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管理(li)者應該如何(he)去驗(yan)證下屬目(mu)標(biao)的(de)(de)合(he)理(li)性？其實就一(yi)個(ge)(ge)方法，一(yi)個(ge)(ge)字問。可以通過提問的(de)(de)方式(shi)來(lai)去檢驗(yan)員工對設(she)定(ding)的(de)(de)目(mu)標(biao)他(ta)到底想的(de)(de)清(qing)不(bu)清(qing)楚，他(ta)對自己目(mu)標(biao)達成(cheng)的(de)(de)路徑和(he)方法是(shi)不(bu)是(shi)真(zhen)的(de)(de)胸有(you)成(cheng)竹(zhu)。很多時(shi)候問這個(ge)(ge)員工一(yi)定(ding)要記(ji)住，不(bu)是(shi)為了為難他(ta)，是(shi)為了通過提問的(de)(de)方式(shi)
開會給(gei)員(yuan)(yuan)工定目標(biao)，全(quan)場十(shi)幾人沒反應，強(qiang)制(zhi)要(yao)求后(hou)員(yuan)(yuan)工極不情(qing)愿，以交作業(ye)(ye)心態工作拿不到好結果(guo)。不要(yao)說(shuo)工作要(yao)求，要(yao)說(shuo)工作支持。 一、比如(ru)定 50W 業(ye)(ye)績目標(biao)，讓每個教練做銷售，如(ru)果(guo)強(qiang)調必(bi)須做及做不到的后(hou)果(guo)，員(yuan)(yuan)工會抗拒溝通。 二、換(huan)種說(shuo)
為什么(me)有了績效(xiao)目(mu)標，工(gong)作效(xiao)率卻還是老樣子(zi)？是哪里出了問題？很可能是目(mu)標分(fen)解(jie)做錯了。通過對于數千家企業(ye)的(de)觀察，發現絕(jue)大(da)多數企業(ye)的(de)大(da)部分(fen)管理者，包括HR都不(bu)知道績效(xiao)目(mu)標的(de)分(fen)解(jie)是什么(me)？認為就(jiu)是把(ba)上級(ji)的(de)目(mu)標直接分(fen)攤(tan)給下(xia)屬(shu)就(jiu)完事了。比如(ru)銷(xiao)售部門(men)的(de)總業(ye)
你看為什么(me)很(hen)多公司(si)就定好目(mu)(mu)標之后，但是(shi)(shi)(shi)(shi)員工(gong)并不感冒(mao)，也就是(shi)(shi)(shi)(shi)說沒有(you)感覺(jue)。其實(shi)這里邊原因很(hen)簡(jian)單，就是(shi)(shi)(shi)(shi)公司(si)要的(de)目(mu)(mu)標和員工(gong)想要的(de)目(mu)(mu)標不是(shi)(shi)(shi)(shi)一致的(de)。員工(gong)覺(jue)得就是(shi)(shi)(shi)(shi)你在上邊自嗨，我還是(shi)(shi)(shi)(shi)該做家的(de)的(de)做我對對，到(dao)底什么(me)叫一致？你們先回歸原點員工(gong)來工(gong)作，來上班掙錢
目標(biao)不明確，就(jiu)是在傻練，有(you)目標(biao)就(jiu)會有(you)方向(xiang)，有(you)方向(xiang)團隊才會齊(qi)心協力(li)。完美(mei)日記(ji)，他每一年的(de)(de)營銷費用高(gao)達幾十(shi)個億，他的(de)(de)目標(biao)就(jiu)是想在歐美(mei)遍地的(de)(de)美(mei)妝(zhuang)市場里(li)獲(huo)得一席(xi)之地。他更(geng)是請了周迅、劉(liu)昊(hao)然(ran)等超高(gao)知名度的(de)(de)明星去(qu)擴大聲譽，為他代言(yan)，提高(gao)品牌的(de)(de)檔次。在產
在(zai)企業績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)中(zhong)，KPI 和(he) OKR 是(shi)目標管理(li)工具，關鍵在(zai)于掌握其背后邏輯。KPI 即關鍵績(ji)(ji)效(xiao)指標，適用(yong)(yong)于傳統(tong)型成熟企業對員工進行價值認定和(he)薪(xin)酬加(jia)薪(xin)考評。OKR 包(bao)括(kuo)關鍵目標和(he)關鍵結果，常(chang)用(yong)(yong)于互聯網企業和(he)創業企業，其商業模式變化快，需要敏
為什(shen)(shen)么自己安排的工作(zuo)，下屬(shu)不(bu)能很好的完成？為什(shen)(shen)么制(zhi)定的業績永遠都達(da)不(bu)到預期，造成這樣的結(jie)果，往(wang)往(wang)不(bu)是(shi)下屬(shu)的原因(yin)，而(er)是(shi)你。因(yin)為你只知(zhi)道制(zhi)定目標(biao)，卻不(bu)知(zhi)道怎么把目標(biao)拆解成任務，你不(bu)知(zhi)道怎么樣去達(da)成目標(biao)。舉個(ge)例子(zi)，假如這個(ge)月定的目標(biao)是(shi)600萬，當
之前我們(men)(men)說到要(yao)調動員(yuan)工(gong)的(de)主觀(guan)(guan)能(neng)動性，那么(me)怎(zen)么(me)樣才能(neng)夠去調動員(yuan)工(gong)的(de)主觀(guan)(guan)能(neng)動性呢？首先要(yao)知(zhi)道(dao)，我們(men)(men)原來定(ding)計劃的(de)時候是怎(zen)么(me)定(ding)的(de)。公(gong)司定(ding)一個(ge)戰略目標(biao)，明(ming)年我們(men)(men)要(yao)做到三個(ge)億，五(wu)個(ge)億，然后各部門(men)再進行分解，員(yuan)工(gong)再進行分解，你的(de)計劃就這么(me)定(ding)完(wan)了(le)。這個(ge)是從(cong)
管(guan)理者(zhe)應(ying)該如何向員工下(xia)放這個目(mu)標(biao)？就是管(guan)理者(zhe)在下(xia)放目(mu)標(biao)的時候(hou)，有(you)三點是一(yi)(yi)定要(yao)做對的。 第(di)一(yi)(yi)個，會制定。崗位級別資源配置不同(tong)，目(mu)標(biao)也(ye)應(ying)該不一(yi)(yi)樣，這個是會制定。 第(di)二個，會溝通。一(yi)(yi)定要(yao)讓員工對這個目(mu)標(biao)有(you)認同(tong)感，而且要(yao)有(you)信(xin)心，那就需要(yao)
所有想做高(gao)管的人，你(ni)(ni)必須要堅守目標(biao)原則(ze)。以(yi)目標(biao)為(wei)導向，你(ni)(ni)能(neng)不(bu)(bu)(bu)能(neng)把(ba)結果做出(chu)來，用結果證(zheng)明(ming)你(ni)(ni)的能(neng)力。你(ni)(ni)只要高(gao)層(ceng)，你(ni)(ni)這個(ge)壓(ya)(ya)力就(jiu)是大的什(shen)么？他(ta)在目標(biao)上，因為(wei)只要目標(biao)沒達(da)成，你(ni)(ni)這個(ge)高(gao)層(ceng)就(jiu)是不(bu)(bu)(bu)合格的。往往在企業當中壓(ya)(ya)力最大的根(gen)本不(bu)(bu)(bu)是員工，就(jiu)是高(gao)層(ceng)。因為(wei)
怎么能意識到自己在(zai)錯(cuo)誤(wu)的(de)方向上，我(wo)們要(yao)(yao)明(ming)確我(wo)們堅(jian)持的(de)是目標，不(bu)是你的(de)過程或你的(de)方法。你如果想成為公司(si)里(li)的(de)一個重(zhong)要(yao)(yao)的(de)核心關鍵(jian)人物(wu)，但是成為重(zhong)要(yao)(yao)關鍵(jian)人物(wu)，他有多條道路啊。 1、你說我(wo)做(zuo)業(ye)務的(de)管(guan)理(li)者。 2、你中(zhong)后臺的(de)管(guan)理(li)者不(bu)重(zhong)要(yao)(yao)嗎？你
適(shi)(shi)合(he)鼓勵創新的(de)創業(ye)公(gong)司(si)，不適(shi)(shi)合(he)那種純(chun)強調(diao)執行(xing)力(li)的(de)團隊，因(yin)為強調(diao)執行(xing)力(li)的(de)團隊拼(pin)的(de)是業(ye)績，你用kpi就好了。對于創業(ye)公(gong)司(si)用okr呢，我覺得有四點前提。 一、公(gong)司(si)的(de)目標就是歐要(yao)非常清(qing)晰。那我見過幾個朋友(you)的(de)公(gong)司(si)呢，他(ta)也在執行(xing)okr，但是感覺分
團(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)很清(qing)楚(chu)，但結果(guo)卻(que)不理(li)想(xiang)。每個(ge)小(xiao)團(tuan)(tuan)隊(dui)或個(ge)人對團(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)的理(li)解和(he)自(zi)己(ji)這(zhe)個(ge)環節要做的事總是(shi)踩不到點(dian)上。關鍵是(shi)保(bao)證(zheng)團(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)這(zhe)個(ge)大目(mu)標(biao)和(he)小(xiao)目(mu)標(biao)的一致，如(ru)何(he)才(cai)能(neng)一致呢？團(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)和(he)崗位(wei)目(mu)標(biao)如(ru)何(he)保(bao)持一致？如(ru)何(he)解決團(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)和(he)崗位(wei)目(mu)標(biao)不統一的問(wen)題(ti)？團(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)
很多時候就是(shi)大家會在(zai)書(shu)上(shang)或者在(zai)理論上(shang)看到的(de)什么是(shi)OKR的(de)自(zi)下(xia)而上(shang)。他不(bu)是(shi)說(shuo)底下(xia)我們由下(xia)層的(de)這種同(tong)事(shi)去(qu)提(ti)出一(yi)些目(mu)標，由上(shang)層去(qu)審批。他并不(bu)是(shi)這樣的(de)，他自(zi)下(xia)而上(shang)，是(shi)他每個人都可以從自(zi)己的(de)角度(du)去(qu)挖掘自(zi)己的(de)價(jia)值點(dian)和自(zi)己價(jia)值實現的(de)方(fang)向，這個是(shi)他從每個人
二(er)零二(er)四年了，很多(duo)單(dan)位(wei)里(li)面開(kai)始簽(qian)業(ye)(ye)績責(ze)任(ren)合(he)同(tong)了，在簽(qian)訂業(ye)(ye)績責(ze)任(ren)合(he)同(tong)的(de)時候，有(you)很多(duo)注意的(de)點(dian)(dian)，比如一定要跟(gen)戰略目(mu)標結合(he)，一定要明確重(zhong)點(dian)(dian)工作任(ren)務，業(ye)(ye)績責(ze)任(ren)合(he)同(tong)里(li)面包括指標、權重(zhong)、計(ji)算(suan)公式等等。分享一個點(dian)(dian)可(ke)以(yi)關注的(de)，就(jiu)是在去制定單(dan)位(wei)里(li)面的(de)業(ye)(ye)績責(ze)任(ren)合(he)
公司如何制定目(mu)標(biao)(biao)？公司如果要制定出科(ke)學的合理(li)的目(mu)標(biao)(biao)，有三個必(bi)不可少的原(yuan)(yuan)則。 第一個原(yuan)(yuan)則，公司的目(mu)標(biao)(biao)應該有哪些維(wei)度。四個維(wei)度。 第一個維(wei)度，財務目(mu)標(biao)(biao)。就是銷售毛利率、利潤率、回款率、費用率等這些相關指標(biao)(biao)。 第二個維(wei)度，客戶目(mu)
馬上月(yue)(yue)底了(le)，我(wo)們(men)的團隊(dui)業績(ji)目(mu)標還差一大(da)半，沒有(you)(you)完成，這該(gai)怎(zen)么辦？你們(men)只(zhi)要按照我(wo)接下來(lai)講的步驟去做到月(yue)(yue)底不僅(jin)可以完成業績(ji)目(mu)標，甚(shen)至還可能超額完成。 1、核算(suan)剩余業績(ji)。比如說(shuo)你有(you)(you)四個銷售，每(mei)人(ren)每(mei)個月(yue)(yue)的業績(ji)目(mu)標是8萬。截止(zhi)今(jin)天，他完成了(le)多少(shao)
現在(zai)啊(a)出現了很多(duo)雞湯，比(bi)(bi)如(ru)說過(guo)程跟結(jie)果相比(bi)(bi)，過(guo)程更重(zhong)要，導(dao)致了工(gong)作完成了沒有，逐漸被工(gong)作如(ru)何完成替代(dai)了。這(zhe)太(tai)扯了，在(zai)我(wo)(wo)看來啊(a)，沒有結(jie)果的(de)(de)過(guo)程是不值得被歌頌的(de)(de)。我(wo)(wo)記得我(wo)(wo)還在(zai)做(zuo)BP的(de)(de)時(shi)候(hou)啊(a)，帶(dai)業務團隊(dui)部門要做(zuo)一(yi)場(chang)會銷活動，做(zuo)了非(fei)常精美的(de)(de)PPT調
員(yuan)工(gong)(gong)的目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)到底應該是(shi)(shi)自(zi)己定(ding)還是(shi)(shi)公司定(ding)，首先要看一下(xia)這個(ge)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)是(shi)(shi)屬于員(yuan)工(gong)(gong)的個(ge)人目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，還是(shi)(shi)他崗(gang)位的工(gong)(gong)作目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，如(ru)果(guo)是(shi)(shi)員(yuan)工(gong)(gong)的個(ge)人目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，比如(ru)成長目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，學習目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，收入(ru)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，那建(jian)(jian)議可以由員(yuan)工(gong)(gong)自(zi)己來定(ding)，管(guan)理者也(ye)好(hao)，同事也(ye)好(hao)，可以給到一些鼓(gu)勵和建(jian)(jian)議。但如(ru)果(guo)是(shi)(shi)他
一個企業能做大(da)的特(te)征是基層員(yuan)工要(yao)像油(you)門一樣蓄勢(shi)待發，隨時準備往上沖。而管(guan)(guan)(guan)理(li)者要(yao)像剎車一樣，讓公(gong)司既能保(bao)持活力(li)，還能維持秩序。老板在(zai)(zai)管(guan)(guan)(guan)理(li)上都希望基層員(yuan)工有動力(li)，在(zai)(zai)需要(yao)的時候，有足(zu)夠的速(su)度，管(guan)(guan)(guan)理(li)干部掌控好油(you)門剎車，把握好方向，實現你確定(ding)的目標。
領(ling)導(dao)(dao)瞎定目標(biao)才導(dao)(dao)致(zhi)員工辦(ban)事(shi)不利。團隊(dui)領(ling)導(dao)(dao)為(wei)下(xia)屬設(she)定了錯誤(wu)(wu)的(de)(de)目標(biao)，錯誤(wu)(wu)的(de)(de)目標(biao)設(she)定是(shi)最容易導(dao)(dao)致(zhi)員工擺爛、躺平和內卷的(de)(de)。錯誤(wu)(wu)的(de)(de)目標(biao)有(you)這么幾個特(te)征，看(kan)我講(jiang)的(de)(de)對不對。 一、就是(shi)目標(biao)太虛，過于(yu)理論化和主(zhu)觀，過于(yu)宏大和抽象，沒有(you)經過市場(chang)的(de)(de)調查(cha)，而是(shi)
在(zai)(zai)企(qi)業管理當中為(wei)何要設定目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，設定目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)意義何在(zai)(zai)？沒有(you)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)就沒有(you)方向，有(you)了目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)才能夠衡量(liang)(liang)工(gong)作的(de)(de)成果(guo)，這(zhe)樣也(ye)是沒錯的(de)(de)，但(dan)更愿(yuan)意稱其(qi)為(wei)設定目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)。針對目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)意義，更偏向的(de)(de)說(shuo)法是目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)能夠幫助企(qi)業提升管理水平，目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)設定的(de)(de)科學(xue)有(you)效，當然可以(yi)衡量(liang)(liang)企(qi)
工(gong)作目標(biao)(biao)設置的好(hao)不(bu)好(hao)？合(he)不(bu)合(he)理？可以通過smart原(yuan)則進行判斷，什么是(shi)(shi)(shi)smart原(yuan)則？它的五(wu)個字(zi)母分別代表了五(wu)層含義。 第一個字(zi)母s，代表的是(shi)(shi)(shi)明確(que)性。也(ye)就是(shi)(shi)(shi)設置的目標(biao)(biao)一定是(shi)(shi)(shi)要(yao)明確(que)具(ju)體的，換一個說(shuo)法，就是(shi)(shi)(shi)這個目標(biao)(biao)一定是(shi)(shi)(shi)不(bu)能再(zai)分解的。舉(ju)個
如何制定可行(xing)性計(ji)(ji)劃(hua)？很多人說計(ji)(ji)劃(hua)不(bu)如變(bian)化快，但我(wo)個人其(qi)實(shi)不(bu)太認同這件事情。我(wo)認為(wei)計(ji)(ji)劃(hua)制定下來就(jiu)應該嚴(yan)格遵守(shou)，無(wu)論外圍(wei)發(fa)生了(le)多大的變(bian)化，我(wo)們都要結合(he)自己的能力(li)，去保證原有計(ji)(ji)劃(hua)的落地和執行(xing)。不(bu)能因為(wei)出(chu)現(xian)一點(dian)狀況就(jiu)來調整(zheng)計(ji)(ji)劃(hua)，結果會(hui)導(dao)致我(wo)們的所有
我(wo)們(men)在(zai)職場中如(ru)何制定工(gong)(gong)作(zuo)目(mu)(mu)(mu)標(biao)和行動計劃？當你感覺自己(ji)越來越迷茫(mang)，是因為(wei)沒有(you)前進的(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)。我(wo)們(men)隨時要(yao)(yao)(yao)清楚(chu)自己(ji)所處的(de)位置和將要(yao)(yao)(yao)去到(dao)的(de)方向，合(he)理制定目(mu)(mu)(mu)標(biao)和工(gong)(gong)作(zuo)計劃需(xu)要(yao)(yao)(yao)五大原則。 1、目(mu)(mu)(mu)標(biao)要(yao)(yao)(yao)清晰。比如(ru)我(wo)們(men)這一(yi)周具體要(yao)(yao)(yao)做什么，達成什么樣的(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)，一(yi)
為什么公司目(mu)(mu)(mu)標總是無法完成？可(ke)以(yi)(yi)(yi)分析一(yi)下，主(zhu)要(yao)會(hui)有(you)以(yi)(yi)(yi)下四點的原因， 第一(yi)個，目(mu)(mu)(mu)標不對。就是很多時候(hou)你以(yi)(yi)(yi)為目(mu)(mu)(mu)標很清晰，但(dan)其(qi)實不一(yi)定(ding)，就很有(you)可(ke)能(neng)在設(she)定(ding)目(mu)(mu)(mu)標的時候(hou)就出現了問題。 第二個，沒(mei)(mei)有(you)跟蹤(zong)。就是沒(mei)(mei)有(you)及時去跟蹤(zong)目(mu)(mu)(mu)標，就目(mu)(mu)(mu)標定(ding)完了之
一家(jia)初創(chuang)科技公(gong)司為提高(gao)產(chan)品質量和(he)研發(fa)(fa)效(xiao)率推行(xing)深度工(gong)作模(mo)式，通過設定明確目標，員工(gong)可長時間集中(zhong)注意力，減少外界干擾，專注核心任(ren)務(wu)解決。經過實踐，公(gong)司在產(chan)品研發(fa)(fa)速度、創(chuang)新(xin)性和(he)用戶滿(man)意度方面顯著(zhu)提升。 優(you)化(hua)建議如下： 一、明確目標。為
在(zai)管理中(zhong)我們一直(zhi)在(zai)追尋的(de)目(mu)(mu)標(biao)的(de)設定(ding)，這(zhe)(zhe)種理論是什么呢？是我們給員工(gong)設計(ji)一個(ge)又很具體(ti)又有點難(nan)度，但(dan)是員工(gong)還得(de)愿意(yi)接受(shou)的(de)目(mu)(mu)標(biao)。通過激(ji)勵作用(yong)讓員工(gong)去接受(shou)產出高(gao)業績的(de)結果，叫目(mu)(mu)標(biao)設定(ding)的(de)理論。不過在(zai)這(zhe)(zhe)個(ge)過程中(zhong)，我們要注意(yi)以下(xia)的(de)兩點。 1、員工(gong)一
彼得(de)德魯克說，打理好手頭上最(zui)有前途的(de)事情，最(zui)好的(de)方法就(jiu)是為企(qi)業制定(ding)好合適的(de)短期目(mu)(mu)標。這種目(mu)(mu)標既是立足于(yu)(yu)企(qi)業目(mu)(mu)前所(suo)具(ju)有的(de)資源(yuan)，又能超成企(qi)業目(mu)(mu)前所(suo)取得(de)的(de)成就(jiu)，指引著(zhu)企(qi)業向一(yi)個恢弘的(de)前景奮進。已(yi)故網球(qiu)名將亞瑟艾倫就(jiu)是一(yi)個善于(yu)(yu)制定(ding)短期目(mu)(mu)標的(de)人。艾倫
企(qi)業(ye)成(cheng)功是多維度價值鏈管理(li)的(de)綜合(he),戰略本質是解決企(qi)業(ye)增長的(de)問題，企(qi)業(ye)首先要構(gou)建好從戰略到(dao)績(ji)(ji)效目(mu)標增長的(de)閉環系統。 01 絕大部分(fen)企(qi)業(ye)年底復盤都存(cun)在一定(ding)的(de)預期差距，經營(ying)績(ji)(ji)效結果不容(rong)樂(le)觀。經營(ying)績(ji)(ji)效不理(li)想的(de)企(qi)業(ye)中，超過百(bai)分(fen)之八十是