)，作為組(zu)織管(guan)理者要(yao)(yao)明白，個人能(neng)(neng)力(li)不(bu)一(yi)定(ding)重(zhong)要(yao)(yao)。但在(zai)(zai)有限的(de)(de)條件下(xia)如何(he)通過(guo)員(yuan)工(gong)能(neng)(neng)力(li)的(de)(de)組(zu)合要(yao)(yao)團(tuan)隊能(neng)(neng)力(li)達到理想(xiang)狀(zhuang)態(tai)，這(zhe)是至關(guan)重(zhong)要(yao)(yao)的(de)(de)，也(ye)是組(zu)織領導(dao)(dao)者水平所在(zai)(zai)。接下(xia)來帶你在(zai)(zai)實戰中學習如何(he)通過(guo)能(neng)(neng)力(li)組(zu)織減少(shao)團(tuan)
做好直播及短(duan)視(shi)頻(pin)，如何組(zu)建高效(xiao)的(de)團(tuan)隊(dui)。 一、明確角色。包括主播 / 視(shi)頻(pin)創作者（呈現內容與(yu)觀眾交互）、內容策劃（策劃直播或短(duan)視(shi)頻(pin)的(de)內容，包括主題、產(chan)品、互動(dong)環節等）、攝(she)影師 / 視(shi)頻(pin)編輯（拍攝(she)剪輯視(shi)頻(pin)，保證視(shi)頻(pin)質量）、推廣人員（在各個
職(zhi)(zhi)場團(tuan)隊(dui)(dui)能和體育(yu)團(tuan)隊(dui)(dui)一樣高效嗎？我們經常看(kan)體育(yu)比(bi)賽(sai)看(kan)球(qiu)賽(sai)，有(you)人想(xiang)過嗎，職(zhi)(zhi)場團(tuan)隊(dui)(dui)的運轉和體育(yu)團(tuan)隊(dui)(dui)的運轉差異在哪里呢？體育(yu)團(tuan)隊(dui)(dui)顯然比(bi)職(zhi)(zhi)場團(tuan)隊(dui)(dui)更為高效，雖然二者可比(bi)性(xing)不(bu)強。但是我們去對比(bi)一下職(zhi)(zhi)業足球(qiu)隊(dui)(dui)和職(zhi)(zhi)場團(tuan)隊(dui)(dui)，就會發(fa)現一些有(you)意思的地方。
當我們(men)面對(dui)團隊的(de)風險和(he)變化時(shi)。 一、首先要(yao)建立靈活的(de)決策機(ji)制。創業公司每天(tian)面臨市場(chang)、技術(shu)、競爭等變化，若不能有效管理，團隊將面臨崩潰(kui)風險。可從(cong)東(dong)方傳統(tong)文化的(de)儒家中庸(yong)之道獲得啟示(shi)，在(zai)管理團隊風險和(he)變化時(shi)，要(yao)在(zai)變化與穩定間找平衡點，保(bao)持適
團隊管理中，對于(yu)不(bu)好(hao)(hao)管的下屬可因材施教、“對癥(zheng)下藥”，重點(dian)管好(hao)(hao)以下 “五種人(ren)”： 一、假(jia)裝積(ji)極(ji)的人(ren)。工作 “進度” 沒多少，卻經(jing)常詢(xun)問，要加強(qiang)督導。 二(er)、粗
有(you)智慧的管理(li)者(zhe)，都(dou)是(shi)怎樣激發團隊潛能(neng)？著(zhu)名管理(li)學(xue)家德魯克，在管理(li)的三大任(ren)務中(zhong)，就(jiu)講過一句(ju)管理(li)箴言，讓(rang)工(gong)作富有(you)成(cheng)效，讓(rang)員(yuan)工(gong)具有(you)成(cheng)就(jiu)感(gan)，最(zui)近(jin)再次讀到這句(ju)話(hua)，有(you)了(le)兩(liang)點更(geng)深的感(gan)悟(wu)。 第一，作為管理(li)者(zhe)，要能(neng)夠(gou)成(cheng)為一個分(fen)享(xiang)者(zhe)。分(fen)享(xiang)是(shi)最(zui)好(hao)的學(xue)習態度(du)
初創公(gong)司效率(lv)(lv)最高的(de)搭(da)建(jian)團隊方(fang)式是由熟人組成 “團伙(huo)”。原因(yin)是熟人之間有信任，雖然可能不(bu)(bu)專(zhuan)業，但效率(lv)(lv)高。而從市(shi)場招聘(pin)的(de)人員可能能力(li)不(bu)(bu)匹配且(qie)需建(jian)立信任，效率(lv)(lv)低。熟人組成團隊的(de)優勢在于，創始(shi)人如果情商高、鏈接能力(li)強、組隊快
很多真正有用有效的(de)管(guan)理(li)認知，其實都是和(he)我們的(de)直覺反著(zhu)來的(de)。我從三(san)個(ge)我們日常管(guan)理(li)工作中(zhong)會碰到(dao)的(de)普遍(bian)問題和(he)大家(jia)分享一下我的(de)想法。那么分別(bie)是沖(chong)突，獎(jiang)勵，以就是信任的(de)建立。 1、什么是沖(chong)突？一個(ge)團隊只要超(chao)過了一個(ge)人，他就一定(ding)會有沖(chong)突。因為不同
團隊(dui)沒(mei)有任何的(de)(de)雜音你(ni)得小(xiao)心了(le)，當帶的(de)(de)團隊(dui)，處在一(yi)個你(ni)認(ren)為(wei)極度和(he)諧沒(mei)有任何反對聲后，你(ni)就得當心了(le)，你(ni)帶的(de)(de)團隊(dui)里一(yi)定(ding)出現(xian)了(le)職場厚黑學，作為(wei)一(yi)個團隊(dui)管理者，怎么(me)辦(ban)？ 一(yi)、出現(xian)這種情況，趕緊(jin)冷靜下(xia)來(lai)，認(ren)真想想為(wei)什么(me)，是近期的(de)(de)進展(zhan)太過順利，大家(jia)
如何提高(gao)團隊的執行力？（姚俊杰） 姚俊杰 ??
面對死(si)氣(qi)(qi)沉(chen)沉(chen)的團(tuan)(tuan)隊，可(ke)引(yin)入(ru)鯰魚員(yuan)工來激活團(tuan)(tuan)隊，并介紹了鯰魚員(yuan)工的特質(zhi)。 一、團(tuan)(tuan)隊問(wen)題(ti)及常見解決方法的局限。團(tuan)(tuan)隊可(ke)能(neng)出現死(si)氣(qi)(qi)沉(chen)沉(chen)、工作(zuo)執(zhi)行(xing)不(bu)下去、抗拒改變等問(wen)題(ti)。明確目標職責(ze)、員(yuan)工培(pei)訓、問(wen)責(ze)開人(ren)等方法存在局限，因為(wei)可(ke)能(neng)是整個團(tuan)(tuan)隊陷入(ru)不(bu)良(liang)
新(xin)業務團隊搭建最大的誤(wu)區是(shi)(shi)什(shen)么(me)呢(ni)？ 一(yi)、很(hen)多企(qi)業在新(xin)業務團隊搭建中，總是(shi)(shi)覺得是(shi)(shi)薪資的問(wen)題，其(qi)實是(shi)(shi)企(qi)業做錯(cuo)(cuo)了，但是(shi)(shi)不(bu)(bu)知道(dao)錯(cuo)(cuo)在哪了。就是(shi)(shi)如果是(shi)(shi)技術(shu)(shu)型人(ren)才的引進，這個(ge)人(ren)才的需求(qiu)畫像(xiang)，萬萬不(bu)(bu)可以讓行(xing)業專家來提要求(qiu)。我們很(hen)多技術(shu)(shu)型的企(qi)業，他(ta)們的
團隊強(qiang)才是真的(de)強(qiang)，不能(neng)僅(jin)靠金(jin)錢（Q）吸引員工(gong)(gong)，否(fou)則不給錢時(shi)員工(gong)(gong)就會離(li)開。 如肚皮(pi)舞瑜伽教練有單月最高 170 萬業(ye)績，相關運營管理經(jing)驗深厚。在一(yi)次企業(ye)文化展示活動中，領隊jason生病，但(dan)仍堅持帶(dai)領團隊上臺，讓人感動。一(yi)個公司能(neng)打(da)勝仗
小企業(ye)(ye)搭建團隊和大企業(ye)(ye)的(de)(de)招(zhao)聘及搭建方(fang)式、順(shun)序完(wan)全不同，側重點也(ye)不一(yi)樣。大企業(ye)(ye)招(zhao)聘時需求畫像、組織結構、業(ye)(ye)務(wu)模型都很明確，其人才標(biao)準經過市(shi)場驗證，只(zhi)需復制即可。而小企業(ye)(ye)很多時候業(ye)(ye)務(wu)模型處于零(ling)到一(yi)的(de)(de)階段，甚至還(huan)未完(wan)全形成(cheng)。 如果抄襲(xi)大企業(ye)(ye)
某科技公司新(xin)(xin)任(ren)(ren)命項(xiang)(xiang)目(mu)經理(li)(li)負(fu)責新(xin)(xin)產品開發項(xiang)(xiang)目(mu)，因(yin)項(xiang)(xiang)目(mu)經理(li)(li)缺乏(fa)相關(guan)行(xing)業經驗及對(dui)公司文化和團(tuan)隊結構(gou)不了解。導致(zhi)項(xiang)(xiang)目(mu)管理(li)(li)出現(xian)任(ren)(ren)務分配不合理(li)(li)、團(tuan)隊士氣(qi)低(di)落、進度嚴重滯(zhi)后等問(wen)題。優化建(jian)議如(ru)下。 一、選拔合適的管理(li)(li)人員。選擇有相關(guan)行(xing)業經驗和專業知識
通過(guo)一個老板(ban)管理公司的案(an)例，講(jiang)述老板(ban)想要(yao)激勵(li)團隊效能時需要(yao)降低一定的預期，具體內(nei)容如(ru)下(xia)。 一、案(an)例引入。某老板(ban)管理公司時踐行多鼓勵(li)少批評的領導力原則，但(dan)適得(de)其反(fan)，團隊變(bian)得(de)不(bu)主動，工(gong)作狀態消極。老板(ban)與團隊溝通后發現，員工(gong)能感受到他(ta)表面鼓
我要分享一(yi)個目前非常(chang)熱門的(de)裂變模式，該(gai)模式已在(zai)十(shi)幾款產品上(shang)成(cheng)功應用，幾個月的(de)時間內(nei)。每月流水達到了兩三個億，會員人(ren)數更是(shi)(shi)高達幾萬人(ren)，那么(me)他(ta)們是(shi)(shi)如何實現這一(yi)成(cheng)就(jiu)的(de)呢？ 1、你需(xu)消費四百(bai)九(jiu)十(shi)九(jiu)元，你就(jiu)可以成(cheng)為該(gai)平臺的(de)代理獲得價值四百(bai)九(jiu)十(shi)九(jiu)
創始(shi)期的組隊(dui)能力和團(tuan)隊(dui)管(guan)理(li)能力是夠用的，很多企業可以(yi)憑此做到(dao)一定規模。你不能說(shuo)創始(shi)人不懂團(tuan)隊(dui)管(guan)理(li)。出問(wen)題的時(shi)候(hou)就在于開(kai)始(shi)擴大規模招聘(pin)社會上的人才，開(kai)始(shi)給陌生人發工(gong)資的時(shi)候(hou)。到(dao)了(le)這個階(jie)段就發展管(guan)理(li)能力出問(wen)題了(le)。需(xu)要好(hao)好(hao)學習團(tuan)隊(dui)管(guan)理(li)了(le)，但(dan)是也有
老板如何打(da)造信得(de)過的(de)團隊，你(ni)(ni)有(you)你(ni)(ni)自己(ji)信得(de)過的(de)核(he)心團隊嗎？我(wo)有(you)。成(cheng)為領(ling)導之后呀，我(wo)們呢(ni)就(jiu)需要(yao)借助團隊成(cheng)員的(de)努力來實(shi)現目標。因此(ci)，作(zuo)為一個領(ling)導，你(ni)(ni)的(de)優秀并不(bu)重要(yao)，重要(yao)的(de)是你(ni)(ni)屬下的(de)優秀，也就(jiu)是領(ling)導與團隊是一榮(rong)俱(ju)榮(rong)的(de)，這是一種(zhong)重大的(de)思(si)維轉變。因為領(ling)
管理者帶團(tuan)(tuan)隊的五步法： 一、設定目標。管理者需要(yao)(yao)與團(tuan)(tuan)隊成(cheng)員共同(tong)討論，設定清晰、具體、可衡量的團(tuan)(tuan)隊目標，這些目標應(ying)該與組織(zhi)的整體戰(zhan)略(lve)相契(qi)合，同(tong)時也要(yao)(yao)考慮到(dao)團(tuan)(tuan)隊的實際情況和能力水平。 二、找準數據(ju)。在設定目標之后(hou)，管理者需要(yao)(yao)收集并分
在復雜多變環境下(xia)，公(gong)司(si)管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)需(xu)深入一線才可能實(shi)現業績增長。一線是離公(gong)司(si)業務、客(ke)戶、錢最近的地方，關乎公(gong)司(si)生(sheng)死存亡，高級領導(dao)者(zhe)(zhe)若(ruo)不深入一線難以干(gan)好業務。但很多管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)坐(zuo)在辦公(gong)室指手畫(hua)腳，戰略制定脫(tuo)離實(shi)際卻歸咎于下(xia)屬能力和執(zhi)行(xing)力。管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)深入一線要