不(bu)(bu)同的(de)(de)企業(ye)究竟選(xuan)擇哪一(yi)種績效管(guan)理模(mo)式更有效，其實很簡單(dan)了，只需構建一(yi)個二維(wei)圖(tu)。這個二維(wei)圖(tu)的(de)(de)橫坐(zuo)標(biao)是(shi)業(ye)績的(de)(de)可預(yu)測性，橫坐(zuo)標(biao)縱坐(zuo)標(biao)是(shi)管(guan)控的(de)(de)強弱(ruo)度，形成(cheng)四個象(xiang)限(xian)。處在(zai)不(bu)(bu)同象(xiang)限(xian)的(de)(de)企業(ye)，可以采用(yong)與之對應的(de)(de)績效管(guan)理的(de)(de)模(mo)式。
第一象限，業(ye)(ye)績(ji)可預測性比(bi)(bi)較(jiao)強，管控(kong)(kong)也(ye)(ye)比(bi)(bi)較(jiao)強。這象限的(de)(de)(de)(de)(de)(de)企業(ye)(ye)一般都是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)業(ye)(ye)務比(bi)(bi)較(jiao)成(cheng)(cheng)(cheng)熟，自上而下(xia)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管控(kong)(kong)也(ye)(ye)比(bi)(bi)較(jiao)強。比(bi)(bi)如(ru)(ru)典(dian)型(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)制造型(xing)企業(ye)(ye)，零售企業(ye)(ye)都是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)屬于這一類公司的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，年度目(mu)標比(bi)(bi)較(jiao)明確(que)。比(bi)(bi)如(ru)(ru)五(wu)個(ge)億(yi)，八(ba)個(ge)億(yi)必須達成(cheng)(cheng)(cheng)，也(ye)(ye)不用(yong)(yong)特(te)別的(de)(de)(de)(de)(de)(de)創新,這一類型(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)企業(ye)(ye)，直接使(shi)用(yong)(yong)KPI就(jiu)好了。當(dang)然真(zhen)用(yong)(yong)于OKR也(ye)(ye)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)可以的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。在(zai)什么情況下(xia)使(shi)用(yong)(yong)呢？就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)當(dang)外部市場發生(sheng)變化(hua)，真(zhen)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)沒有完(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)五(wu)個(ge)億(yi)，那也(ye)(ye)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)情有可原的(de)(de)(de)(de)(de)(de),比(bi)(bi)如(ru)(ru)新冠(guan)疫情。但過去(qu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)KPI是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)不跟你講條件的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，完(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)了就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)完(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)了，沒有完(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)沒完(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)。當(dang)然了，如(ru)(ru)果用(yong)(yong)OKR，就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)用(yong)(yong)匹配一個(ge)360的(de)(de)(de)(de)(de)(de)評價來做績(ji)效考核，這是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)第一象限。
第二象限，業績可預測性(xing)比(bi)較(jiao)弱，管(guan)(guan)理比(bi)較(jiao)強(qiang)。處在這個象限的(de)企業市場相對比(bi)較(jiao)固定(ding)(ding)的(de)，比(bi)如(ru)房地(di)產行業。 但是(shi)可能會發生一(yi)些政策性(xing)的(de)變(bian)化，影(ying)響年度目(mu)(mu)(mu)標,公(gong)司的(de)組(zu)織管(guan)(guan)控也(ye)比(bi)較(jiao)強(qiang)，這一(yi)類型(xing)的(de)企業制定(ding)(ding)目(mu)(mu)(mu)標還是(shi)自上(shang)而(er)下的(de)。對于員工層面，如(ru)何(he)實(shi)現目(mu)(mu)(mu)標就(jiu)可以使用(yong)OKR了，通(tong)過(guo)OKR來明確實(shi)現目(mu)(mu)(mu)標的(de)路徑，公(gong)司重點監督過(guo)程(cheng)(cheng)有沒有做到(dao)位。只(zhi)要過(guo)程(cheng)(cheng)到(dao)位了，結果也(ye)就(jiu)是(shi)自然(ran)而(er)然(ran)的(de)事情了。
第三(san)象限(xian)，業(ye)績可預(yu)測性比較(jiao)弱，管理也(ye)比較(jiao)弱。處在這個象限(xian)的(de)企(qi)業(ye)，大多數創新(xin)業(ye)務型(xing)的(de)企(qi)業(ye)，沒有辦(ban)法制定明確的(de)目標(biao)組織結構，也(ye)大多數以扁平(ping)化的(de)結構。比如谷歌，字(zi)節跳動(dong)創新(xin)型(xing)的(de)這一類的(de)公(gong)司都是(shi)屬(shu)于(yu)這一類型(xing)的(de)，企(qi)業(ye)用OKR是(shi)比較(jiao)合(he)適的(de)。通過OKR去釋放(fang)員工的(de)潛力(li)，挑戰更高的(de)目標(biao)。
第四象限，業(ye)績可(ke)預測性比(bi)較(jiao)強(qiang)，管控比(bi)較(jiao)弱(ruo)。比(bi)如高(gao)科(ke)技(ji)的(de)(de)制造業(ye)有(you)明確的(de)(de)業(ye)務目(mu)(mu)標(biao)，但(dan)還需要做一(yi)些創新性的(de)(de)業(ye)務，在組織管控上具有(you)剛性，也(ye)有(you)彈性。所以這一(yi)類型(xing)(xing)的(de)(de)企業(ye)就是(shi)需用對待了(le)，目(mu)(mu)標(biao)比(bi)較(jiao)明確的(de)(de)業(ye)務，可(ke)以用KPI針對那些目(mu)(mu)標(biao)不太確定(ding)的(de)(de)創新型(xing)(xing)的(de)(de)業(ye)務，運(yun)用OKR去實現挑戰性的(de)(de)戰略目(mu)(mu)標(biao)就更合適了(le)。
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