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某科(ke)技企(qi)業存在決(jue)(jue)(jue)策流程繁瑣(suo)、效(xiao)率低下(xia)的問題。為優化決(jue)(jue)(jue)策流程與機(ji)制(zhi)，企(qi)業明確(que)了決(jue)(jue)(jue)策權限(xian)和(he)責任。將決(jue)(jue)(jue)策權下(xia)放(fang)至專業團隊，建(jian)立快速(su)(su)決(jue)(jue)(jue)策機(ji)制(zhi)，引入數(shu)據分析工具，基于充(chong)分信息快速(su)(su)評估方案。還通過跨部門溝通機(ji)制(zhi)確(que)保信息共享(xiang)與協同。經改革，企(qi)業決(jue)(jue)(jue)策效(xiao)率大
很多企(qi)業管理混(hun)亂，要(yao)如何才能改(gai)變這(zhe)種混(hun)亂的(de)局(ju)面呢(ni)？五板斧助你改(gai)變企(qi)業的(de)管理亂象。 第一，讓發現(xian)問(wen)題(ti)(ti)的(de)人(ren)監(jian)(jian)督(du)。管理的(de)關鍵在于發現(xian)問(wen)題(ti)(ti)和解決問(wen)題(ti)(ti)。賦予發現(xian)問(wen)題(ti)(ti)的(de)人(ren)監(jian)(jian)督(du)權，讓其監(jian)(jian)督(du)問(wen)題(ti)(ti)的(de)解決效率(lv)和效果(guo)。這(zhe)種授權能有(you)效的(de)激勵發現(xian)問(wen)題(ti)(ti)的(de)人(ren)，并(bing)讓
在(zai)我輔導的一些創業項(xiang)目(mu)，還有我觀察我們的創業者(zhe)或者(zhe)設計(ji)師，產品經理(li)在(zai)做創新的過程(cheng)中，蠻(man)多次的發生這(zhe)樣的一個(ge)情況。就是(shi)當我們準備(bei)要進(jin)入到一個(ge)全(quan)新的探索和做一個(ge)決策的過程(cheng)中，決策者(zhe)突然(ran)(ran)有了一種反(fan)彈(dan)。這(zhe)種反(fan)彈(dan)是(shi)推翻(fan)了之前所有的努力(li)，然(ran)(ran)后他要回(hui)到一
管(guan)理者在(zai)做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)時，一定要注意這一點，如果(guo)做(zuo)(zuo)到了，那么你(ni)讓員(yuan)工接(jie)下來(lai)要做(zuo)(zuo)的(de)工作會非常的(de)順利。我接(jie)下來(lai)分享的(de)內容，一定要仔細看。每個(ge)領導(dao)在(zai)做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)時，永遠只(zhi)是告(gao)知(zhi)員(yuan)工決(jue)(jue)策(ce)后的(de)結(jie)果(guo)。 至于決(jue)(jue)策(ce)的(de)過(guo)程，員(yuan)工就不(bu)知(zhi)道他(ta)們(men)不(bu)知(zhi)道為何要改變，更不(bu)知(zhi)道
我們經常要(yao)(yao)做決策(ce)的(de)時候，你(ni)(ni)一(yi)定要(yao)(yao)做一(yi)個自(zi)我覺察，就是(shi)(shi)你(ni)(ni)是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)做好(hao)(hao)了心(xin)態(tai)上的(de)準(zhun)備。我們叫意(yi)識(shi)(shi)清晰(xi)度，在高(gao)意(yi)識(shi)(shi)清晰(xi)度下面(mian)做決策(ce)，你(ni)(ni)對這個決策(ce)的(de)把握會更(geng)好(hao)(hao)一(yi)些。高(gao)意(yi)識(shi)(shi)清晰(xi)度在內在要(yao)(yao)讓你(ni)(ni)自(zi)己處在一(yi)個身體舒服(fu)的(de)狀態(tai)。身體舒服(fu)你(ni)(ni)的(de)整個意(yi)識(shi)(shi)態(tai)會處在一(yi)個積(ji)
老板做決(jue)策要少而精，因(yin)為決(jue)策是做正確的事(shi)兒，所以其實(shi)做決(jue)策要考慮三個維度。 1、其實(shi)就是把握趨勢。你(ni)今天所做的決(jue)策能否和未來的趨勢連接。那不(bu)能有(you)(you)今天沒(mei)明(ming)天，所以做決(jue)策有(you)(you)時候不(bu)是決(jue)定未來做什么，而是做什么才有(you)(you)未來。 2、就是適應環
你覺得老板在做重(zhong)大(da)(da)決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)的(de)時候，應該采用什(shen)么樣的(de)決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)方法(fa)？因(yin)為你提的(de)問題(ti)是(shi)重(zhong)大(da)(da)決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)，決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)里(li)邊(bian)分類里(li)邊(bian)，我把它比(bi)作(zuo)是(shi)最高等級(ji)的(de)一(yi)個決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)。我把它取了一(yi)個新的(de)名字，這是(shi)其他(ta)的(de)任何的(de)教科書上所沒有的(de)一(yi)個名稱，叫寶寶決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)法(fa)。 也就是(shi)說(shuo)當你遇到重(zhong)大(da)(da)
KT決(jue)(jue)策法，由美國蘭德公司的凱普納和本杰(jie)明特里格(ge)，發(fa)(fa)明的一(yi)種思(si)考系(xi)統，能夠就事(shi)情(qing)(qing)各自的程序，按照(zhao)時間、場所(suo)等，明確區分發(fa)(fa)生問題的情(qing)(qing)形，和沒有發(fa)(fa)生問題的情(qing)(qing)形，由此(ci)找出原(yuan)因，和應該(gai)決(jue)(jue)定的辦法，KT法共(gong)分四個程序，查明原(yuan)因、決(jue)(jue)定選擇(ze)方法、危險對(dui)策
領(ling)導(dao)者呢如(ru)果(guo)業務能(neng)力不強(qiang)，怎(zen)么(me)辦呢？可(ke)(ke)以找(zhao)一(yi)個很(hen)牛的(de)銷(xiao)售總監，或者找(zhao)一(yi)個銷(xiao)冠。如(ru)果(guo)不懂開發呢，也(ye)可(ke)(ke)以找(zhao)一(yi)個專(zhuan)業的(de)CTO。如(ru)果(guo)不懂運(yun)營，也(ye)可(ke)(ke)以想(xiang)辦法(fa)請來非常資深的(de)COO甚至呢在很(hen)多非核心能(neng)力，你都可(ke)(ke)以找(zhao)外包啊。但是(shi)呢有一(yi)樣(yang)東西是(shi)不可(ke)(ke)替代的(de)，別(bie)
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在(zai)短時間內，你的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)次(ci)數(shu)越(yue)多，到(dao)后(hou)面的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)你就(jiu)會(hui)越(yue)草率，那么這(zhe)個題怎么解呢？一天腦(nao)子(zi)基本上都(dou)是出(chu)這(zhe)問(wen)題怎么辦？出(chu)那問(wen)題怎么辦？等等，都(dou)是在(zai)做這(zhe)種決(jue)策(ce)性的(de)(de)(de)事兒(er)。我(wo)剛才在(zai)復盤今天的(de)(de)(de)工作(zuo)的(de)(de)(de)時候(hou)(hou)有這(zhe)樣一個感受，我(wo)在(zai)最后(hou)做的(de)(de)(de)幾個決(jue)策(ce)的(de)(de)(de)時候(hou)(hou)，基本上都(dou)是
<p>管理(li)有四重境(jing)界(jie)。<br /> 1、最高境(jing)界(jie)：看清楚(chu)每一個(ge)人(ren)(ren)本(ben)來的(de)(de)特長優(you)勢，按照每個(ge)人(ren)(ren)的(de)(de)特長優(you)勢來分配(pei)工(gong)作，使他的(de)(de)特長符合(he)企(qi)業(ye)的(de)(de)發(fa)展。其(qi)實(shi)我們(men)在招聘的(de)(de)時(shi)候就要選(xuan)好相應特長的(de)(de)人(ren)(ren)來做我們(men)相應的(de)(de)崗位。優(you)秀的(de)(de)企(qi)業(ye)就是(shi)這樣
我們(men)是(shi)(shi)不是(shi)(shi)經常問別人，你分析了(le)(le)半(ban)天(tian)，你的(de)決(jue)(jue)定是(shi)(shi)什么？對方就會說(shuo)，想不出(chu)來，這是(shi)(shi)一個(ge)非常好的(de)提問，分析了(le)(le)半(ban)天(tian)，如(ru)果不去做(zuo)決(jue)(jue)定，那個(ge)分析實際上還只在(zai)表面。要做(zuo)決(jue)(jue)策，背后體現的(de)心理學是(shi)(shi)什么呢？ 1、它(ta)體現了(le)(le)你的(de)優先(xian)級。所以你分析了(le)(le)半(ban)天(tian)，如(ru)果
一個人(ren)的(de)(de)決(jue)策(ce)體(ti)現了(le)他的(de)(de)什么特質(zhi)，他的(de)(de)決(jue)策(ce)常(chang)常(chang)體(ti)現了(le)這三個重要的(de)(de)信息(xi)。 1、是他判斷一件(jian)事(shi)情本(ben)質(zhi)的(de)(de)能(neng)力(li)。通(tong)過決(jue)策(ce)就可以看到。這個決(jue)策(ce)是不是符合這件(jian)事(shi)的(de)(de)本(ben)質(zhi)，這體(ti)現了(le)他總領和做(zuo)細節的(de)(de)能(neng)力(li)。 2、決(jue)策(ce)往往要他做(zuo)出優先級的(de)(de)判斷，他這個決(jue)
在(zai)企業的(de)戰(zhan)略落地中間(jian)，有一(yi)個很可惜(xi)的(de)現(xian)象，就是(shi)(shi)老板所制定的(de)戰(zhan)略文件往往束之(zhi)高閣，并沒有被真正的(de)執行，直到下一(yi)次做戰(zhan)略討(tao)論的(de)時候，才會拿出來，為(wei)什么(me)會產生這個原(yuan)因呢？可能是(shi)(shi)你沒有讓受這些解決方案影(ying)響的(de)這些人來一(yi)起參(can)與方案的(de)制定過程。在(zai)我們引(yin)導
一(yi)個月給老板匯(hui)報(bao)了十幾(ji)次(ci)PPT，改了二(er)十幾(ji)版，最終還是沒有通過(guo)下決策(ce)，很(hen)多時候造成內部(bu)持續消(xiao)耗的原因是來(lai)源于管理者的決策(ce)方式是有問題的。 1、第一(yi)類管理者優(you)柔寡斷(duan)型(xing)，什么(me)事情遲(chi)遲(chi)不決策(ce)，因為不愿意承擔責(ze)任和風(feng)險。每(mei)次(ci)匯(hui)報(bao)，愿意拉著很(hen)多
業(ye)務(wu)發展會帶動新的(de)崗(gang)位(wei)跟人員進來，對追求企業(ye)效益最大化來說，大規模協作(zuo)效率就(jiu)非常重要(yao)。最簡單的(de)方法就(jiu)是通過制度來解決(jue)問題。那么制度怎么設置會更合理？ 第(di)一，快(kuai)速(su)達成(cheng)共識的(de)制度。工作(zuo)當中(zhong)重復操作(zuo)或者(zhe)類似(si)的(de)事(shi)情(qing)比較(jiao)多，同事(shi)之間溝(gou)通做(zuo)事(shi)情(qing)，
<p>近期(qi)與一朋友聊(liao)天，得知其最近因一個錯誤決策錯失4000萬(wan)元，具體情況如(ru)下(xia)：</p> <p>朋友設立A公司，投(tou)資江(jiang)西(xi)某縣(xian)核(he)心地區建設一商務樓(lou)，總投(tou)資7000萬(wan)，銀行借(jie)款6000萬(wan)元。商務樓(lou)建成后，租
因為(wei)我發現很(hen)多管理(li)者其實在(zai)真(zhen)正的職場工作當(dang)中會特別(bie)的依賴我們(men)的數據(ju)看板的那個功(gong)能。數據(ju)肯定(ding)是很(hen)重要的，我們(men)經(jing)常(chang)在(zai)講(jiang)數據(ju)導向，對吧？好像(xiang)數據(ju)能夠給(gei)我們(men)想(xiang)知道的一切，你想(xiang)知道什么打開(kai)看板一下數就知道了。搞得我覺得很(hen)多管理(li)者反而都成了數據(ju)的奴隸(li)，
許多企業(ye)的(de)(de)(de)(de)重(zhong)大決(jue)(jue)策(ce)(ce)通常(chang)只是(shi)由(you)幾個(ge)或者一(yi)個(ge)大腦來決(jue)(jue)定的(de)(de)(de)(de)。這種決(jue)(jue)策(ce)(ce)方式帶來的(de)(de)(de)(de)風險是(shi)由(you)于(yu)(yu)決(jue)(jue)策(ce)(ce)者個(ge)人(ren)掌握的(de)(de)(de)(de)信(xin)息有(you)限，造成(cheng)決(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)(de)(de)嚴謹性(xing)與周密性(xing)不(bu)強。由(you)于(yu)(yu)決(jue)(jue)策(ce)(ce)者對未來形式的(de)(de)(de)(de)變化，估計不(bu)足，導(dao)致(zhi)做出了錯誤的(de)(de)(de)(de)決(jue)(jue)策(ce)(ce)假設。由(you)于(yu)(yu)決(jue)(jue)策(ce)(ce)者多數不(bu)是(shi)一(yi)線執(zhi)行人(ren)員，導(dao)致(zhi)決(jue)(jue)
選擇合(he)(he)伙(huo)人(ren)(ren)要能力、性格互補(bu)、價值觀要一致。選擇合(he)(he)伙(huo)人(ren)(ren)，首先理應選擇技能互補(bu)的人(ren)(ren)。比(bi)如你(ni)懂(dong)營(ying)銷(xiao)，你(ni)就不要再(zai)(zai)選營(ying)銷(xiao)人(ren)(ren)了(le)。可以選一個(ge)懂(dong)技術的，然后再(zai)(zai)選一個(ge)懂(dong)財務的，只有能力互補(bu)，才會一加一大于2。合(he)(he)伙(huo)人(ren)(ren)之間既能互補(bu)，就會減(jian)少相互之間的磨合(he)(he)，也會減(jian)
和大家分享一(yi)下有效決策的(de)兩(liang)個(ge)要領(ling)。如果(guo)你是一(yi)名(ming)真正意義上(shang)的(de)管理者(zhe)，你該知(zhi)道你的(de)基本工(gong)作(zuo)是做決策，員工(gong)才需要做具體的(de)事情。而實際(ji)上(shang)的(de)工(gong)作(zuo)，我們看到很多(duo)領(ling)導覺得自己(ji)是一(yi)個(ge)官，下屬向他匯報工(gong)作(zuo)或(huo)征求決策意見(jian)時(shi)，他為(wei)了顯示自己(ji)的(de)能耐，隨便(bian)下結論(lun)，發
中(zhong)*國的兩(liang)個紅利(li)已(yi)經(jing)結束(shu)(shu)：人口紅利(li)結束(shu)(shu)，變(bian)成了人口焦慮；流(liu)量(liang)紅利(li)結束(shu)(shu)，變(bian)成了流(liu)量(liang)焦慮。被紅利(li)的東(dong)風推著(zhu)前進的好時代(dai)結束(shu)(shu)了，未來(lai)要靠自己“主(zhu)動增長(chang)&rdqu
我(wo)在(zai)(zai)幫(bang)助兩位學友處理(li)他(ta)們在(zai)(zai)決(jue)策(ce)上的(de)(de)(de)失(shi)誤，我(wo)就注意到(dao)，我(wo)們創始人在(zai)(zai)做決(jue)策(ce)的(de)(de)(de)時候，一(yi)定要走兩遍腦。 1、叫事(shi)實、邏輯、推理(li)和結構化的(de)(de)(de)腦，就是叫理(li)性腦。有的(de)(de)(de)時候我(wo)們失(shi)去了(le)對基本面(mian)的(de)(de)(de)判(pan)斷，常(chang)(chang)常(chang)(chang)根據(ju)對人的(de)(de)(de)信任(ren)，對項目的(de)(de)(de)樂觀性去做決(jue)策(ce)，失(shi)去了(le)事(shi)實
一個公(gong)(gong)司的(de)風險(xian)，通(tong)常(chang)會分為(wei)公(gong)(gong)司治理(li)的(de)風險(xian)和(he)經(jing)營的(de)風險(xian)。但是通(tong)常(chang)都(dou)表(biao)現為(wei)經(jing)營的(de)風險(xian)。比如(ru)(ru)老(lao)板由(you)于獨斷專行(xing)導(dao)致(zhi)決策(ce)失誤，本(ben)質(zhi)上是由(you)于公(gong)(gong)司的(de)治理(li)結(jie)構不健(jian)全(quan)，比如(ru)(ru)沒有智(zhi)囊團(tuan)、董事會、股東會，但表(biao)現出來(lai)的(de)卻是經(jing)營不好。比如(ru)(ru)說(shuo)資金短缺，缺少人才，那么治
你不(bu)能一(yi)(yi)個(ge)人(ren)做(zuo)分(fen)析(xi)，不(bu)能一(yi)(yi)個(ge)人(ren)做(zuo)判斷。公司(si)內部一(yi)(yi)定(ding)要(yao)有(you)幾個(ge)人(ren)要(yao)一(yi)(yi)個(ge)團隊來(lai)去做(zuo)決(jue)策，對吧？所(suo)以我(wo)們要(yao)建(jian)立(li)一(yi)(yi)個(ge)叫集(ji)體決(jue)策的(de)(de)機制。這個(ge)集(ji)體決(jue)策應(ying)該說(shuo)包括(kuo)一(yi)(yi)些什(shen)么人(ren)呢(ni)？簡單說(shuo)今天包括(kuo)那些利益相關(guan)者，就跟這件事情有(you)關(guan)的(de)(de)，高層(ceng)的(de)(de)領導，包括(kuo)財(cai)務總監，包括(kuo)
老(lao)板(ban)最(zui)不(bu)(bu)可(ke)替代的(de)能力(li)是什么呢？在(zai)公司(si)里面，你可(ke)以不(bu)(bu)懂(dong)營銷，不(bu)(bu)懂(dong)技術這些(xie)，你只要找到專業的(de)人(ren)士幫你干，應該就(jiu)差不(bu)(bu)多。可(ke)是，做(zuo)(zuo)決定，做(zuo)(zuo)決策的(de)能力(li)，任(ren)何人(ren)也許都替代不(bu)(bu)了。你從一個員工的(de)去留，再到公司(si)命運的(de)戰略(lve)方向，可(ke)能都需(xu)要你來拍(pai)板(ban)做(zuo)(zuo)決定。如果不(bu)(bu)
合(he)伙開公(gong)(gong)司(si)必須要注意的(de)八(ba)個原(yuan)則(ze)。 第一，公(gong)(gong)司(si)必須有(you)(you)絕對(dui)(dui)的(de)老(lao)大，所以創始人占股要在67%以上。為什么要有(you)(you)絕對(dui)(dui)的(de)老(lao)大？如果沒有(you)(you)絕對(dui)(dui)的(de)老(lao)大，公(gong)(gong)司(si)就沒有(you)(you)決策力，沒有(you)(you)執行(xing)力，只有(you)(you)絕對(dui)(dui)的(de)老(lao)大才能提高決策效率(lv)。同(tong)時公(gong)(gong)司(si)只有(you)(you)絕對(dui)(dui)的(de)老(lao)大才會有(you)(you)人去對(dui)(dui)公(gong)(gong)司(si)
企業經里(li)面最大的內耗就是(shi)(shi)一件事情，沒(mei)有(you)閉環，有(you)前沒(mei)有(you)后(hou)，有(you)上沒(mei)有(you)下，沒(mei)有(you)回(hui)音就沒(mei)有(you)落實(shi)，沒(mei)有(you)執行就沒(mei)有(you)結(jie)果。所以企業里(li)應該有(you) 1、凡(fan)事必(bi)有(you)這樣的管理方(fang)式 2、凡(fan)是(shi)(shi)培訓(xun)必(bi)有(you)考核 3、凡(fan)是(shi)(shi)競爭必(bi)有(you)淘汰 4、凡(fan)是(shi)(shi)業績必(bi)有(you)反
我們(men)來分享(xiang)下(xia)由行為經濟學提出(chu)的三種(zhong)決策偏見，看它們(men)是(shi)如何(he)影響我們(men)做出(chu)非理(li)性(xing)(xing)決策的。他(ta)們(men)分別是(shi)代(dai)表性(xing)(xing)偏見、可得性(xing)(xing)偏見和錨(mao)定(ding)性(xing)(xing)偏見。 1、先說代(dai)表性(xing)(xing)偏見。代(dai)表性(xing)(xing)偏見是(shi)指你常常會過分相信小(xiao)樣本，認為小(xiao)樣本也(ye)能代(dai)表整體(ti)或(huo)者整體(ti)情(qing)況(kuang)，能通過小(xiao)樣