很多管(guan)理者(zhe)特別喜歡考(kao)(kao)核員工的態度和能力，針(zhen)對于態度和能力的考(kao)(kao)核，分享兩個原(yuan)則和一(yi)個方法。
原(yuan)則一，一個(ge)人的(de)態(tai)度(du)和能力，在短時間內不太可能出現(xian)太大的(de)變化(hua)，所以沒必要月月都考(kao)，半(ban)年(nian)或(huo)者(zhe)一年(nian)就可以了，畢竟態(tai)度(du)與能力它是一個(ge)過程(cheng)性的(de)指標(biao)，很多時候考(kao)核(he)無非是想(xiang)對(dui)一些有苦勞，沒有功勞員(yuan)工(gong)的(de)認可，或(huo)者(zhe)在考(kao)核(he)的(de)過程(cheng)當中，強(qiang)化(hua)企業文化(hua)的(de)建設(she)。
原則(ze)二，不管(guan)后勤研(yan)發還是銷售，發現態(tai)(tai)度(du)類的指標(biao)，它是有(you)一定共性的，所以(yi)(yi)沒必要(yao)針對(dui)這(zhe)些(xie)指標(biao)，在細(xi)分完全可(ke)以(yi)(yi)采用一套指標(biao)體系(xi)。比(bi)如態(tai)(tai)度(du)類，大體可(ke)以(yi)(yi)分為服(fu)務意(yi)識，團隊(dui)精神、積極主動性、責(ze)任心，再加(jia)個執行力，這(zhe)些(xie)足夠(gou)了。
那怎(zen)么去考核呢？采用(yong)關鍵事件舉例法，拿(na)執行(xing)力來進行(xing)一個(ge)說(shuo)明：
第一(yi)步，關于執(zhi)行(xing)(xing)力，畫一(yi)條橫軸，左邊(bian)是最(zui)不(bu)(bu)希望員工(gong)(gong)發(fa)生的(de)(de)事情，右(you)邊(bian)是最(zui)希望員工(gong)(gong)發(fa)生的(de)(de)事情，在這(zhe)(zhe)個中(zhong)間把它分成3到(dao)5個等級(ji)(ji)，每(mei)個等級(ji)(ji)都有行(xing)(xing)為(wei)標識，這(zhe)(zhe)時候就要問老(lao)板，管理(li)者，HR自己，在公司(si)見到(dao)過的(de)(de)執(zhi)行(xing)(xing)力好和不(bu)(bu)好的(de)(de)行(xing)(xing)為(wei)都有哪(na)些？要把它描述出來，并按照(zhao)等級(ji)(ji)來對號(hao)入座(zuo)，如(ru)果(guo)都列舉不(bu)(bu)出這(zhe)(zhe)些具體的(de)(de)行(xing)(xing)為(wei)，那還(huan)如(ru)何(he)考核呢(ni)？
第二步(bu)，每個等(deng)級(ji)的行為(wei)要賦(fu)予分值*分、最高分分數，是(shi)否(fou)等(deng)分都是(shi)由企業(ye)管理者(zhe)HR協商去制定。
第三(san)步(bu)，就(jiu)(jiu)是考核的(de)(de)時候(hou)了。考核的(de)(de)時候(hou)員工根據行為的(de)(de)標(biao)識要(yao)進行自評，如果自評的(de)(de)等級(ji)比(bi)較高(gao)的(de)(de)時候(hou)，就(jiu)(jiu)需要(yao)有對應的(de)(de)事例(li)來(lai)能夠說(shuo)明，進入(ru)到下一(yi)步(bu)主(zhu)管(guan)的(de)(de)評分(fen)。如果主(zhu)管(guan)舉出了低于(yu)自評分(fen)值的(de)(de)行為標(biao)識所相對應的(de)(de)一(yi)些事例(li)或者(zhe)案例(li)，那么分(fen)值一(yi)般選擇按(an)低不按(an)高(gao)，當然在執行的(de)(de)過程當中，主(zhu)管(guan)的(de)(de)評分(fen)是不是*的(de)(de)標(biao)準呢？如果是半年或者(zhe)年度的(de)(de)評價(jia)，還需要(yao)引入(ru)360度和(he)績效盤點。
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