每(mei)一個人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)都有自己的(de)理(li)(li)想(xiang)(xiang)(xiang)和(he)(he)(he)目標，不管他(ta)（她(ta)）的(de)理(li)(li)想(xiang)(xiang)(xiang)和(he)(he)(he)目標有多遠大(da)或(huo)渺小；每(mei)一個人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)都想(xiang)(xiang)(xiang)獲(huo)得(de)成(cheng)功(gong)、受(shou)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)尊敬，不管他(ta)（她(ta)）的(de)想(xiang)(xiang)(xiang)獲(huo)得(de)成(cheng)功(gong)和(he)(he)(he)受(shou)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)尊敬的(de)動機是(shi)什么。每(mei)一個人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)都想(xiang)(xiang)(xiang)變得(de)優(you)(you)秀(xiu)和(he)(he)(he)卓越，因為這是(shi)他(ta)（她(ta)）獲(huo)得(de)成(cheng)功(gong)、受(shou)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)尊敬、實現各自理(li)(li)想(xiang)(xiang)(xiang)目標的(de)前提和(he)(he)(he)保障(zhang)。然而，并不是(shi)每(mei)一個人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)都知(zhi)道或(huo)都想(xiang)(xiang)(xiang)知(zhi)道變得(de)優(you)(you)秀(xiu)和(he)(he)(he)卓越的(de)方法和(he)(he)(he)技巧。因此，現實人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)生中才會出(chu)現呈正(zheng)態分布的(de)、散落(luo)在卓越、優(you)(you)秀(xiu)、良好(hao)、合格、不合格等(deng)區(qu)域的(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)。
在成為(wei)優秀和(he)卓(zhuo)(zhuo)越的人(ren)群中，追求優秀和(he)卓(zhuo)(zhuo)越者又分(fen)為(wei)主(zhu)(zhu)動(dong)型(xing)和(he)被動(dong)型(xing)。主(zhu)(zhu)動(dong)型(xing)的人(ren)往(wang)往(wang)擁(yong)有一(yi)種天生的積極、樂觀向上的心態，他(ta)們是社(she)會或團隊健康(kang)前進的最重要的力(li)量；被動(dong)型(xing)的人(ren)往(wang)往(wang)受到環境的影響而變(bian)化，最終的結局有三種：一(yi)是逐步轉變(bian)為(wei)主(zhu)(zhu)動(dong)型(xing)的人(ren)，二是一(yi)直安于被動(dong)接受的人(ren)，三是拒不接受而被淘汰的人(ren)。在世界優秀和(he)卓(zhuo)(zhuo)越的企業(ye)中，有許(xu)多因素(su)和(he)方(fang)法將越來越多的員工變(bian)得優秀和(he)卓(zhuo)(zhuo)越，其中績(ji)效管(guan)理方(fang)法無疑是最重要的一(yi)種方(fang)法之一(yi)。
績效管理(li)(li)是(shi)企業最核心的(de)(de)管理(li)(li)活動之一，被(bei)稱之為(wei)(wei)企業運(yun)營的(de)(de)驅(qu)動器。它，也是(shi)幫助團隊和(he)員(yuan)工(gong)走(zou)向(xiang)優(you)秀(xiu)和(he)卓越的(de)(de)助推器。那么，如何有效運(yun)用績效管理(li)(li)方法幫助員(yuan)工(gong)變得優(you)秀(xiu)和(he)卓越呢(ni)？筆者認(ren)為(wei)(wei)，要重(zhong)點(dian)做好(hao)以下5項(xiang)工(gong)作(zuo)：
1、正確理解績效管理的目的
管(guan)理(li)(li)(li)者和員(yuan)工都必須正確理(li)(li)(li)解績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)*目(mu)的(de)(de)是(shi)要促進團隊和個體(ti)(ti)提升工作效(xiao)率，獲(huo)得期待的(de)(de)工作效(xiao)果，實現團隊和個體(ti)(ti)的(de)(de)績(ji)效(xiao)目(mu)標，而不(bu)是(shi)以約束和懲(cheng)罰團隊和個體(ti)(ti)為目(mu)的(de)(de)。在(zai)現實工作中，有不(bu)少人抱持(chi)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)等于(yu)績(ji)效(xiao)考核(he)，績(ji)效(xiao)考核(he)就是(shi)控制(zhi)(zhi)約束、扣(kou)工資獎金等錯誤(wu)觀(guan)念，導致自己在(zai)工作中被動受制(zhi)(zhi)。這(zhe)些錯誤(wu)的(de)(de)觀(guan)念，往(wang)往(wang)是(shi)造成管(guan)理(li)(li)(li)雙方(fang)劍拔(ba)弩(nu)張、惡(e)語相加局面的(de)(de)罪魁禍首。
管(guan)理(li)(li)者(zhe)和員工在(zai)績效管(guan)理(li)(li)活動(dong)中(zhong)要建(jian)立良性互(hu)動(dong)的(de)(de)(de)(de)關(guan)系(xi)，按照正確(que)的(de)(de)(de)(de)方式(shi)開展(zhan)績效管(guan)理(li)(li)活動(dong)。只有雙方都能(neng)正確(que)理(li)(li)解績效管(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)，在(zai)績效管(guan)理(li)(li)活動(dong)中(zhong)建(jian)立良性互(hu)動(dong)的(de)(de)(de)(de)關(guan)系(xi)才能(neng)成為(wei)可能(neng)。相應地，良性互(hu)動(dong)的(de)(de)(de)(de)關(guan)系(xi)又能(neng)促進績效管(guan)理(li)(li)活動(dong)在(zai)組織中(zhong)深入開展(zhan)下(xia)去。
當一切都按照正確的(de)軌道運行的(de)時候，團隊(dui)和個體(ti)離優秀或卓越還會(hui)遠嗎(ma)？
2、科學合理地設計KPI指標(biao)及其目標(biao)值
設計KPI指標及其目標值要(yao)遵循SMART原(yuan)則，即：
（1）Specific：目標要清(qing)晰明(ming)確(que)(que)(que)。目標只有(you)清(qing)晰明(ming)確(que)(que)(que)才可以去衡量，否(fou)則(ze)就(jiu)(jiu)會產生偏差或出現南轅北轍之事。所(suo)謂明(ming)確(que)(que)(que)就(jiu)(jiu)是(shi)要用具(ju)體的(de)(de)語言清(qing)楚(chu)地(di)說明(ming)要達成(cheng)(cheng)的(de)(de)行為標準。明(ming)確(que)(que)(que)的(de)(de)目標幾乎(hu)是(shi)所(suo)有(you)成(cheng)(cheng)功團(tuan)隊的(de)(de)一致特點。例如，“增強(qiang)客(ke)戶服務(wu)意(yi)識”就(jiu)(jiu)不能作為一個戰略目標，其對目標的(de)(de)描述很(hen)不明(ming)確(que)(que)(que)，因為增強(qiang)客(ke)戶服務(wu)意(yi)識有(you)許(xu)多具(ju)體做法。如果是(shi)客(ke)戶投(tou)訴(su)過多，企業(ye)可以設置“降低客(ke)戶投(tou)訴(su)率”戰略目標，這樣非常明(ming)確(que)(que)(que)、具(ju)體。
（2）Measurable：目(mu)標要可量化和可衡量。企(qi)(qi)業(ye)(ye)應(ying)該(gai)(gai)有一組明確的(de)數(shu)(shu)據(ju)，作為衡量是否達成(cheng)目(mu)標的(de)依據(ju)。如果制定的(de)目(mu)標沒有辦法(fa)衡量，就(jiu)無法(fa)判斷這個目(mu)標是否實現，也(ye)無法(fa)進行績效考核。另(ling)外，企(qi)(qi)業(ye)(ye)應(ying)該(gai)(gai)注意用(yong)于量化的(de)數(shu)(shu)據(ju)，不能產生(sheng)過高的(de)數(shu)(shu)據(ju)收集(ji)成(cheng)本，否則會給(gei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)帶來成(cheng)本負擔，也(ye)給(gei)績效評估工作造成(cheng)很大(da)障礙。
（3）Attainable：目標(biao)具有挑戰(zhan)性(xing)和(he)可達(da)性(xing)。目標(biao)值不能過高，也不能太(tai)低(di)。太(tai)高，則(ze)(ze)挑戰(zhan)性(xing)太(tai)強，往往會(hui)使(shi)員工承受太(tai)大壓力，容(rong)易(yi)失去(qu)奮斗的信(xin)心，首先(xian)在員工的心理上造成目標(biao)不可完成性(xing)陰影(ying)；太(tai)低(di)，稍加(jia)努(nu)(nu)力或根(gen)本不用努(nu)(nu)力就能完成，則(ze)(ze)使(shi)員工容(rong)易(yi)失去(qu)前進(jin)的動(dong)力，樂于(yu)安(an)于(yu)現(xian)狀(zhuang)，不思進(jin)取，滋生(sheng)驕傲(ao)自滿(man)情況(kuang)，對企業運作十分不利，尤其是企業所在行業競爭突然(ran)加(jia)劇時(shi)，則(ze)(ze)容(rong)易(yi)導致員工極(ji)度不適，嚴重時(shi)會(hui)使(shi)企業內部出(chu)現(xian)恐慌(huang)現(xian)象。
（4）Relevant：目(mu)標(biao)(biao)要組織與崗位個體能結合，一個目(mu)標(biao)(biao)必須和(he)其它(ta)目(mu)標(biao)(biao)具有(you)相(xiang)(xiang)關(guan)性(xing)(xing)，戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)和(he)衡(heng)量(liang)指(zhi)標(biao)(biao)之間也要具有(you)相(xiang)(xiang)關(guan)性(xing)(xing)。企(qi)業內部(bu)(bu)單(dan)位之間的戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)和(he)衡(heng)量(liang)指(zhi)標(biao)(biao)應該具有(you)關(guan)聯性(xing)(xing)，企(qi)業內部(bu)(bu)才會產生(sheng)協(xie)同力(li)。這是(shi)戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)分解(jie)的協(xie)同原則所決(jue)定(ding)的。戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)和(he)衡(heng)量(liang)指(zhi)標(biao)(biao)之間的強相(xiang)(xiang)關(guan)性(xing)(xing)要求(qiu)至(zhi)關(guan)重要。如果兩者之間相(xiang)(xiang)關(guan)性(xing)(xing)不強，則在戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)分解(jie)階段戰(zhan)(zhan)略(lve)執行就出了問(wen)題，更不用談論(lun)后面(mian)的目(mu)標(biao)(biao)值(zhi)、實施方(fang)案和(he)行動措施了，只會南轅北轍，越錯越遠(yuan)。例(li)如，研(yan)(yan)發(fa)項(xiang)(xiang)目(mu)計(ji)劃(hua)完成(cheng)率、客戶(hu)(hu)需求(qiu)匹配度(du)、新增(zeng)大客戶(hu)(hu)數量(liang)分別為公司研(yan)(yan)發(fa)、產品(pin)(pin)運營(ying)(ying)(ying)、營(ying)(ying)(ying)銷部(bu)(bu)門(men)(men)的KPI指(zhi)標(biao)(biao)，這些指(zhi)標(biao)(biao)就體現(xian)了部(bu)(bu)門(men)(men)間的強關(guan)聯性(xing)(xing)和(he)協(xie)同性(xing)(xing)。研(yan)(yan)發(fa)部(bu)(bu)門(men)(men)的研(yan)(yan)發(fa)項(xiang)(xiang)目(mu)計(ji)劃(hua)完成(cheng)率指(zhi)標(biao)(biao)達(da)成(cheng)情(qing)況直(zhi)接影響營(ying)(ying)(ying)銷部(bu)(bu)門(men)(men)的新增(zeng)大客戶(hu)(hu)數量(liang)指(zhi)標(biao)(biao)達(da)成(cheng)情(qing)況，而產品(pin)(pin)運營(ying)(ying)(ying)部(bu)(bu)門(men)(men)的客戶(hu)(hu)需求(qiu)匹配度(du)指(zhi)標(biao)(biao)達(da)成(cheng)情(qing)況則直(zhi)接影響研(yan)(yan)發(fa)項(xiang)(xiang)目(mu)的開發(fa)進度(du)。采用這三(san)個指(zhi)標(biao)(biao)分別考(kao)核(he)這三(san)個部(bu)(bu)門(men)(men)，有(you)利于(yu)促進研(yan)(yan)發(fa)和(he)產品(pin)(pin)運營(ying)(ying)(ying)部(bu)(bu)門(men)(men)加強協(xie)同作(zuo)戰(zhan)(zhan)，有(you)力(li)支持(chi)營(ying)(ying)(ying)銷部(bu)(bu)門(men)(men)迅速開拓(tuo)大客戶(hu)(hu)。
又例(li)如，某公司為了(le)(le)提升(sheng)現(xian)(xian)有星(xing)(xing)級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)的(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)，鼓舞經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)士氣，達(da)到雙(shuang)贏(ying)的(de)目(mu)(mu)(mu)的(de)，確定了(le)(le)“培育雙(shuang)贏(ying)的(de)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)關(guan)(guan)系”戰略(lve)(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)，對(dui)應的(de)衡(heng)量(liang)(liang)(liang)指(zhi)標(biao)(biao)可以(yi)是“星(xing)(xing)級(ji)(ji)(ji)客戶(hu)的(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)增(zeng)(zeng)(zeng)長率(lv)”，而不(bu)能(neng)(neng)用(yong)“星(xing)(xing)級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)比例(li)”。因為“星(xing)(xing)級(ji)(ji)(ji)客戶(hu)的(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)增(zeng)(zeng)(zeng)長率(lv)”衡(heng)量(liang)(liang)(liang)指(zhi)標(biao)(biao)與(yu)“培育雙(shuang)贏(ying)的(de)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)關(guan)(guan)系”戰略(lve)(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)正(zheng)相關(guan)(guan)性極強，星(xing)(xing)級(ji)(ji)(ji)客戶(hu)同期(qi)對(dui)比銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)增(zeng)(zeng)(zeng)長達(da)標(biao)(biao)了(le)(le)，表明公司針對(dui)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)的(de)政策(ce)和(he)支持(chi)起了(le)(le)作用(yong)，星(xing)(xing)級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)增(zeng)(zeng)(zeng)長達(da)標(biao)(biao)的(de)同時，意味(wei)著公司銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)也極可能(neng)(neng)達(da)標(biao)(biao)，這樣(yang)就(jiu)形成了(le)(le)雙(shuang)贏(ying)的(de)局面。而“星(xing)(xing)級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)比例(li)”衡(heng)量(liang)(liang)(liang)指(zhi)標(biao)(biao)體(ti)現(xian)(xian)了(le)(le)星(xing)(xing)級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)的(de)數量(liang)(liang)(liang)增(zeng)(zeng)(zeng)長情(qing)況，與(yu)現(xian)(xian)階段銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)增(zeng)(zeng)(zeng)長和(he) “培育雙(shuang)贏(ying)的(de)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)關(guan)(guan)系”戰略(lve)(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)關(guan)(guan)聯(lian)性很弱，星(xing)(xing)級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)數量(liang)(liang)(liang)的(de)增(zeng)(zeng)(zeng)長體(ti)現(xian)(xian)為星(xing)(xing)級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)數量(liang)(liang)(liang)增(zeng)(zeng)(zeng)長率(lv)，但不(bu)能(neng)(neng)保(bao)證帶來(lai)預期(qi)的(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)增(zeng)(zeng)(zeng)長率(lv)。因此，從某種意義上講，戰略(lve)(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)和(he)衡(heng)量(liang)(liang)(liang)指(zhi)標(biao)(biao)之(zhi)間的(de)強相關(guan)(guan)性程度成為了(le)(le)戰略(lve)(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)能(neng)(neng)否真(zhen)正(zheng)落地的(de)關(guan)(guan)鍵因素之(zhi)一。
（5）Time-bound：目(mu)標(biao)(biao)要有(you)時(shi)限(xian)(xian)要求。目(mu)標(biao)(biao)特性(xing)的(de)(de)時(shi)限(xian)(xian)性(xing)就是(shi)(shi)(shi)指目(mu)標(biao)(biao)是(shi)(shi)(shi)有(you)時(shi)間(jian)限(xian)(xian)制(zhi)的(de)(de)。例如，在2007年6月30日之前完成47個(ge)分(fen)公司會(hui)計主管招聘工(gong)作。6月30日就是(shi)(shi)(shi)一個(ge)確定的(de)(de)時(shi)間(jian)限(xian)(xian)制(zhi)。沒(mei)有(you)時(shi)間(jian)限(xian)(xian)制(zhi)的(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)沒(mei)有(you)辦法考(kao)核(he)，或帶(dai)來考(kao)核(he)的(de)(de)不公。上(shang)下級之間(jian)對目(mu)標(biao)(biao)輕重緩(huan)急的(de)(de)認識程度不同(tong)，上(shang)司著急，但(dan)下面不知道。到頭來上(shang)司可以(yi)暴跳(tiao)如雷，而(er)下屬覺得委屈(qu)。這種沒(mei)有(you)明確的(de)(de)時(shi)間(jian)限(xian)(xian)定的(de)(de)方(fang)式也會(hui)帶(dai)來考(kao)核(he)的(de)(de)不公正，傷(shang)害工(gong)作關系，傷(shang)害下屬的(de)(de)工(gong)作熱情(qing)。
只有(you)符合這個原則的KPI指標才(cai)能(neng)有(you)助于組織聚焦并實現其戰略目標，從而帶來團(tuan)隊(dui)和員工的成功。
3、清晰(xi)界定績(ji)效(xiao)管理(li)分工
績效(xiao)管(guan)理工作(zuo)是一個企業非常關鍵的(de)管(guan)理活動，每一個部門(men)都要參與(yu)并(bing)按公司要求(qiu)實施績效(xiao)管(guan)理方案。而在現實工作(zuo)中，有不少人(ren)還認為(wei)績效(xiao)管(guan)理就是人(ren)力(li)資源部門(men)的(de)事，就應該由其獨力(li)承(cheng)擔。這(zhe)是一種非常錯誤的(de)觀念(nian)。
在績(ji)效管理(li)(li)方面，人(ren)力資源部門負有(you)歸(gui)口管理(li)(li)、統籌安(an)排(pai)之(zhi)責，而(er)其他(ta)部門則負有(you)實踐績(ji)效管理(li)(li)活動(dong)之(zhi)責。形(xing)象(xiang)化而(er)言，人(ren)力資源部門是(shi)傳教士，而(er)其他(ta)部門則是(shi)信(xin)教徒(tu)。傳教士向教徒(tu)講授教義，而(er)教徒(tu)則信(xin)奉(feng)、遵(zun)守并實踐之(zhi)。
4、全員參與績效管理活動，激勵員工主(zhu)動承擔更多(duo)的挑戰性工作
績效(xiao)管理(li)活動(dong)不是企業中高層管理(li)者的(de)游戲，而(er)是要(yao)讓每(mei)一(yi)位員工(gong)都參與(yu)其中。從設立戰略目(mu)標(biao)、選擇KPI指(zhi)標(biao)、確(que)定KPI指(zhi)標(biao)目(mu)標(biao)值(zhi)、制訂相應的(de)行動(dong)舉(ju)措和實施方(fang)案，都需(xu)要(yao)員工(gong)的(de)積(ji)極參與(yu)。沒有員工(gong)的(de)積(ji)極主動(dong)參與(yu)，企業績效(xiao)管理(li)活動(dong)很難開展(zhan)，更會失去績效(xiao)管理(li)原本的(de)目(mu)的(de)。
在實(shi)(shi)際(ji)工(gong)作中(zhong)，團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)內成員(yuan)(yuan)承擔(dan)著(zhu)(zhu)不同的(de)職(zhi)責(ze)(ze)和相應的(de)部門KPI指(zhi)標(biao)(biao)，而(er)KPI指(zhi)標(biao)(biao)的(de)權(quan)重，對團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)而(er)言則(ze)標(biao)(biao)志著(zhu)(zhu)重要程(cheng)度，對具體承擔(dan)這個KPI指(zhi)標(biao)(biao)的(de)員(yuan)(yuan)工(gong)而(er)言，則(ze)意味著(zhu)(zhu)責(ze)(ze)任大小。為了激勵員(yuan)(yuan)工(gong)勇于承擔(dan)責(ze)(ze)任、積極主動(dong)承擔(dan)更多的(de)挑戰性工(gong)作，我們在績效(xiao)管理實(shi)(shi)踐中(zhong)按(an)照權(quan)重大小設置相應的(de)加分值。這樣不僅讓這些(xie)員(yuan)(yuan)工(gong)在績效(xiao)評估(gu)中(zhong)得到相對公(gong)正的(de)待遇，同時更有利于團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)負責(ze)(ze)人管理團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，帶領團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)成員(yuan)(yuan)實(shi)(shi)現團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目標(biao)(biao)。
5、靈活(huo)運用績(ji)效考核結果
績(ji)效評估的目(mu)(mu)的是要檢驗團(tuan)(tuan)隊(dui)和(he)崗位目(mu)(mu)標達成情(qing)況與目(mu)(mu)標正負(fu)偏差率，總結經(jing)驗和(he)教訓，分析其原因，為下(xia)一步提升績(ji)效打基礎、作(zuo)準備，而不是對(dui)團(tuan)(tuan)隊(dui)和(he)個人“秋后算(suan)賬”。
績效評估結果(guo)的(de)運用也是遵循(xun)績效管理(li)的(de)目的(de)。針(zhen)對團隊和個(ge)人的(de)績效表現情況，提出整體(ti)運用方案(an)，具(ju)體(ti)包括(kuo)職務升降、培訓安排(pai)、提成/獎金分配、薪酬調(diao)整、崗位異動等方面。當然，正如(ru)IBM如(ru)此優(you)秀的(de)企業都要硬性規定10%的(de)淘汰率(lv)一樣，對不(bu)適宜在公司(si)發(fa)展的(de)員(yuan)工，公司(si)也不(bu)得不(bu)采取(qu)相(xiang)同的(de)措施，以促進員(yuan)工不(bu)斷前進，變得優(you)秀和卓越(yue)。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/1657.html
