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作為(wei)一個(ge)領(ling)導者，若想帶領(ling)團(tuan)隊(dui)完成(cheng)目標，創造卓(zhuo)越(yue)的(de)(de)成(cheng)就，其中最重要的(de)(de)就是(shi)(shi)不(bu)斷激發(fa)團(tuan)隊(dui)的(de)(de)潛力，增(zeng)強(qiang)團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)的(de)(de)凝聚力，營(ying)造強(qiang)大的(de)(de)團(tuan)隊(dui)向心力和執行力。作為(wei)領(ling)導者，如何更好(hao)地激發(fa)你(ni)的(de)(de)團(tuan)隊(dui)呢？ 首先(xian)，你(ni)必須知道什么(me)才(cai)是(shi)(shi)真正激勵團(tuan)隊(dui)的(de)(de)力量(liang)。我們(men)經常發(fa)現...
判斷一(yi)個人(ren)是(shi)否厲害(hai)，不是(shi)看(kan)其(qi)自(zi)吹(chui)自(zi)擂(lei)或自(zi)身(shen)能力有(you)多強，而是(shi)看(kan)身(shen)邊(bian)有(you)無(wu)牛人(ren)。小時候看(kan)《西(xi)游記》嫌棄(qi)唐僧，覺得他(ta)沒能力，只會讓悟空(kong)救他(ta)。如今再看(kan)，唐僧是(shi)卓(zhuo)越領導者。 一(yi)、目標感強。牢(lao)記初心，逢人(ren)便說從東土(tu)大唐來(lai)要去西(xi)天取經，取經途中雖歷經
最近在幫助(zhu)企業(ye)做(zuo)年度總結復盤，上(shang)次已對業(ye)績復盤做(zuo)了闡述(shu)，但忽略了部門管(guan)(guan)理(li)者領導力(li)和(he)管(guan)(guan)理(li)能(neng)力(li)的自我復盤。每個人的領導力(li)和(he)管(guan)(guan)理(li)能(neng)力(li)會影(ying)響(xiang)目標完成和(he)團隊協作(zuo)。管(guan)(guan)理(li)者要從三個維度思考(kao)。 一、反思與上(shang)司(si)過往合(he)作(zuo)中上(shang)司(si)的具體需(xu)求，以及如何(he)溝通(tong)協作(zuo)
管理(li)者發(fa)(fa)現(xian)問(wen)題(ti)(ti)(ti)的(de)能力比解決問(wen)題(ti)(ti)(ti)的(de)能力更(geng)重要，主要有兩(liang)個原(yuan)因： 一、解決問(wen)題(ti)(ti)(ti)有 4 個步(bu)驟，是(shi)從發(fa)(fa)現(xian)問(wen)題(ti)(ti)(ti)開始的(de)，如(ru)果連(lian)發(fa)(fa)現(xian)問(wen)題(ti)(ti)(ti)都做不到，就(jiu)談不上后面如(ru)何(he)分析問(wen)題(ti)(ti)(ti)。 二、管理(li)者在現(xian)場見慣(guan)了，對很多問(wen)題(ti)(ti)(ti)習以為常而(er)發(fa)(fa)現(xian)不了問(wen)題(ti)(ti)(ti)，這時就(jiu)需
老板一定(ding)是(shi)狠人，若要成(cheng)為(wei)優秀老板需具備以下三點： 一、目標感(gan)強：在其面前只有是(shi)非對錯(cuo)，不(bu)糾(jiu)結。項(xiang)目盈(ying)利則快速投(tou)入發(fa)展(zhan)，不(bu)盈(ying)利立馬(ma)砍(kan)掉，眼里更(geng)多是(shi)目標達成(cheng)，因(yin)為(wei)要活下去，而非殘忍。 二、自律性(xing)強：沒有老板天天好吃(chi)懶做或只想著(zhu)風花雪
組織管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)層級并非(fei)越少越好，需做好四(si)個(ge)方(fang)面匹(pi)配。 一(yi)、扁平(ping)化管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)與管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)層級關系。 1. 進行組織結構設計時，希(xi)望實現扁平(ping)化管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)，因其管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)層級少、組織結構簡單，能使管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)指令快速(su)傳達到執行一(yi)線，提高管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)效率。而管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)層級過多會
在一段關(guan)系中誰(shui)先改(gai)變(bian)誰(shui)先受益，在職場(chang)中主(zhu)動(dong)改(gai)變(bian)，上級也會因之(zhi)改(gai)變(bian)。朋友訴苦稱領(ling)(ling)導(dao)外(wai)行、不(bu)明辨是(shi)非、喜歡溜須拍馬之(zhi)人，自己貢獻大卻未(wei)(wei)被提(ti)及，在團隊(dui)壓抑想(xiang)離職。但換(huan)環(huan)境未(wei)(wei)必能(neng)遇(yu)理想(xiang)領(ling)(ling)導(dao)，所以學會向上管理、掌(zhang)握(wo)向上溝通主(zhu)動(dong)權很(hen)重要(yao)。 一、管
很多公司(si)倒閉源(yuan)于(yu)過度管理(li)，其比無管理(li)更可(ke)怕，通常有四大表(biao)現： 一、制度過于(yu)復雜：產(chan)值未(wei)過億(yi)的企業，不要學世(shi)界五(wu)百(bai)強搞復雜制度，應(ying)專注經(jing)營賺錢。 二、制度過于(yu)嚴苛：如限制員工上廁所時間。 三、領導(dao)過于(yu)手長：連小事都(dou)要插手。
高管若患病(bing)則難治，通常有(you)三(san)種(zhong)病(bing)： 一、聽力下降：現場有(you)問題卻不(bu)去(qu)查看(kan)，只(zhi)在辦公室(shi)看(kan)報告(gao)、聽匯報就做(zuo)決(jue)定，失去(qu)三(san)現主義精(jing)神，聽不(bu)到員工真實聲音，易做(zuo)出錯(cuo)(cuo)誤決(jue)策。 二、視(shi)力下降：看(kan)不(bu)到機(ji)會(hui)(hui)和危機(ji)，機(ji)會(hui)(hui)來臨時憑經驗判斷而錯(cuo)(cuo)過，危機(ji)來臨
領導(dao)(dao)為(wei)啥會袒(tan)護小(xiao)人(ren)(ren)？ 一(yi)(yi)、狗(gou)腿子因長(chang)在(zai)狗(gou)身上而(er)得(de)名，小(xiao)人(ren)(ren)能蹦跶是因為(wei)領導(dao)(dao)默許，一(yi)(yi)個字 “絕”。 二、沒人(ren)(ren)喜歡當壞人(ren)(ren)，領導(dao)(dao)也一(yi)(yi)樣，但(dan)壞人(ren)(ren)壞事總得(de)有人(ren)(ren)做。 三、有些人(ren)(ren)正面(mian)競爭不過小(xiao)人(ren)(ren)，便依附領導(dao)(dao)耍陰(yin)招，
在(zai)(zai)企業中，提拔(ba)干部(bu)常看(kan)重績(ji)效，許多業務能力強的(de)人被提拔(ba)為管理(li)者，但部(bu)分人轉型會很痛苦，小(xiao)愛(ai)(ai)便是(shi)其(qi)中一(yi)員。小(xiao)愛(ai)(ai)所(suo)在(zai)(zai)公司有千(qian)人規模，她入(ru)職七(qi)年從(cong)職場小(xiao)白成長為銷(xiao)冠，年銷(xiao)售額(e)達五百萬，年收入(ru)從(cong)五萬漲至三十萬，其(qi)目標是(shi)五年內年薪達三百萬。然而，小(xiao)愛(ai)(ai)
有同(tong)學在(zai)人才盤(pan)點(dian)后發現人崗匹配結果(guo)不理(li)想，這是(shi)因(yin)為人才盤(pan)點(dian)前缺少組(zu)織(zhi)(zhi)盤(pan)點(dian)環節(jie)。組(zu)織(zhi)(zhi)盤(pan)點(dian)包(bao)括三方面內容。 一(yi)、組(zu)織(zhi)(zhi)能(neng)力(li)盤(pan)點(dian)。公司戰(zhan)略(lve)確定(ding)后，從業務價值鏈角度，按照戰(zhan)略(lve)目標要求對研發能(neng)力(li)、市場能(neng)力(li)、生產能(neng)力(li)和人才管理(li)能(neng)力(li)等進行(xing)評(ping)估，找出(chu)差
2023 年與很多企業老(lao)板(ban)交流(liu)，老(lao)板(ban)們(men)常感慨無人替(ti)自己(ji)分憂。原(yuan)因主要有以下幾點。 一(yi)、首先，老(lao)板(ban)不(bu)(bu)帶團隊，其(qi)結(jie)果是公司(si)能(neng)力上限取決于老(lao)板(ban)能(neng)力高限。 二、其(qi)次(ci)，存(cun)在激勵不(bu)(bu)相容問題(ti)，老(lao)板(ban)掙錢而員工沒掙到(dao)錢，大(da)家心思(si)不(bu)(bu)齊(qi)，無法形成(cheng)力出
奉勸各位，若遇到具有(you)以下四種(zhong)特征的(de)管(guan)理者(zhe)，應(ying)果斷(duan)開掉，否則(ze)對團隊和(he)公司危(wei)害極大(da)： 一、亂發脾氣、情(qing)緒不穩(wen)定(ding)：員(yuan)工一聽其(qi)說話就無名火起，想辯駁，整個(ge)團隊會(hui)被攪得雞犬(quan)不寧。 二、極強(qiang)的(de)控(kong)制欲：時刻糾(jiu)正員(yuan)工，表面是細節(jie)控(kong)實則(ze)控(kong)制欲強(qiang)，
有同學因公司干(gan)部(bu)管(guan)(guan)理(li)(li)問題不知(zhi)如(ru)何下手，現分享干(gan)部(bu)管(guan)(guan)理(li)(li)思路。從人才管(guan)(guan)理(li)(li)循(xun)環(huan)看，包括(kuo)選(xuan)(xuan)拔、培育、評價和流用。 一(yi)、選(xuan)(xuan)拔機制(zhi)。 1. 選(xuan)(xuan)拔標準。是(shi)干(gan)部(bu)選(xuan)(xuan)拔基礎，衡量是(shi)否(fou)符合崗位(wei)要(yao)求。 2. 外部(bu)招聘甄選(xuan)(xuan)。選(xuan)(xuan)拔
價值觀是(shi)內心深處對事物(wu)的(de)排序和取舍(she)。它平時(shi)低調，關鍵時(shi)刻影響決(jue)策。周(zhou)五朋友(you)小麗約周(zhou)六相聚，因周(zhou)六要給客戶講課便(bian)改約。當晚媽(ma)媽(ma)眩暈癥發作，毫不猶(you)豫送(song)媽(ma)媽(ma)去(qu)醫院并與(yu)客戶協(xie)商改時(shi)間。對朋友(you)沒時(shi)間是(shi)因認為事業比(bi)朋友(you)重(zhong)要，當親(qin)情與(yu)事業沖(chong)突時(shi)選擇親(qin)情，
在巨變時代，面對動蕩環(huan)境(jing)，如如不動伺(si)機而動很重要。當(dang)下十(shi)億(yi)人(ren)工(gong)作養四(si)億(yi)人(ren)，三十(shi)年(nian)后將是(shi)六億(yi)人(ren)養五億(yi)人(ren)，打工(gong)人(ren)內(nei)卷使白領人(ren)工(gong)變便宜，藍領工(gong)價(jia)變貴(gui)。如國內(nei)裝電視與美國價(jia)格(ge)差異、國內(nei)與香港(gang)麥當(dang)勞外賣(mai)價(jia)格(ge)變化等例子所示。判(pan)斷趨勢比預測未(wei)來容易，20
剛被提拔為(wei)管理(li)(li)新(xin)手，若想(xiang)快速穩定(ding)人心、做出業績并讓(rang)領導刮目相看，可從以下三招(zhao)入手： 第一招(zhao)：和上級同步(bu)現階段(duan)工作重點。上級布(bu)置(zhi)工作任務時，不管提及(ji)幾個任務，新(xin)手管理(li)(li)者先鎖定(ding)一到(dao)兩個重要且緊急的(de)項目，因為(wei)新(xin)手管理(li)(li)百分之九(jiu)十九(jiu)的(de)失敗案(an)例都
作為老板或(huo)管理者，可(ke)能面臨被(bei)員(yuan)工(gong) “開”（員(yuan)工(gong)主動離職(zhi)）的情況(kuang)(kuang)。比(bi)如雖(sui)覺得主管能力不(bu)行但因無(wu)人(ren)接替(ti)而湊合(he)使用。當員(yuan)工(gong)逼(bi)加工(gong)資(zi)否則離職(zhi)時。若答(da)應(ying)不(bu)合(he)理要求，可(ke)能導致底線(xian)被(bei)擊穿(chuan)且(qie)其他員(yuan)工(gong)仿(fang)效(xiao)。預防(fang)此情況(kuang)(kuang)，團隊(dui)梯隊(dui)建設雖(sui)好
在職場上，領導(dao)(dao)的(de)(de)類(lei)(lei)型(xing)(xing)對個人發展至關重要。好(hao)(hao)領導(dao)(dao)能營造良好(hao)(hao)團隊氛圍、提升工作(zuo)效率，而跟錯領導(dao)(dao)則(ze)會使職業道路充滿(man)坎坷。以下是五(wu)種(zhong)會帶慢(man)員工節奏、不值得跟隨(sui)的(de)(de)領導(dao)(dao)類(lei)(lei)型(xing)(xing)： 一(yi)、不誠(cheng)信(xin)的(de)(de)領導(dao)(dao)。這類(lei)(lei)領導(dao)(dao)喜(xi)歡說(shuo)大(da)話、畫大(da)餅，承(cheng)諾無法兌現，讓(rang)員工在工
空降的管(guan)理(li)層(ceng)若想(xiang)存活(huo)，應去(qu)帶(dai)團隊(dui)而非單純管(guan)理(li)。因(yin)多數空降管(guan)理(li)層(ceng)想(xiang)管(guan)卻管(guan)不(bu)(bu)好，最后陷入困境。來(lai)到新團隊(dui)，需了(le)解其情(qing)況。 一、團隊(dui)中(zhong)常有老油子(zi)，難(nan)以推動(dong)，想(xiang)動(dong)他們可能(neng)因(yin)上級重視感情(qing)而受阻；還有可能(neng)存在各(ge)種關系戶，更難(nan)處理(li)。 二、好不(bu)(bu)
事必(bi)躬親(qin)的(de)管理(li)(li)者(zhe)是(shi)不(bu)稱職的(de)，越(yue)忙越(yue)難出成(cheng)(cheng)績，繼續這樣(yang)管理(li)(li)會造成(cheng)(cheng)四(si)大惡果： 一、士氣低下(xia)：自(zi)己忙得(de)不(bu)可開交，底下(xia)人沒有(you)成(cheng)(cheng)就感，取得(de)成(cheng)(cheng)績是(shi)管理(li)(li)者(zhe)的(de)，出問題也歸咎于管理(li)(li)者(zhe)。 二、效率低下(xia)：什么事都(dou)需向管理(li)(li)者(zhe)請示匯報(bao)，下(xia)屬(shu)不(bu)敢做(zuo)決策，久
很多人對老板(ban)不可或(huo)缺的(de)(de)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)有不同看法，實(shi)際上(shang)(shang)老板(ban)真正不可或(huo)缺的(de)(de)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)有三個： 一(yi)、戰(zhan)略眼(yan)光：要能(neng)(neng)(neng)了解(jie)未來趨勢，從中(zhong)發(fa)現與自身能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)和資源匹配的(de)(de)商機(ji)，如同雷軍所說站(zhan)在風口(kou)上(shang)(shang)豬都能(neng)(neng)(neng)飛(fei)起來，老板(ban)要有發(fa)現風口(kou)的(de)(de)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)。 二、組(zu)織能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)：找到商機(ji)
人(ren)在各種關系溝(gou)通(tong)中(zhong)有秘訣，即向(xiang)上溝(gou)通(tong)有膽量、平(ping)行溝(gou)通(tong)有胸懷(huai)、向(xiang)下溝(gou)通(tong)講良心。人(ren)會在不同系統中(zhong)切換(huan)身(shen)份(fen)，關系可分為上續(xu)(xu)位（與上級領導、父母）、中(zhong)續(xu)(xu)位（與朋友、同事(shi)、愛人(ren)）、下續(xu)(xu)位（與下屬、孩子）。在企業中(zhong)，能扛事(shi)、解(jie)決問題、打勝仗的人(ren)受(shou)歡迎(ying)，
主(zhu)要探討了(le)什么(me)樣的領導(dao)(dao)值得追(zhui)隨，即職場(chang)貴人的特質(zhi)(zhi)，幫(bang)助職場(chang)人士(shi)識別并(bing)選擇有(you)益自(zi)身發(fa)展的領導(dao)(dao)，具體內容(rong)如下(xia)。值得追(zhui)隨的領導(dao)(dao)特質(zhi)(zhi)。 一、重視下(xia)屬(shu)(shu)利益并(bing)給予回報。真正值得追(zhui)隨的領導(dao)(dao)會惦記(ji)下(xia)屬(shu)(shu)利益，對(dui)下(xia)屬(shu)(shu)付出給予實際(ji)回報。與之(zhi)相(xiang)反，有(you)些(xie)領導(dao)(dao)只
評(ping)價管(guan)理者(zhe)管(guan)理水平，除看團隊業績外，還要(yao)看部門(men)人(ren)(ren)員成(cheng)(cheng)(cheng)長速度，最重要(yao)的是為公司培養得力干將。杰克?韋(wei)爾奇(qi)說(shuo)過，成(cheng)(cheng)(cheng)為管(guan)理者(zhe)前成(cheng)(cheng)(cheng)功(gong)是自(zi)己(ji)成(cheng)(cheng)(cheng)長，成(cheng)(cheng)(cheng)為管(guan)理者(zhe)后成(cheng)(cheng)(cheng)功(gong)與他(ta)人(ren)(ren)成(cheng)(cheng)(cheng)長相關，管(guan)理者(zhe)通過成(cheng)(cheng)(cheng)就他(ta)人(ren)(ren)成(cheng)(cheng)(cheng)就自(zi)己(ji)。但有人(ren)(ren)擔憂徒弟能力超(chao)自(zi)己(ji)而頂替(ti)自(zi)己(ji)，對此(ci)可(ke)從
老板(ban)真(zhen)的(de)(de)不(bu)知道(dao)誰(shui)(shui)在干(gan)活(huo)誰(shui)(shui)在摸魚嗎(ma)？主要有(you)兩種(zhong)情況： 第一種(zhong)情況，公(gong)(gong)司(si)太大(da)、人(ren)太多，老板(ban)顧不(bu)上(shang)每個人(ren)、每一處細節，在這種(zhong)公(gong)(gong)司(si)里(li)老板(ban)只能(neng)抓(zhua)大(da)放小，因為(wei)(wei)有(you)管理者(zhe)為(wei)(wei)其(qi)分擔工作(zuo)，老板(ban)只關(guan)心部門整(zheng)體效應，若(ruo)真(zhen)正干(gan)活(huo)的(de)(de)人(ren)被逼走，各項指標會變差，這時
當下(xia)(xia)屬(shu)工作未達(da)預期(qi)時，管理者不(bu)(bu)應只是批評，而(er)應與下(xia)(xia)屬(shu)共同探(tan)尋問題(ti)原(yuan)因，多問幾個 “為什么(me)”。具(ju)體做法如下(xia)(xia)： 一、在內部找(zhao)原(yuan)因：不(bu)(bu)要總是從外部找(zhao)問題(ti)，而(er)應著眼于(yu)內部。 二、在主觀上(shang)找(zhao)問題(ti)：避免在客觀方面找(zhao)借
很多(duo)事情我(wo)們(men)會因(yin)(yin)害怕(pa)不確(que)定性結果而停止行(xing)動，這樣就沒可(ke)(ke)能了(le)。那些百分百能做到(dao)的(de)事大概率無(wu)法讓我(wo)們(men)提(ti)升層次(ci)，因(yin)(yin)為那是重復。而具有未知可(ke)(ke)能性的(de)東西能讓我(wo)們(men)提(ti)升，這叫(jiao)迭代。所以遇到(dao)能提(ti)升但不確(que)定的(de)事，我(wo)們(men)可(ke)(ke)以更有鈍(dun)感力。既然是不可(ke)(ke)控因(yin)(yin)素，干脆不管
老板(ban)存在以下(xia)五種表現會讓(rang)員工(gong)(gong)心(xin)寒，若企(qi)業有(you)這(zhe)些問題(ti)，難以留住好員工(gong)(gong)： 一、工(gong)(gong)資千年不變(bian)：員工(gong)(gong)能(neng)力提升，自身價值增加，但(dan)工(gong)(gong)資始終不漲，老板(ban)卻愿花(hua)雙倍薪資招新人，卻不給老員工(gong)(gong)加薪。 二、死摳細節：對(dui)周報晚(wan)交一小時(shi)、員工(gong)(gong)眼色表情不對(dui)等
員工不服管(guan)一(yi)招(zhao)搞定！本質上是因為他(ta)對你的(de)(de)需求，已經(jing)低(di)于你對他(ta)的(de)(de)需求了(le)，要從以下四個方面解(jie)決： 一(yi)、降低(di)對他(ta)的(de)(de)需求。就(jiu)是要證明很多工作沒有(you)(you)他(ta)一(yi)樣可(ke)以完成。 二(er)、大膽啟用新人。安(an)排在他(ta)身邊，讓(rang)他(ta)有(you)(you)危機感。 三、減(jian)少資源的(de)(de)支(zhi)持。