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每周(zhou)團(tuan)(tuan)建聚(ju)(ju)餐可不(bu)是吃吃喝喝！對于打(da)造(zao)過(guo)硬(ying)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)真(zhen)的是有(you)(you)必要有(you)(you)作用。我們通過(guo)分(fen)析團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)建設的四個關鍵關鍵要素，來呈(cheng)現(xian)出團(tuan)(tuan)建聚(ju)(ju)餐在(zai)打(da)造(zao)過(guo)硬(ying)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)中到(dao)底起到(dao)了什么作用？強控未必能夠讓團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)團(tuan)(tuan)結高效，服從也未必代表員工勇敢和奉(feng)獻。團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)不(bu)在(zai)于有(you)(you)多少人、有(you)(you)多少
常常有(you)朋友和我抱怨(yuan)說，隊伍不(bu)那(nei)么(me)好帶，因為作(zuo)為管(guan)理者的(de)，我們說話(hua)沒有(you)人聽，但(dan)其實事情不(bu)應(ying)該(gai)是這樣(yang)的(de)。我們作(zuo)為管(guan)理者，首先要(yao)(yao)記住(zhu)一個管(guan)理要(yao)(yao)訣，就是管(guan)理者，首先要(yao)(yao)有(you)影響力(li)，什么(me)是影響力(li)？舉一個最簡單(dan)的(de)例(li)子，我們回到自己居住(zhu)的(de)社區里面。哎，總有(you)那(nei)
明星員(yuan)工(gong)(gong)和關(guan)鍵人才固然重要，但是與團隊(dui)績效(xiao)相比，后者(zhe)更(geng)為重要。團隊(dui)協(xie)作(zuo)(zuo)和獨自工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)比較(jiao)有什(shen)么優點(dian)和缺點(dian)。在公司(si)中有近百分之九十的工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)是通(tong)過團隊(dui)協(xie)作(zuo)(zuo)來(lai)完(wan)成(cheng)的，公司(si)需(xu)要通(tong)過高效(xiao)的團隊(dui)分工(gong)(gong)來(lai)完(wan)成(cheng)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)任務，百分之九十的公司(si)產出是通(tong)過團隊(dui)實現的。二十世
管理者(zhe)帶團隊(dui)的(de)五步法： 一、設定目(mu)標(biao)(biao)。管理者(zhe)需要(yao)與團隊(dui)成員共同(tong)(tong)討論，設定清晰、具(ju)體、可衡量(liang)的(de)團隊(dui)目(mu)標(biao)(biao)，這些目(mu)標(biao)(biao)應該與組織的(de)整體戰(zhan)略(lve)相契合，同(tong)(tong)時也要(yao)考慮到團隊(dui)的(de)實際情(qing)況和能力水平。 二、找準數據(ju)。在設定目(mu)標(biao)(biao)之后，管理者(zhe)需要(yao)收集并分
新業(ye)務團隊搭建最大的(de)誤區(qu)是(shi)(shi)什么(me)呢(ni)？ 一、很多(duo)企業(ye)在(zai)新業(ye)務團隊搭建中，總是(shi)(shi)覺(jue)得是(shi)(shi)薪資的(de)問(wen)題(ti)，其(qi)實是(shi)(shi)企業(ye)做錯了，但是(shi)(shi)不知道錯在(zai)哪了。就(jiu)是(shi)(shi)如果是(shi)(shi)技術型人才的(de)引進，這個人才的(de)需求(qiu)畫(hua)像，萬(wan)萬(wan)不可以讓行(xing)業(ye)專(zhuan)家來(lai)提要(yao)求(qiu)。我們很多(duo)技術型的(de)企業(ye)，他們的(de)
我(wo)(wo)(wo)們來(lai)定義(yi)一(yi)下爛團隊(dui)(dui)啊，我(wo)(wo)(wo)覺得可能爛團隊(dui)(dui)，我(wo)(wo)(wo)們要(yao)(yao)做(zuo)(zuo)的(de)(de)。 1、首先就(jiu)是我(wo)(wo)(wo)們要(yao)(yao)考慮(lv)到啊做(zuo)(zuo)事能夠成功的(de)(de)團隊(dui)(dui)，他就(jiu)不能稱之為(wei)是爛團隊(dui)(dui)，對(dui)不對(dui)？所以(yi)我(wo)(wo)(wo)們要(yao)(yao)做(zuo)(zuo)的(de)(de)第(di)一(yi)件事情，這(zhe)要(yao)(yao)把(ba)我(wo)(wo)(wo)們這(zhe)個團隊(dui)(dui)當中的(de)(de)做(zuo)(zuo)事的(de)(de)標準(zhun)去把(ba)它(ta)固定化(hua)，要(yao)(yao)把(ba)它(ta)萃取出來(lai)，形成模(mo)板，
有些領導人提出(chu)不靠譜計劃時(shi)，下(xia)面管理層會異口同聲附和。老(lao)板享受權威(wei)感并(bing)強調團隊絕(jue)對服從(cong)，這種令行禁止雖(sui)效率高。但做錯事(shi)時(shi)效率也高，久而(er)久之下(xia)屬只會服從(cong)老(lao)板習慣，外部(bu)合作方也只順著老(lao)板想法，企業易掩蓋問(wen)題和風險而(er)出(chu)事(shi)。是想聽到不同聲音降低出(chu)錯
在(zai)團隊中，若成(cheng)員提出的反(fan)饋和意(yi)見(jian)未得到有效回應(ying)，會導(dao)致團隊執行力(li)下(xia)降、產生矛盾沖突。對(dui)此，創業(ye)公(gong)司應(ying)營造開放信任的文化氛圍，讓成(cheng)員敢于(yu)表達意(yi)見(jian)，同時建立有效的反(fan)饋機制及時處理(li)問題。 如(ru)某創業(ye)公(gong)司，團隊成(cheng)員優(you)秀，公(gong)司發展中成(cheng)員對(dui)決策和運
創始(shi)期的(de)組隊能(neng)力(li)和團隊管理能(neng)力(li)是夠用(yong)的(de)，很多企業可以憑此(ci)做(zuo)到一定規模(mo)。你不(bu)能(neng)說創始(shi)人(ren)不(bu)懂團隊管理。出問題的(de)時候(hou)就(jiu)在于開(kai)始(shi)擴(kuo)大規模(mo)招(zhao)聘社會(hui)上的(de)人(ren)才，開(kai)始(shi)給陌生人(ren)發(fa)工資的(de)時候(hou)。到了這個階段(duan)就(jiu)發(fa)展管理能(neng)力(li)出問題了。需(xu)要好好學習團隊管理了，但是也有
我要分(fen)享一個目(mu)前非常熱門的(de)(de)裂變模式，該模式已在十(shi)幾(ji)(ji)(ji)款產品上成功應(ying)用，幾(ji)(ji)(ji)個月的(de)(de)時間(jian)內。每(mei)月流水(shui)達(da)到了兩三個億，會員人(ren)數更是(shi)高(gao)達(da)幾(ji)(ji)(ji)萬人(ren)，那么他們是(shi)如何實現這一成就(jiu)的(de)(de)呢？ 1、你需消費四(si)百九(jiu)十(shi)九(jiu)元，你就(jiu)可(ke)以成為該平臺的(de)(de)代理獲得價(jia)值四(si)百九(jiu)十(shi)九(jiu)
通(tong)過一(yi)個老(lao)(lao)(lao)板(ban)(ban)管理(li)公司的案例，講述老(lao)(lao)(lao)板(ban)(ban)想要激勵(li)團隊效(xiao)能時需要降低一(yi)定的預期(qi)，具體內容如(ru)下。 一(yi)、案例引入(ru)。某老(lao)(lao)(lao)板(ban)(ban)管理(li)公司時踐(jian)行多鼓(gu)勵(li)少批評(ping)的領導力(li)原(yuan)則，但適得其反，團隊變得不主動，工作狀(zhuang)態(tai)消極。老(lao)(lao)(lao)板(ban)(ban)與團隊溝通(tong)后(hou)發現，員工能感(gan)受到他表(biao)面(mian)鼓(gu)
初創(chuang)公司效(xiao)率(lv)最高的(de)搭(da)建(jian)團隊方式(shi)是由熟人(ren)(ren)組成 “團伙”。原因是熟人(ren)(ren)之間有信(xin)任(ren)(ren)，雖然(ran)可能不專業，但(dan)效(xiao)率(lv)高。而從市場招聘的(de)人(ren)(ren)員可能能力不匹配(pei)且需建(jian)立信(xin)任(ren)(ren)，效(xiao)率(lv)低(di)。熟人(ren)(ren)組成團隊的(de)優勢在(zai)于(yu)，創(chuang)始人(ren)(ren)如(ru)果(guo)情商高、鏈(lian)接能力強、組隊快(kuai)
管理者(zhe)學會(hui)這三個關鍵(jian)的(de)業(ye)務動(dong)作，不管你在任何(he)(he)的(de)行業(ye)、任何(he)(he)的(de)團隊和任何(he)(he)的(de)工作當(dang)中，都能夠保證你帶出高效的(de)團隊，特別(bie)是第三個最難(nan)但是最為關鍵(jian)。 一(yi)、叫撫(fu)平。作為管理者(zhe)，你需要時刻(ke)去關注員工的(de)狀態和情緒(xu)。有的(de)人你一(yi)看(kan)他今天(tian)情緒(xu)不太好，這個時
開公司就要建團隊，團隊人(ren)數多少(shao)才(cai)最(zui)合適，什么樣(yang)的(de)規模是(shi)最(zui)佳(jia)的(de)。要怎(zen)么樣(yang)來確定(ding)團隊的(de)人(ren)數，究竟人(ren)數多少(shao)才(cai)能發(fa)揮(hui)最(zui)佳(jia)的(de)績效(xiao)。在組(zu)建團隊的(de)時候這(zhe)些問題經常會被(bei)忽略，這(zhe)些才(cai)是(shi)大(da)大(da)影響團隊效(xiao)率(lv)的(de)關(guan)鍵(jian)因素。最(zui)佳(jia)的(de)團隊人(ren)數一定(ding)要依據(ju)你的(de)整體(ti)目(mu)標和工作(zuo)的(de)功
我(wo)曾(ceng)經參加一個(ge)(ge)企業(ye)的高層(ceng)會(hui)議，這(zhe)個(ge)(ge)老板(ban)當著自(zi)己(ji)(ji)幾十(shi)個(ge)(ge)高管面前罵自(zi)己(ji)(ji)的屬(shu)(shu)下(xia)是豬(zhu)。我(wo)突然就(jiu)在(zai)想(xiang)，如果他的所(suo)有屬(shu)(shu)下(xia)都(dou)是豬(zhu)，那(nei)么他自(zi)己(ji)(ji)不就(jiu)成(cheng)了(le)豬(zhu)頭了(le)嗎？其實一個(ge)(ge)領導(dao)把所(suo)有的問題(ti)都(dou)歸結于自(zi)己(ji)(ji)的屬(shu)(shu)下(xia)，甚至認(ren)為自(zi)己(ji)(ji)所(suo)有的屬(shu)(shu)下(xia)都(dou)非常的差勁，其實本質上這(zhe)也(ye)是
很多真正有(you)用有(you)效(xiao)的(de)管理認知，其實都是和我們(men)的(de)直覺反著來的(de)。我從三個我們(men)日常管理工(gong)作中會(hui)碰(peng)到(dao)的(de)普(pu)遍問題和大家分享(xiang)一下我的(de)想法(fa)。那么(me)分別是沖突，獎勵，以(yi)就是信任的(de)建立。 1、什(shen)么(me)是沖突？一個團隊只要超過了一個人，他就一定會(hui)有(you)沖突。因為不同
現在(zai)有很多小的(de)輕量化(hua)的(de)公司，人(ren)員一般都在(zai)10人(ren)的(de)左右，這(zhe)(zhe)種團(tuan)隊的(de)特點(dian)其實就(jiu)(jiu)(jiu)是創(chuang)(chuang)始合伙人(ren)、創(chuang)(chuang)始人(ren)擅(shan)長(chang)什(shen)么，團(tuan)隊就(jiu)(jiu)(jiu)做(zuo)什(shen)么業務(wu)。像很多藝術(shu)教育公司，那創(chuang)(chuang)始人(ren)本(ben)身就(jiu)(jiu)(jiu)是一個音樂人(ren)，這(zhe)(zhe)個團(tuan)隊就(jiu)(jiu)(jiu)做(zuo)什(shen)么樣(yang)(yang)的(de)業務(wu)。在(zai)這(zhe)(zhe)樣(yang)(yang)的(de)小型團(tuan)隊當(dang)中有一個現象，在(zai)最初一兩個
某(mou)科(ke)技(ji)公司(si)新(xin)任命項(xiang)(xiang)目經(jing)理(li)負責新(xin)產品開(kai)發項(xiang)(xiang)目，因項(xiang)(xiang)目經(jing)理(li)缺乏相(xiang)(xiang)關行業經(jing)驗(yan)及對公司(si)文(wen)化和(he)團(tuan)隊(dui)結構不了解。導致項(xiang)(xiang)目管理(li)出現任務分(fen)配不合(he)理(li)、團(tuan)隊(dui)士氣低落、進度嚴重滯后等問題(ti)。優化建議如下。 一、選(xuan)拔合(he)適的管理(li)人員。選(xuan)擇有相(xiang)(xiang)關行業經(jing)驗(yan)和(he)專業知識(shi)
分享創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)公司如何帶領團隊應對企業(ye)困境(jing)，這(zhe)是每個創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)者(zhe)都需思考的問(wen)題。我曾(ceng)在一(yi)家創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)公司任聯合(he)創(chuang)(chuang)(chuang)始(shi)人，當(dang)時(shi)公司遇困境(jing)，員(yuan)工壓力(li)大(da)(da)、心(xin)情沮(ju)喪、人心(xin)動蕩。作為管理者(zhe)，我想到佛法中 “因(yin)上(shang)努力(li)，愿力(li)大(da)(da)于業(ye)力(li)” 這(zhe)句
為(wei)(wei)何你(ni)(ni)的(de)團隊發展總遇瓶(ping)頸？問(wen)題(ti)的(de)根源何在？為(wei)(wei)什(shen)么(me)你(ni)(ni)總是管(guan)不(bu)好你(ni)(ni)的(de)員工？為(wei)(wei)什(shen)么(me)你(ni)(ni)招的(de)人(ren)總會出(chu)現這(zhe)樣或那(nei)樣的(de)問(wen)題(ti)？為(wei)(wei)什(shen)么(me)你(ni)(ni)的(de)人(ren)員留不(bu)住？團隊總也長(chang)不(bu)大？其實是因為(wei)(wei)沒(mei)有(you)掌握正確的(de)管(guan)理(li)方法，方法不(bu)對，努力(li)白費，接(jie)下(xia)來我們就(jiu)來分享老(lao)板(ban)用人(ren)管(guan)理(li)的(de)三個關
團(tuan)(tuan)隊死氣沉(chen)沉(chen)主要是(shi)領導層的問題。激(ji)發團(tuan)(tuan)隊活力(li)可(ke)從以下幾方面著手(shou)。 一、打(da)破平衡，發揮鯰魚效應。讓(rang)團(tuan)(tuan)隊內部形成競爭，但不是(shi)搞內卷和(he)末位(wei)淘(tao)汰。例如一個做傳(chuan)統消費品社區商超供應鏈的客戶(hu)，通過設置激(ji)勵(li)機制和(he)引進管(guan)(guan)理(li)軟件(jian)。不到二十人的小團(tuan)(tuan)隊管(guan)(guan)理(li)
有(you)(you)智(zhi)慧的管理(li)者，都是怎樣激發團(tuan)隊潛能(neng)？著名(ming)管理(li)學家德魯克(ke)，在(zai)管理(li)的三大任務中，就(jiu)講(jiang)過一句(ju)(ju)管理(li)箴言，讓(rang)工作(zuo)富有(you)(you)成(cheng)效，讓(rang)員工具有(you)(you)成(cheng)就(jiu)感，最近再次讀(du)到這句(ju)(ju)話，有(you)(you)了兩點更深的感悟。 第一，作(zuo)為管理(li)者，要能(neng)夠(gou)成(cheng)為一個分(fen)享者。分(fen)享是最好的學習(xi)態度
在(zai)小公司當中團隊領導(dao)要(yao)(yao)接受核心(xin)骨干員工能(neng)力的(de)(de)不完整，作為組(zu)織(zhi)管理者要(yao)(yao)明(ming)白，個人能(neng)力不一(yi)定重要(yao)(yao)。但在(zai)有限的(de)(de)條(tiao)件(jian)下如何通(tong)過(guo)員工能(neng)力的(de)(de)組(zu)合要(yao)(yao)團隊能(neng)力達(da)到理想狀態，這(zhe)是至關重要(yao)(yao)的(de)(de)，也是組(zu)織(zhi)領導(dao)者水平所在(zai)。接下來帶(dai)你在(zai)實戰中學習(xi)如何通(tong)過(guo)能(neng)力組(zu)織(zhi)減(jian)少團
團(tuan)(tuan)隊缺人的時候，我能(neng)離職嗎(ma)？我一直(zhi)不(bu)(bu)(bu)敢說，再等等吧，又(you)不(bu)(bu)(bu)知(zhi)道什么時候是(shi)(shi)個頭。可現在(zai)走(zou)吧，又(you)怕得罪領導，對團(tuan)(tuan)隊是(shi)(shi)不(bu)(bu)(bu)是(shi)(shi)也不(bu)(bu)(bu)負責啊。你(ni)(ni)只要反問(wen)自己一個問(wen)題就有答案了，在(zai)你(ni)(ni)遇到緊急情況需要求助(zhu)領導時，他是(shi)(shi)人性化管理(li)讓一步(bu)，還是(shi)(shi)跟你(ni)(ni)說沒辦(ban)法，這是(shi)(shi)上面
小(xiao)團隊(dui)管理風格(ge)的(de)(de)第一種(zhong)也是(shi)最(zui)典(dian)型(xing)的(de)(de)一種(zhong)就是(shi)控制型(xing)，但(dan)我(wo)(wo)們不(bu)(bu)能(neng)說哪種(zhong)風格(ge)好與(yu)不(bu)(bu)好。但(dan)是(shi)因(yin)為小(xiao)團隊(dui)管理者很多是(shi)孤軍(jun)奮戰沒有(you)可以交流和(he)參考(kao)的(de)(de)對象(xiang)，所以一定(ding)要能(neng)夠看到自(zi)己的(de)(de)風格(ge)和(he)特(te)點以及其(qi)優點和(he)不(bu)(bu)足，不(bu)(bu)能(neng)以短取敗。其(qi)實(shi)只要能(neng)夠覺察(cha)到自(zi)我(wo)(wo)的(de)(de)風格(ge)特(te)點做
如何才能帶出(chu)一(yi)(yi)個(ge)有戰斗(dou)力(li)和能打勝仗的團隊，這是很多管(guan)理者都會面(mian)臨的一(yi)(yi)個(ge)問(wen)題。有的人說只要把那些(xie)有能力(li)的人選拔出(chu)來召(zhao)集在一(yi)(yi)起就可以了，那真的有那么簡單嗎？他(ta)們都忽略了一(yi)(yi)個(ge)問(wen)題，那就是這些(xie)有能力(li)的人我為什么要跟著你(ni)干。打造一(yi)(yi)個(ge)好的團隊，把人找好
在(zai)復(fu)雜多(duo)變環境下，公(gong)司管理(li)者(zhe)需深入(ru)一線才可能實現(xian)業績增(zeng)長(chang)。一線是離(li)公(gong)司業務(wu)、客戶、錢最近的地方，關乎(hu)公(gong)司生死存(cun)亡，高(gao)級領導者(zhe)若不深入(ru)一線難以干好業務(wu)。但很多(duo)管理(li)者(zhe)坐在(zai)辦公(gong)室指手畫腳，戰略(lve)制(zhi)定脫離(li)實際卻歸咎于下屬(shu)能力和執(zhi)行力。管理(li)者(zhe)深入(ru)一線要
老板如何打造(zao)信(xin)得過(guo)的團(tuan)隊(dui)，你有你自己信(xin)得過(guo)的核(he)心團(tuan)隊(dui)嗎？我有。成為領(ling)導(dao)之后呀，我們呢就需要(yao)借助團(tuan)隊(dui)成員的努力來實(shi)現目標(biao)。因此(ci)，作為一個領(ling)導(dao)，你的優(you)秀并不(bu)重(zhong)(zhong)要(yao)，重(zhong)(zhong)要(yao)的是(shi)你屬下的優(you)秀，也就是(shi)領(ling)導(dao)與團(tuan)隊(dui)是(shi)一榮(rong)俱榮(rong)的，這是(shi)一種重(zhong)(zhong)大的思維轉(zhuan)變。因為領(ling)
團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)沒有任何(he)的雜音(yin)你(ni)得(de)小心了，當(dang)帶的團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，處在一個你(ni)認為(wei)極度和諧沒有任何(he)反對聲后，你(ni)就得(de)當(dang)心了，你(ni)帶的團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)里一定出(chu)現了職場厚黑學，作為(wei)一個團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)管理者，怎么辦(ban)？ 一、出(chu)現這(zhe)種情況，趕(gan)緊(jin)冷(leng)靜下來，認真想想為(wei)什(shen)么，是近期的進展太過順利(li)，大家(jia)
七(qi)人拼(pin)(pin)團(tuan)的(de)(de)(de)集拼(pin)(pin)模(mo)(mo)式在眾多拼(pin)(pin)團(tuan)模(mo)(mo)式中脫穎而出，通過團(tuan)隊(dui)互(hu)助和獨特的(de)(de)(de)機(ji)制，實(shi)現(xian)二裂變、上幫下扶、左推右(you)扶的(de)(de)(de)商業模(mo)(mo)式。這種集拼(pin)(pin)模(mo)(mo)式與其他拼(pin)(pin)團(tuan)模(mo)(mo)式的(de)(de)(de)區別在于讓整個團(tuan)隊(dui)成型，激發了巨大的(de)(de)(de)爆發潛力，以(yi)下是(shi)該(gai)模(mo)(mo)式的(de)(de)(de)運(yun)作方式和特點。 1、構建團(tuan)隊(dui)。在