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作為(wei)(wei)(wei)管理者，我(wo)經常在決(jue)策的(de)(de)(de)時候很猶豫，有什么建議呢？這(zhe)確(que)實是(shi)我(wo)們經常遇到(dao)的(de)(de)(de)問(wen)題(ti)，因為(wei)(wei)(wei)作為(wei)(wei)(wei)管理層崗位做的(de)(de)(de)越高，那么做出的(de)(de)(de)決(jue)策對整(zheng)個(ge)公司(si)和(he)組織的(de)(de)(de)影響就(jiu)會越大，所以我(wo)們就(jiu)會產生這(zhe)樣(yang)糾結(jie)的(de)(de)(de)情緒，就(jiu)是(shi)這(zhe)個(ge)決(jue)策到(dao)底是(shi)對還是(shi)錯。所以關(guan)于這(zhe)個(ge)問(wen)題(ti)，有一句話
我(wo)(wo)(wo)(wo)在幫助兩位(wei)學友處理(li)(li)他們(men)在決(jue)策上的(de)(de)(de)失(shi)誤(wu)，我(wo)(wo)(wo)(wo)就(jiu)注意到，我(wo)(wo)(wo)(wo)們(men)創始人(ren)在做決(jue)策的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，一(yi)定(ding)要走兩遍腦。 1、叫(jiao)事實、邏輯(ji)、推理(li)(li)和結構化的(de)(de)(de)腦，就(jiu)是叫(jiao)理(li)(li)性腦。有(you)的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)我(wo)(wo)(wo)(wo)們(men)失(shi)去了對基本面的(de)(de)(de)判斷，常(chang)常(chang)根據對人(ren)的(de)(de)(de)信任，對項目的(de)(de)(de)樂觀性去做決(jue)策，失(shi)去了事實
某科(ke)技企業存在決(jue)策(ce)流程繁(fan)瑣、效(xiao)率低下的問題。為(wei)優化決(jue)策(ce)流程與(yu)機(ji)制(zhi)，企業明確了決(jue)策(ce)權限(xian)和(he)責任。將決(jue)策(ce)權下放(fang)至專業團隊，建立快速決(jue)策(ce)機(ji)制(zhi)，引入數(shu)據分析工具(ju)，基于(yu)充分信息快速評估方案。還通過(guo)跨部門溝(gou)通機(ji)制(zhi)確保信息共享與(yu)協同。經改(gai)革，企業決(jue)策(ce)效(xiao)率大(da)
<p>近期與一朋(peng)友聊天，得知其最近因一個錯誤決(jue)策錯失(shi)4000萬(wan)元，具(ju)體情況如下：</p> <p>朋(peng)友設(she)立(li)A公司，投(tou)資江西某縣(xian)核心地區建(jian)設(she)一商務(wu)樓，總投(tou)資7000萬(wan)，銀行借(jie)款(kuan)6000萬(wan)元。商務(wu)樓建(jian)成后，租(zu)
管理者在做決策(ce)(ce)(ce)時(shi)，一(yi)定要注意這(zhe)一(yi)點，如果(guo)做到了，那么你讓員(yuan)工(gong)接下來(lai)要做的工(gong)作會(hui)非常的順利。我接下來(lai)分享的內容，一(yi)定要仔細看(kan)。每個領(ling)導在做決策(ce)(ce)(ce)時(shi)，永(yong)遠只(zhi)是告知(zhi)員(yuan)工(gong)決策(ce)(ce)(ce)后的結果(guo)。 至(zhi)于決策(ce)(ce)(ce)的過程(cheng)，員(yuan)工(gong)就不(bu)知(zhi)道(dao)他(ta)們(men)不(bu)知(zhi)道(dao)為何要改變(bian)，更不(bu)知(zhi)道(dao)
某科技公司為擴大(da)(da)市場(chang)影響力決定投資新(xin)型技術(shu)研(yan)發，經過(guo)市場(chang)調研(yan)。選擇人工智能領(ling)域(yu)作為突破(po)口，成功推(tui)出創新(xin)產品(pin)并迅速占領(ling)市場(chang)，實現了業績增(zeng)長。 優(you)化建(jian)議如(ru)下： 一、深化市場(chang)洞察。在(zai)決策前(qian)需進一步挖掘用戶(hu)需求與(yu)市場(chang)趨勢，通(tong)過(guo)大(da)(da)數據分析
<p>管(guan)理(li)有四重(zhong)境(jing)界。<br /> 1、最(zui)高境(jing)界：看清楚每(mei)一個人本來的(de)(de)特(te)長優(you)勢(shi)，按照每(mei)個人的(de)(de)特(te)長優(you)勢(shi)來分配工作，使(shi)他的(de)(de)特(te)長符合企(qi)業的(de)(de)發展。其實我們(men)在招聘的(de)(de)時候就要選好相(xiang)(xiang)應(ying)特(te)長的(de)(de)人來做我們(men)相(xiang)(xiang)應(ying)的(de)(de)崗(gang)位。優(you)秀(xiu)的(de)(de)企(qi)業就是這樣
一個(ge)人的(de)(de)決(jue)(jue)策體現了他(ta)(ta)的(de)(de)什(shen)么特質，他(ta)(ta)的(de)(de)決(jue)(jue)策常(chang)常(chang)體現了這(zhe)(zhe)三個(ge)重要的(de)(de)信息。 1、是(shi)他(ta)(ta)判(pan)斷一件事(shi)情本(ben)質的(de)(de)能(neng)力(li)。通過決(jue)(jue)策就可(ke)以看到。這(zhe)(zhe)個(ge)決(jue)(jue)策是(shi)不是(shi)符合這(zhe)(zhe)件事(shi)的(de)(de)本(ben)質，這(zhe)(zhe)體現了他(ta)(ta)總(zong)領和做(zuo)細節的(de)(de)能(neng)力(li)。 2、決(jue)(jue)策往往要他(ta)(ta)做(zuo)出(chu)優(you)先級(ji)的(de)(de)判(pan)斷，他(ta)(ta)這(zhe)(zhe)個(ge)決(jue)(jue)
你(ni)覺得老板在做重(zhong)大決(jue)策(ce)的(de)時候，應該采用什(shen)么樣的(de)決(jue)策(ce)方(fang)法？因為你(ni)提的(de)問題是重(zhong)大決(jue)策(ce)，決(jue)策(ce)里邊分類里邊，我(wo)把(ba)它(ta)比作是最高等級的(de)一(yi)個決(jue)策(ce)。我(wo)把(ba)它(ta)取了一(yi)個新的(de)名字，這是其他的(de)任何(he)的(de)教科書上所沒有的(de)一(yi)個名稱，叫寶寶決(jue)策(ce)法。 也就是說當你(ni)遇到(dao)重(zhong)大
和大家分享一下(xia)(xia)有效決策(ce)的(de)兩個要(yao)領。如果你(ni)是(shi)一名(ming)真(zhen)正意義上(shang)的(de)管理者，你(ni)該知道(dao)你(ni)的(de)基(ji)本(ben)工(gong)作(zuo)是(shi)做決策(ce)，員工(gong)才需要(yao)做具體的(de)事情。而實(shi)際上(shang)的(de)工(gong)作(zuo)，我(wo)們看到很(hen)多(duo)領導覺得(de)自己(ji)是(shi)一個官，下(xia)(xia)屬向他(ta)匯報(bao)工(gong)作(zuo)或征(zheng)求決策(ce)意見(jian)時，他(ta)為了顯示自己(ji)的(de)能耐，隨便下(xia)(xia)結(jie)論，發
作為(wei)決策者的(de)(de)(de)一(yi)把手一(yi)定要向任總(zong)學習(xi)灰(hui)度決策。當你(ni)耍二(er)桿子的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，當你(ni)失去價值(zhi)觀使命感的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，當你(ni)為(wei)顯擺個(ge)(ge)人英雄主義而忘(wang)記初心的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，都是(shi)決策有問(wen)題(ti)的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)。保持正確(que)(que)的(de)(de)(de)時(shi)間(jian)做(zuo)正確(que)(que)的(de)(de)(de)事，保持事情的(de)(de)(de)正確(que)(que)過程(cheng)，你(ni)才是(shi)一(yi)個(ge)(ge)合格(ge)的(de)(de)(de)一(yi)把手。反之，請讓(rang)出板凳
我(wo)們(men)來(lai)分(fen)享下由行為(wei)經濟學提(ti)出的三種決策(ce)偏(pian)見，看(kan)它們(men)是如何影(ying)響(xiang)我(wo)們(men)做出非理性決策(ce)的。他們(men)分(fen)別(bie)是代(dai)表(biao)性偏(pian)見、可得性偏(pian)見和(he)錨定性偏(pian)見。 1、先(xian)說代(dai)表(biao)性偏(pian)見。代(dai)表(biao)性偏(pian)見是指你常(chang)常(chang)會過分(fen)相信小(xiao)(xiao)樣本，認為(wei)小(xiao)(xiao)樣本也能代(dai)表(biao)整體或者整體情況(kuang)，能通(tong)過小(xiao)(xiao)樣
當今國際局勢(shi)動蕩，中(zhong)美博弈和(he)疫情(qing)反(fan)復已成常(chang)態，在國內經濟(ji)下(xia)行、樓(lou)市、股市下(xia)跌、消費投(tou)資收(shou)縮、信心驅動嚴重不足的情(qing)況下(xia)，市場(chang)未來更加(jia)是增(zeng)添了很(hen)多的變(bian)數。中(zhong)小企業老板更多的焦慮，其實(shi)是來自(zi)于(yu)企業，過去一直都處于(yu)靜態決策和(he)剛性管理的機制下(xia)運行。那(nei)
決策(ce)過于集中(zhong)，即所(suo)有決策(ce)都由管理(li)者一人(ren)做(zuo)出(chu)且不聽團(tuan)隊(dui)成(cheng)員意(yi)(yi)見，會忽略成(cheng)員專業知識(shi)和創意(yi)(yi)，還可能導(dao)致決策(ce)失誤(wu)。優化建(jian)議如下。 一、集思(si)廣(guang)益。在(zai)做(zuo)重要(yao)決策(ce)時廣(guang)泛征求團(tuan)隊(dui)成(cheng)員意(yi)(yi)見和建(jian)議。 二、授權決策(ce)。適(shi)當授權團(tuan)隊(dui)成(cheng)員在(zai)某些領域(yu)內做(zuo)決
我們是不(bu)(bu)是經(jing)常(chang)問(wen)別人，你(ni)分(fen)析了半(ban)天，你(ni)的(de)(de)決定是什么？對方就(jiu)會說，想不(bu)(bu)出(chu)來，這(zhe)是一個(ge)非常(chang)好的(de)(de)提(ti)問(wen)，分(fen)析了半(ban)天，如果不(bu)(bu)去做決定，那(nei)個(ge)分(fen)析實際(ji)上還只(zhi)在表面。要做決策，背后體現的(de)(de)心理學(xue)是什么呢？ 1、它(ta)體現了你(ni)的(de)(de)優先(xian)級。所(suo)以你(ni)分(fen)析了半(ban)天，如果
我們(men)(men)經(jing)常要(yao)做(zuo)決策(ce)的(de)(de)時候，你(ni)一(yi)(yi)定要(yao)做(zuo)一(yi)(yi)個自(zi)我覺察，就是你(ni)是不是做(zuo)好了(le)心態上的(de)(de)準備。我們(men)(men)叫意(yi)識(shi)(shi)清(qing)晰(xi)度(du)(du)，在高意(yi)識(shi)(shi)清(qing)晰(xi)度(du)(du)下面做(zuo)決策(ce)，你(ni)對這(zhe)個決策(ce)的(de)(de)把(ba)握會(hui)更好一(yi)(yi)些。高意(yi)識(shi)(shi)清(qing)晰(xi)度(du)(du)在內(nei)在要(yao)讓你(ni)自(zi)己處在一(yi)(yi)個身(shen)體舒服(fu)的(de)(de)狀態。身(shen)體舒服(fu)你(ni)的(de)(de)整個意(yi)識(shi)(shi)態會(hui)處在一(yi)(yi)個積
在初(chu)創(chuang)階段，有效的(de)管理對于企業的(de)生存、成長和(he)成功至(zhi)關重要。以下是一些(xie)建議，涵蓋了幾個關鍵(jian)方面： 明(ming)確公(gong)司(si)愿(yuan)景(jing)與戰略： 制定清晰、鼓舞人心的(de)公(gong)司(si)愿(yuan)景(jing)，讓所(suo)有團隊成員(yuan)明(ming)白(bai)公(gong)司(si)的(de)長遠目標和(he)價值追求。 根據愿(yuan)
如何做一個正確(que)的(de)決(jue)策(ce)？ 1、就是(shi)學會計算(suan)成(cheng)(cheng)本(ben)和收益。只要是(shi)事(shi)兒(er)都是(shi)有成(cheng)(cheng)本(ben)的(de)，成(cheng)(cheng)本(ben)和收益的(de)計算(suan)方式決(jue)定了一個人(ren)的(de)水(shui)平(ping)。用(yong)大(da)腦思(si)考問(wen)題的(de)體現(xian)是(shi)舍棄大(da)量低回報(bao)的(de)事(shi)兒(er)，專注高收益高回報(bao)的(de)事(shi)。 2、就是(shi)擺脫身邊人(ren)的(de)干擾。因為(wei)人(ren)類的(de)語(yu)言對于
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你不(bu)能一(yi)個人(ren)做分析，不(bu)能一(yi)個人(ren)做判斷。公司內部(bu)一(yi)定要有幾個人(ren)要一(yi)個團隊來去做決(jue)策(ce)，對吧？所以我(wo)們要建立(li)一(yi)個叫(jiao)集(ji)體(ti)決(jue)策(ce)的機制。這個集(ji)體(ti)決(jue)策(ce)應該說(shuo)包括(kuo)一(yi)些什么人(ren)呢？簡單說(shuo)今天(tian)包括(kuo)那些利益相關(guan)者，就(jiu)跟這件事情有關(guan)的，高(gao)層的領導(dao)，包括(kuo)財務總監，包括(kuo)
領導者(zhe)呢如(ru)果(guo)(guo)業(ye)務能力(li)不強，怎么辦呢？可以(yi)找(zhao)一(yi)(yi)個(ge)(ge)很牛的(de)銷售總(zong)監，或者(zhe)找(zhao)一(yi)(yi)個(ge)(ge)銷冠。如(ru)果(guo)(guo)不懂開發呢，也(ye)可以(yi)找(zhao)一(yi)(yi)個(ge)(ge)專業(ye)的(de)CTO。如(ru)果(guo)(guo)不懂運營，也(ye)可以(yi)想辦法(fa)請來非常資深的(de)COO甚至(zhi)呢在很多非核心能力(li)，你都可以(yi)找(zhao)外包啊(a)。但是呢有一(yi)(yi)樣東西是不可替代的(de)，別
我們(men)說(shuo)，找到(dao)真(zhen)相(xiang)即(ji)為正確，真(zhen)相(xiang)必須(xu)是基(ji)(ji)于事實的。我們(men)很多時(shi)候(hou)做決策不是基(ji)(ji)于事實做的，決策是基(ji)(ji)于自(zi)己的猜想做的決策。我在猜顧客會怎么想，就像上個(ge)月(yue)有一個(ge)客戶來到(dao)我們(men)公司，他(ta)說(shuo)要去參觀一個(ge)比(bi)較知名(ming)的企業，看看他(ta)們(men)怎么樣做連(lian)鎖(suo)的。那個(ge)連(lian)鎖(suo)做了兩千
作為一名管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)，在做一項決策(ce)(ce)(ce)時(shi)，不能(neng)只看結(jie)果來(lai)判斷好壞，還(huan)要看過(guo)程。即使決策(ce)(ce)(ce)的(de)(de)程序適當(dang)，但(dan)是如果能(neng)在采取行動之前評價決策(ce)(ce)(ce)的(de)(de)好壞，當(dang)事者(zhe)(zhe)也(ye)能(neng)更安心的(de)(de)從事決策(ce)(ce)(ce)工作。因為做決策(ce)(ce)(ce)的(de)(de)過(guo)程，已在當(dang)事人的(de)(de)掌控之下，舉個工程上(shang)的(de)(de)例子來(lai)說明一下。看到一面墻體(ti)
中(zhong)*國的兩(liang)個紅(hong)(hong)(hong)利已經結(jie)束(shu)(shu)：人口紅(hong)(hong)(hong)利結(jie)束(shu)(shu)，變成(cheng)了(le)人口焦慮；流(liu)量紅(hong)(hong)(hong)利結(jie)束(shu)(shu)，變成(cheng)了(le)流(liu)量焦慮。被紅(hong)(hong)(hong)利的東(dong)風推著(zhu)前進的好時代結(jie)束(shu)(shu)了(le)，未來要靠(kao)自己“主動增長&rdqu
在(zai)企業(ye)的(de)戰略落地中間，有(you)(you)(you)一(yi)個(ge)很(hen)可惜的(de)現象，就是老板所制定的(de)戰略文(wen)件往往束(shu)之高閣，并沒有(you)(you)(you)被(bei)真正的(de)執(zhi)行，直到下一(yi)次做戰略討論的(de)時候，才會(hui)拿出來，為什么會(hui)產生這(zhe)個(ge)原(yuan)因(yin)呢？可能(neng)是你沒有(you)(you)(you)讓受這(zhe)些解決方(fang)案(an)影響的(de)這(zhe)些人來一(yi)起參(can)與方(fang)案(an)的(de)制定過(guo)程(cheng)。在(zai)我們引導
優秀的領導者用數(shu)據做決策，而不是經驗(yan)。數(shu)字(zi)化(hua)這(zhe)個概(gai)念已經喊了(le)(le)很多年了(le)(le)。我(wo)們會(hui)發現企業(ye)(ye)轟(hong)轟(hong)烈烈的引入了(le)(le)大量的數(shu)字(zi)化(hua)的工具技術，專(zhuan)業(ye)(ye)的數(shu)字(zi)化(hua)人才(cai)，并且在企業(ye)(ye)內部推動了(le)(le)大量的數(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)型培(pei)訓。事(shi)實是什(shen)么樣的呢？在真實狀況(kuang)下，我(wo)們會(hui)發現企業(ye)(ye)在做一些關
一個(ge)月(yue)給老板匯報了十幾次PPT，改(gai)了二十幾版，最(zui)終還是沒有(you)通(tong)過下決(jue)策(ce)，很多(duo)時候造(zao)成內(nei)部(bu)持續消(xiao)耗的(de)原因(yin)是來源于管理(li)者(zhe)的(de)決(jue)策(ce)方(fang)式是有(you)問題(ti)的(de)。 1、第(di)一類管理(li)者(zhe)優柔寡斷(duan)型(xing)，什么(me)事情(qing)遲遲不決(jue)策(ce)，因(yin)為不愿意(yi)承擔責任和風險。每次匯報，愿意(yi)拉(la)著很多(duo)
在我(wo)輔導的(de)(de)一些(xie)創業項目，還有(you)我(wo)觀察我(wo)們(men)的(de)(de)創業者(zhe)或(huo)者(zhe)設計師，產品經(jing)理在做創新的(de)(de)過程中，蠻多次的(de)(de)發生這樣的(de)(de)一個(ge)情況。就(jiu)是當我(wo)們(men)準備要進(jin)入到(dao)一個(ge)全新的(de)(de)探索和做一個(ge)決策的(de)(de)過程中，決策者(zhe)突然有(you)了一種反彈(dan)。這種反彈(dan)是推翻了之(zhi)前所有(you)的(de)(de)努力(li)，然后他要回到(dao)一
KT決(jue)策法(fa)，由美國(guo)蘭德公司的(de)(de)凱普納和本杰明特(te)里格(ge)，發明的(de)(de)一種(zhong)思(si)考(kao)系統，能夠就事情各(ge)自的(de)(de)程序，按照時間、場所等(deng)，明確區分發生問(wen)題的(de)(de)情形(xing)(xing)，和沒(mei)有發生問(wen)題的(de)(de)情形(xing)(xing)，由此(ci)找出原(yuan)因(yin)，和應該決(jue)定(ding)的(de)(de)辦法(fa)，KT法(fa)共分四個程序，查明原(yuan)因(yin)、決(jue)定(ding)選(xuan)擇方法(fa)、危險(xian)對策
因為我(wo)發現(xian)很多管(guan)理者其實在真正的職場工作當中會特別(bie)的依賴我(wo)們的數(shu)據(ju)(ju)(ju)看板的那個功能(neng)。數(shu)據(ju)(ju)(ju)肯(ken)定是很重要的，我(wo)們經常(chang)在講數(shu)據(ju)(ju)(ju)導向(xiang)，對吧？好(hao)像數(shu)據(ju)(ju)(ju)能(neng)夠給我(wo)們想(xiang)知道的一切，你(ni)想(xiang)知道什么打開看板一下數(shu)就知道了。搞得我(wo)覺得很多管(guan)理者反(fan)而都成了數(shu)據(ju)(ju)(ju)的奴(nu)隸(li)，