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; 中*國的兩個紅利(li)已(yi)經結束(shu)：人口紅利(li)結束(shu)，變(bian)成(cheng)(cheng)了(le)人口焦慮；流(liu)(liu)量紅利(li)結束(shu)，變(bian)成(cheng)(cheng)了(le)流(liu)(liu)量焦慮。被紅利(li)的東(dong)風推(tui)著前進的好時代結束(shu)了(le)，未來要靠(kao)自己“主動(dong)增長&rdqu
<p>管理(li)有(you)四重境界。<br /> 1、最高境界：看清楚每一個人(ren)本來(lai)的(de)(de)特長(chang)優勢，按照每個人(ren)的(de)(de)特長(chang)優勢來(lai)分配工作，使他的(de)(de)特長(chang)符(fu)合企(qi)業的(de)(de)發(fa)展。其實我們在招聘的(de)(de)時候就要(yao)選(xuan)好相應(ying)(ying)特長(chang)的(de)(de)人(ren)來(lai)做我們相應(ying)(ying)的(de)(de)崗位。優秀的(de)(de)企(qi)業就是這(zhe)樣
我(wo)們經常(chang)要做決策(ce)的時候，你一定要做一個自我(wo)覺察，就(jiu)是(shi)你是(shi)不(bu)是(shi)做好(hao)了(le)心態上的準備(bei)。我(wo)們叫意識(shi)(shi)清晰度(du)(du)，在(zai)(zai)高意識(shi)(shi)清晰度(du)(du)下面做決策(ce)，你對這個決策(ce)的把握會(hui)更(geng)好(hao)一些。高意識(shi)(shi)清晰度(du)(du)在(zai)(zai)內(nei)在(zai)(zai)要讓你自己處在(zai)(zai)一個身(shen)體舒服的狀態。身(shen)體舒服你的整個意識(shi)(shi)態會(hui)處在(zai)(zai)一個積
合伙開公(gong)司必須(xu)(xu)要注(zhu)意的(de)八個原則(ze)。 第一，公(gong)司必須(xu)(xu)有(you)絕(jue)(jue)對(dui)的(de)老大(da)，所以創(chuang)始人占股要在67%以上。為什(shen)么要有(you)絕(jue)(jue)對(dui)的(de)老大(da)？如(ru)果沒(mei)有(you)絕(jue)(jue)對(dui)的(de)老大(da)，公(gong)司就(jiu)沒(mei)有(you)決策力(li)，沒(mei)有(you)執行(xing)力(li)，只有(you)絕(jue)(jue)對(dui)的(de)老大(da)才(cai)能提高決策效率。同(tong)時公(gong)司只有(you)絕(jue)(jue)對(dui)的(de)老大(da)才(cai)會有(you)人去對(dui)公(gong)司
領導者(zhe)(zhe)呢(ni)如果(guo)業務能力(li)不(bu)(bu)強(qiang)，怎么辦(ban)呢(ni)？可以(yi)找(zhao)(zhao)一個很(hen)牛的(de)(de)銷(xiao)售總監，或者(zhe)(zhe)找(zhao)(zhao)一個銷(xiao)冠。如果(guo)不(bu)(bu)懂開發呢(ni)，也可以(yi)找(zhao)(zhao)一個專業的(de)(de)CTO。如果(guo)不(bu)(bu)懂運營，也可以(yi)想辦(ban)法請來(lai)非常資深的(de)(de)COO甚至(zhi)呢(ni)在很(hen)多非核心能力(li)，你都(dou)可以(yi)找(zhao)(zhao)外(wai)包啊。但(dan)是呢(ni)有一樣(yang)東西是不(bu)(bu)可替代的(de)(de)，別
管理者(zhe)在(zai)(zai)做決策時，一定要注(zhu)意(yi)這一點，如(ru)果做到了，那么你讓員工接下來(lai)要做的(de)工作會非常的(de)順(shun)利。我接下來(lai)分享的(de)內容，一定要仔細(xi)看。每(mei)個領導在(zai)(zai)做決策時，永(yong)遠只是告知(zhi)員工決策后的(de)結(jie)果。 至于決策的(de)過(guo)程，員工就不知(zhi)道他們不知(zhi)道為(wei)何要改變，更不知(zhi)道
和大家分(fen)享(xiang)一下(xia)(xia)有(you)效(xiao)決(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)兩個要領(ling)(ling)。如果(guo)你(ni)是一名(ming)真正意義上的(de)(de)管(guan)理(li)者，你(ni)該知道你(ni)的(de)(de)基本工作是做(zuo)(zuo)決(jue)策(ce)(ce)，員工才需(xu)要做(zuo)(zuo)具體(ti)的(de)(de)事情。而實際上的(de)(de)工作，我們看到很多領(ling)(ling)導覺(jue)得自(zi)己(ji)是一個官，下(xia)(xia)屬向他匯(hui)報工作或征(zheng)求決(jue)策(ce)(ce)意見(jian)時，他為(wei)了顯示自(zi)己(ji)的(de)(de)能耐(nai)，隨便下(xia)(xia)結論，發
你(ni)覺得(de)老板在做重(zhong)大決策(ce)(ce)的(de)時候，應(ying)該采用什(shen)么樣的(de)決策(ce)(ce)方法？因為你(ni)提的(de)問題(ti)是重(zhong)大決策(ce)(ce)，決策(ce)(ce)里(li)邊分類里(li)邊，我把它(ta)比作(zuo)是最高(gao)等級的(de)一(yi)個(ge)(ge)決策(ce)(ce)。我把它(ta)取了一(yi)個(ge)(ge)新(xin)的(de)名字，這是其他的(de)任何的(de)教科書上(shang)所沒(mei)有的(de)一(yi)個(ge)(ge)名稱，叫(jiao)寶寶決策(ce)(ce)法。 也就是說當你(ni)遇到重(zhong)大
跟對(dui)(dui)趨(qu)勢對(dui)(dui)于企(qi)業(ye)投資和經(jing)營具有(you)重(zhong)要(yao)(yao)的(de)指(zhi)導意義。 一、首先必(bi)須深入分析企(qi)業(ye)財(cai)務(wu)狀(zhuang)況的(de)重(zhong)要(yao)(yao)性。然(ran)而僅僅基于當前的(de)財(cai)務(wu)數(shu)(shu)據做出決(jue)策是遠(yuan)遠(yuan)不夠的(de)，企(qi)業(ye)需要(yao)(yao)更長遠(yuan)地看待市場(chang)趨(qu)勢和未(wei)來(lai)發展前景。在(zai)決(jue)定是否持續(xu)經(jing)營一個企(qi)業(ye)時，企(qi)業(ye)不能僅依賴眼(yan)前的(de)數(shu)(shu)
在(zai)短(duan)時間內，你(ni)的(de)(de)決策(ce)次(ci)數越多，到后面的(de)(de)決策(ce)你(ni)就會越草率，那么(me)這個題怎么(me)解呢？一天腦子(zi)基(ji)本(ben)上都是(shi)出這問題怎么(me)辦(ban)(ban)？出那問題怎么(me)辦(ban)(ban)？等等，都是(shi)在(zai)做這種(zhong)決策(ce)性的(de)(de)事兒(er)。我剛才(cai)在(zai)復盤今天的(de)(de)工作的(de)(de)時候有這樣一個感(gan)受，我在(zai)最后做的(de)(de)幾(ji)個決策(ce)的(de)(de)時候，基(ji)本(ben)上都是(shi)
我(wo)(wo)們(men)來分(fen)享下由行為(wei)經濟學提出(chu)的(de)三種決(jue)策偏(pian)(pian)見(jian)，看它們(men)是(shi)如何影響我(wo)(wo)們(men)做(zuo)出(chu)非(fei)理性(xing)(xing)(xing)(xing)決(jue)策的(de)。他們(men)分(fen)別(bie)是(shi)代(dai)表性(xing)(xing)(xing)(xing)偏(pian)(pian)見(jian)、可得性(xing)(xing)(xing)(xing)偏(pian)(pian)見(jian)和錨定性(xing)(xing)(xing)(xing)偏(pian)(pian)見(jian)。 1、先(xian)說(shuo)代(dai)表性(xing)(xing)(xing)(xing)偏(pian)(pian)見(jian)。代(dai)表性(xing)(xing)(xing)(xing)偏(pian)(pian)見(jian)是(shi)指你常常會過分(fen)相信小樣(yang)(yang)本，認為(wei)小樣(yang)(yang)本也能代(dai)表整(zheng)體或者整(zheng)體情況，能通(tong)過小樣(yang)(yang)
企(qi)業經里面(mian)最大的內(nei)耗就(jiu)是一件事情，沒(mei)有(you)(you)閉(bi)環，有(you)(you)前沒(mei)有(you)(you)后，有(you)(you)上沒(mei)有(you)(you)下，沒(mei)有(you)(you)回(hui)音就(jiu)沒(mei)有(you)(you)落(luo)實，沒(mei)有(you)(you)執行(xing)就(jiu)沒(mei)有(you)(you)結果。所以企(qi)業里應該有(you)(you) 1、凡(fan)(fan)事必有(you)(you)這樣的管理方(fang)式 2、凡(fan)(fan)是培訓必有(you)(you)考核 3、凡(fan)(fan)是競(jing)爭必有(you)(you)淘汰 4、凡(fan)(fan)是業績必有(you)(you)反(fan)
某科技(ji)企業(ye)存在決(jue)(jue)策(ce)流程繁(fan)瑣、效率(lv)低下的問題。為(wei)優化決(jue)(jue)策(ce)流程與機制，企業(ye)明確了決(jue)(jue)策(ce)權限和責任。將決(jue)(jue)策(ce)權下放至(zhi)專業(ye)團隊(dui)，建立快速決(jue)(jue)策(ce)機制，引入(ru)數(shu)據(ju)分析工具，基于充分信(xin)息(xi)快速評估方案。還(huan)通過(guo)跨部門溝通機制確保信(xin)息(xi)共(gong)享(xiang)與協同。經(jing)改革，企業(ye)決(jue)(jue)策(ce)效率(lv)大
作為管理(li)者，我經常在決策的(de)時候(hou)很猶豫，有(you)什(shen)么(me)建(jian)議呢？這(zhe)(zhe)確實是我們經常遇到(dao)的(de)問(wen)題(ti)，因(yin)為作為管理(li)層崗位做的(de)越高，那么(me)做出的(de)決策對整個公司和(he)組(zu)織的(de)影響就(jiu)會(hui)(hui)越大，所以(yi)我們就(jiu)會(hui)(hui)產生這(zhe)(zhe)樣糾(jiu)結的(de)情緒，就(jiu)是這(zhe)(zhe)個決策到(dao)底是對還(huan)是錯。所以(yi)關于這(zhe)(zhe)個問(wen)題(ti)，有(you)一句話
創(chuang)業(ye)公(gong)司的決(jue)策(ce)機(ji)制(zhi)十分(fen)重(zhong)要，好的決(jue)策(ce)機(ji)制(zhi)可提高團隊(dui)效率、減少(shao)決(jue)策(ce)風險。但(dan)很(hen)多(duo)創(chuang)業(ye)公(gong)司缺乏合適機(ji)制(zhi)。企業(ye)與員工是利益(yi)共同體，建立決(jue)策(ce)機(ji)制(zhi)時應充分(fen)考慮員工意見想法，讓員工參與決(jue)策(ce)以感受自(zi)身重(zhong)要性和價值。 一、例如，有創(chuang)業(ye)團隊(dui)初期決(jue)策(ce)由創(chuang)始
業務發展會(hui)(hui)帶(dai)動(dong)新的(de)崗位跟人員進(jin)來(lai)，對追求企業效益最大化來(lai)說，大規模協作效率就非常重(zhong)要。最簡單(dan)的(de)方法就是通過制(zhi)度(du)來(lai)解(jie)決(jue)問(wen)題(ti)。那么(me)制(zhi)度(du)怎(zen)么(me)設置會(hui)(hui)更合理？ 第一(yi)，快速(su)達成共識的(de)制(zhi)度(du)。工作當中重(zhong)復操(cao)作或者類似的(de)事情(qing)比較(jiao)多，同事之間溝通做事情(qing)，
許多企業的(de)重大決(jue)(jue)策(ce)通常只是由幾個或(huo)者(zhe)一(yi)個大腦來(lai)(lai)決(jue)(jue)定的(de)。這(zhe)種決(jue)(jue)策(ce)方式帶來(lai)(lai)的(de)風險是由于決(jue)(jue)策(ce)者(zhe)個人(ren)(ren)掌握的(de)信息(xi)有限，造成決(jue)(jue)策(ce)的(de)嚴謹性(xing)與周密性(xing)不(bu)強。由于決(jue)(jue)策(ce)者(zhe)對未來(lai)(lai)形式的(de)變化，估計不(bu)足，導致做(zuo)出(chu)了錯誤的(de)決(jue)(jue)策(ce)假設。由于決(jue)(jue)策(ce)者(zhe)多數不(bu)是一(yi)線執行人(ren)(ren)員，導致決(jue)(jue)
優秀的(de)領導者(zhe)用數(shu)據做決策(ce)，而(er)不(bu)是經(jing)驗。數(shu)字化這個概念已經(jing)喊了(le)(le)很多(duo)年了(le)(le)。我們會(hui)發(fa)現(xian)企(qi)業轟(hong)轟(hong)烈(lie)烈(lie)的(de)引入了(le)(le)大(da)量(liang)的(de)數(shu)字化的(de)工具技(ji)術，專業的(de)數(shu)字化人才，并且在企(qi)業內部推動了(le)(le)大(da)量(liang)的(de)數(shu)字化轉(zhuan)型培(pei)訓(xun)。事實是什么樣的(de)呢？在真(zhen)實狀況下(xia)，我們會(hui)發(fa)現(xian)企(qi)業在做一(yi)些關
我在(zai)幫助兩(liang)位學友處理(li)他們在(zai)決(jue)策上(shang)的(de)失(shi)誤(wu)，我就注意到(dao)，我們創始(shi)人(ren)在(zai)做決(jue)策的(de)時候，一定要(yao)走兩(liang)遍(bian)腦(nao)。 1、叫事實、邏輯(ji)、推理(li)和(he)結構化(hua)的(de)腦(nao)，就是叫理(li)性腦(nao)。有的(de)時候我們失(shi)去(qu)了對基本面的(de)判斷，常(chang)常(chang)根據(ju)對人(ren)的(de)信任，對項目的(de)樂觀性去(qu)做決(jue)策，失(shi)去(qu)了事實
因(yin)為我(wo)發現很多管理(li)者其實在真(zhen)正的(de)職場工作當中會特(te)別(bie)的(de)依賴我(wo)們(men)的(de)數(shu)據看板(ban)的(de)那個功能(neng)。數(shu)據肯定(ding)是很重(zhong)要(yao)的(de)，我(wo)們(men)經常在講數(shu)據導向，對吧？好像數(shu)據能(neng)夠給(gei)我(wo)們(men)想(xiang)知(zhi)道(dao)的(de)一切(qie)，你想(xiang)知(zhi)道(dao)什(shen)么打開看板(ban)一下(xia)數(shu)就知(zhi)道(dao)了。搞得(de)我(wo)覺得(de)很多管理(li)者反(fan)而都成了數(shu)據的(de)奴隸，
KT決策法，由美國蘭德公司(si)的(de)凱普納和本杰明(ming)(ming)特里格(ge)，發(fa)明(ming)(ming)的(de)一種(zhong)思考系統，能(neng)夠就事情各自(zi)的(de)程序，按(an)照時間、場(chang)所(suo)等，明(ming)(ming)確區(qu)分發(fa)生問(wen)題的(de)情形，和沒有發(fa)生問(wen)題的(de)情形，由此找出原(yuan)因，和應該(gai)決定的(de)辦(ban)法，KT法共分四個程序，查明(ming)(ming)原(yuan)因、決定選擇方法、危險對策
作為團隊(dui)的(de)領導者或管理者，其重要的(de)職(zhi)能之一(yi)(yi)就是(shi)做(zuo)決(jue)策(ce)(ce)，這(zhe)也(ye)是(shi)最(zui)痛苦(ku)的(de)。抉(jue)擇做(zuo)得好(hao)，一(yi)(yi)榮(rong)(rong)俱榮(rong)(rong)，做(zuo)不好(hao)，影(ying)響深(shen)遠。如何做(zuo)好(hao)好(hao)的(de)決(jue)策(ce)(ce)呢？簡單的(de)和(he)大家(jia)分享一(yi)(yi)下做(zuo)決(jue)策(ce)(ce)的(de)八大陷阱，時刻提醒自己(ji)，并避免(mian)發生，可能你將會做(zuo)出(chu)好(hao)的(de)決(jue)策(ce)(ce)。 1、忽視了問題
<p>分享一下企業在日常管理(li)過程中，對于重(zhong)要工作事項，在決(jue)策達成共識時，需要注意兩個方面：<br /> 第一，領導者無需取悅團隊中的(de)每一個人。<br /> 第二，也不能簡單粗暴的(de)使(shi)用少數(shu)服從多數(shu)的(de)強制性(xing)原
某科(ke)技公司為擴(kuo)大(da)市(shi)場(chang)(chang)(chang)影響力決定(ding)投資新型(xing)技術研發，經過市(shi)場(chang)(chang)(chang)調研。選(xuan)擇人(ren)工智能(neng)領域(yu)作為突(tu)破口，成功推出(chu)創新產品(pin)并迅(xun)速(su)占領市(shi)場(chang)(chang)(chang)，實(shi)現了業(ye)績(ji)增長。 優化(hua)建(jian)議如下： 一、深(shen)化(hua)市(shi)場(chang)(chang)(chang)洞察。在決策前需(xu)進一步挖掘用(yong)戶(hu)需(xu)求與市(shi)場(chang)(chang)(chang)趨(qu)勢(shi)，通過大(da)數據(ju)分析(xi)
如何(he)做(zuo)一(yi)個(ge)(ge)正確的(de)決策？ 1、就是學會計(ji)算(suan)成(cheng)本(ben)和收(shou)益(yi)。只要(yao)是事(shi)(shi)兒(er)都(dou)是有(you)成(cheng)本(ben)的(de)，成(cheng)本(ben)和收(shou)益(yi)的(de)計(ji)算(suan)方式決定了(le)一(yi)個(ge)(ge)人(ren)的(de)水平。用大腦思考問(wen)題的(de)體現是舍(she)棄(qi)大量低回報(bao)的(de)事(shi)(shi)兒(er)，專(zhuan)注高收(shou)益(yi)高回報(bao)的(de)事(shi)(shi)。 2、就是擺脫身邊人(ren)的(de)干擾。因為人(ren)類的(de)語言對于
鄭軍(jun)，一個名(ming)字(zi)，背后是(shi)(shi)近二(er)十載的(de)奮斗與奉獻。自(zi)1998年踏入(ru)社會，他(ta)(ta)便開始了自(zi)己充滿(man)挑戰與機(ji)遇的(de)職業(ye)生涯(ya)。如今，他(ta)(ta)不僅是(shi)(shi)一位資深的(de)工商管理經濟師，還是(shi)(shi)眾多學子的(de)引(yin)路(lu)(lu)人(ren)，用他(ta)(ta)的(de)智(zhi)慧與經驗(yan)照亮他(ta)(ta)們前行的(de)道路(lu)(lu)。 鄭軍(jun)老師的(de)職業(ye)生涯(ya)可(ke)謂豐富多
從頂層設計邏(luo)輯而言(yan)，僅(jin)有公司(si)治理不(bu)足。公司(si)治理是集眾(zhong)人(ren)投資形成公司(si)并確(que)立決策(ce)(ce)規則，關乎公司(si)戰略抉擇，即(ji)選(xuan)定方(fang)向(xiang)與賽道。若缺合適(shi)決策(ce)(ce)群體及良好決策(ce)(ce)機(ji)制，僅(jin)個人(ren)拍板定方(fang)向(xiang)則顯草(cao)率，終將自食其果。 如朋友擅做專家(jia)卻投身鋼(gang)材貿(mao)易(yi)十余年(nian)致(zhi)巨虧，
人(ren)在情緒(xu)特(te)別(bie)強烈的(de)(de)時候(hou)，比如(ru)說我(wo)特(te)別(bie)的(de)(de)生(sheng)氣(qi)，特(te)別(bie)的(de)(de)憤(fen)怒(nu)、激動，甚(shen)至(zhi)特(te)別(bie)開心的(de)(de)時候(hou)，那個智商都是繼續下降的(de)(de)，因(yin)為(wei)我(wo)們(men)的(de)(de)冷靜的(de)(de)理性的(de)(de)認知(zhi)系統沒(mei)有(you)被打開。如(ru)果這個時候(hou)你做(zuo)(zuo)決(jue)策的(de)(de)話(hua)，一定你的(de)(de)失敗率是很高的(de)(de)，那我(wo)們(men)應該怎么樣做(zuo)(zuo)呢？我(wo)有(you)兩個技巧分享給大
作為(wei)一名管理者，在(zai)做一項決策(ce)(ce)(ce)時，不能只(zhi)看結果來判斷好壞，還要看過程。即使決策(ce)(ce)(ce)的(de)程序適當(dang)(dang)，但是如果能在(zai)采取行動之(zhi)前評價決策(ce)(ce)(ce)的(de)好壞，當(dang)(dang)事者也(ye)能更安心的(de)從事決策(ce)(ce)(ce)工(gong)作。因為(wei)做決策(ce)(ce)(ce)的(de)過程，已在(zai)當(dang)(dang)事人的(de)掌(zhang)控之(zhi)下，舉個工(gong)程上(shang)的(de)例子(zi)來說明一下。看到一面墻體(ti)
在(zai)企業的戰(zhan)略(lve)落地中間(jian)，有(you)一個很可(ke)惜的現象(xiang)，就是老板所制(zhi)定(ding)的戰(zhan)略(lve)文件往往束(shu)之(zhi)高閣(ge)，并沒(mei)有(you)被真正的執行，直到下一次做戰(zhan)略(lve)討論的時候，才會拿(na)出來(lai)，為什(shen)么會產生(sheng)這(zhe)個原因呢？可(ke)能是你沒(mei)有(you)讓受這(zhe)些(xie)解決方案影(ying)響(xiang)的這(zhe)些(xie)人(ren)來(lai)一起參與(yu)方案的制(zhi)定(ding)過程。在(zai)我們引導