管理大師*.*先生曾(ceng)說過，在知識(shi)時(shi)代(dai)，人(ren)力資(zi)(zi)本將成為*有(you)意義(yi)的(de)資(zi)(zi)源，只有(you)擁(yong)有(you)人(ren)才，其他的(de)資(zi)(zi)源就會紛至沓來。互聯網經濟的(de)突發猛(meng)進(jin)加速了知識(shi)時(shi)代(dai)前進(jin)的(de)步伐，傳統的(de)雇傭形式已不適合(he)現代(dai)企(qi)業對人(ren)才發展的(de)要(yao)求(qiu)。現在的(de)中小(xiao)企(qi)業普(pu)遍(bian)面臨2個問題(ti)即(ji)：融資(zi)(zi)難和(he)人(ren)才難留，即(ji)錢和(he)人(ren)的(de)問題(ti)。
錢的(de)問(wen)題(ti)(ti)---本質是企業項(xiang)目設計的(de)問(wen)題(ti)(ti)，關(guan)鍵在于(yu)企業沒有做(zuo)好(hao)投(tou)資價(jia)值(zhi)的(de)設計！
錢的(de)問題(ti)，企(qi)業可以通過股(gu)權融(rong)資(zi)和債券融(rong)資(zi)來(lai)解(jie)決(jue)(jue)，前者(zhe)(zhe)有控股(gu)權旁落的(de)風(feng)險，這是引進外部(bu)投資(zi)人必須付出的(de)代(dai)價。后者(zhe)(zhe)有擔(dan)保(bao)風(feng)險和財(cai)務風(feng)險，是以資(zi)產抵押或信(xin)用抵押為代(dai)價的(de)。但從(cong)某種意義上講，能用錢解(jie)決(jue)(jue)的(de)問題(ti)不是問題(ti)，但是一個不值錢的(de)項目，再去耗費精(jing)力，不如重新(xin)設(she)計(ji)，從(cong)新(xin)開始，來(lai)的(de)劃算些！
人的(de)(de)問題(ti)本質是(shi)體制的(de)(de)問題(ti)，核(he)(he)心(xin)(xin)在(zai)(zai)于(yu)社會財富(fu)核(he)(he)心(xin)(xin)載體的(de)(de)變化(hua)以及收(shou)入差距的(de)(de)加(jia)大放大了勞資(zi)矛盾，雇傭制在(zai)(zai)這個時代已(yi)經無(wu)法在(zai)(zai)縫縫補(bu)補(bu)繼續發揮效力了！
人(ren)的(de)問(wen)題，是企業最本質(zhi)、最復雜的(de)問(wen)題。傳統的(de)雇(gu)傭制解決(jue)不(bu)(bu)了人(ren)才工作激情、態(tai)度和潛力(li)問(wen)題，解決(jue)不(bu)(bu)了出工不(bu)(bu)出力(li)的(de)問(wen)題，最關鍵(jian)的(de)是，不(bu)(bu)能避免(mian)人(ren)才成長(chang)后(hou)離(li)開的(de)大概(gai)率事件的(de)發生。
人(ren)才的選育用留成(cheng)為管理層(ceng)越(yue)頭(tou)疼的問(wen)題，越(yue)來越(yue)多(duo)的企業(ye)(ye)開始醞釀并(bing)嘗試(shi)運用“股(gu)(gu)權激(ji)勵計劃”或“合(he)伙(huo)人(ren)制度(du)”。然而(er)，股(gu)(gu)權激(ji)勵計劃與合(he)伙(huo)人(ren)制度(du)究(jiu)竟有什么(me)區(qu)別(bie)呢？許多(duo)企業(ye)(ye)家和(he)高管以為，實行股(gu)(gu)權激(ji)勵計劃就是在(zai)實行合(he)伙(huo)人(ren)制度(du)，所謂合(he)伙(huo)人(ren)制度(du)指的就是股(gu)(gu)權激(ji)勵計劃。其實，這是一(yi)種很大的誤解；二者看似一(yi)樣，實則(ze)有著本(ben)質的區(qu)別(bie)。
股權激勵：
股權激(ji)勵，是企業(ye)為了激(ji)勵和留(liu)住(zhu)核心人才而推(tui)行的(de)一種長期(qi)激(ji)勵機制，是目(mu)前(qian)最常用的(de)激(ji)勵員工的(de)方法之一。
股權激勵主(zhu)(zhu)要是(shi)通(tong)過附條件給予(yu)員工部分(fen)股東權益(yi)，使其具有主(zhu)(zhu)人翁意識，從(cong)而與(yu)企業(ye)形(xing)(xing)成(cheng)形(xing)(xing)式上的(de)利益(yi)共(gong)同體，促(cu)進企業(ye)與(yu)員工共(gong)同成(cheng)長，從(cong)而幫助企業(ye)實現穩定(ding)發展的(de)長期目標。
通(tong)過股權這種“金手銬(kao)”來(lai)捆綁(bang)關鍵(jian)人才，使(shi)(shi)人才們把(ba)(ba)個(ge)人的利益同企業的利益、把(ba)(ba)當下(xia)的利益和長期的利益綁(bang)定起來(lai)，并使(shi)(shi)人才們產生工作歸(gui)屬(shu)感(gan)。
在實踐中(zhong)，很多(duo)企業期望通過股權激勵，建立企業的利益共同(tong)體、約(yue)束經管者短視行為，留住人才(cai)和吸引人才(cai)。
事實上，我們也可以看到，中國(guo)大部分的(de)(de)A股(gu)上市(shi)公(gong)司(si)出現(xian)批量的(de)(de)高管套現(xian)離職(zhi)的(de)(de)情況，而這批人正是企(qi)業股(gu)權激勵的(de)(de)對象(xiang)！很(hen)多上市(shi)公(gong)司(si)也因此發展受(shou)挫，市(shi)值一落(luo)再落(luo)！
格力，作為中國首屈(qu)一指的(de)(de)(de)大企(qi)業，對(dui)人才提供了(le)高官厚祿，股(gu)權激勵(li)不是(shi)什么奢侈品了(le)，但是(shi)同樣抵擋不住骨干人才批(pi)量流(liu)失的(de)(de)(de)尷(gan)尬(ga)，對(dui)此，一貫強勢的(de)(de)(de)董明珠女士也是(shi)毫無辦法！對(dui)眾多財力遠(yuan)遠(yuan)不如(ru)格力的(de)(de)(de)中小型民營企(qi)業來說，用(yong)于股(gu)權激勵(li)的(de)(de)(de)那一小部分(fen)股(gu)權，又(you)能帶給員工(gong)多大的(de)(de)(de)價值(zhi)呢？如(ru)此算來，有能力的(de)(de)(de)核心人才，你(ni)確信能留得住么？最后只是(shi)增(zeng)加了(le)人才離開時(shi)，企(qi)業的(de)(de)(de)風險和成本罷(ba)了(le)！
股權激勵，大企業只給了錢，卻往往成了人才單干的原始積累；中小企業只給了一個虛偽的身份和有限的利益，也讓人才看到了企業的底牌和快速地失去了念想！能夠留住的，也往往是不需要如此高成本去挽留的人！
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合伙人制度：
所謂合伙人：合在一起，成為一伙，成為風險共擔和收益共享的合作團體。
合(he)伙人(ren)制的(de)(de)核心在(zai)于公平地(di)看待了構成企業價(jia)值(zhi)貢獻的(de)(de)各個(ge)要素，同時在(zai)企業的(de)(de)權責利和風險(xian)的(de)(de)框架下做出(chu)了合(he)理的(de)(de)平衡，在(zai)合(he)伙人(ren)系統的(de)(de)落(luo)地(di)實踐中，是(shi)涵蓋(gai)了股(gu)權合(he)伙這個(ge)環(huan)節的(de)(de)，但是(shi)基于企業的(de)(de)不同價(jia)值(zhi)，又涵蓋(gai)了其他(ta)多種合(he)伙的(de)(de)模式。
合伙(huo)制(zhi)的(de)(de)工(gong)具包含但是不局限于股權(quan)，而是構建了(le)一個立體的(de)(de)合伙(huo)系統，延展(zhan)的(de)(de)合伙(huo)的(de)(de)戰略空間(jian)，保(bao)證(zheng)了(le)合伙(huo)的(de)(de)公平性和(he)想象力，建立“共創、共擔、共享”的(de)(de)企業利(li)益和(he)精(jing)神共同體。
合伙(huo)人(ren)制(zhi)度和股(gu)權激勵的(de)區別：
合伙人制度更注重營造“共創、共擔、共享的企業文化；
更注重發掘人本的價值，而不僅僅是資本的價值；
以貢獻價值大小而決定分享的衡量尺度，而非拘泥于投資金額的大小。
合伙人制度的(de)適用范圍更(geng)廣，無論是(shi)在合規性上(shang)還是(shi)商業(ye)實(shi)踐中的(de)有效性上(shang)，相對(dui)于股(gu)權激(ji)勵(li)(li)都有*的(de)優勢，且(qie)一般(ban)不會留下像股(gu)權激(ji)勵(li)(li)那樣的(de)結(jie)構性風險，可(ke)謂(wei)是(shi)進(jin)可(ke)攻退可(ke)守。
合(he)伙(huo)人制度一般更(geng)傾向于增量分享，激發團(tuan)隊貢獻(xian)價值的能力，在(zai)財務風險和操作便利(li)上(shang)更(geng)加有(you)優勢(shi)，比如可以不公(gong)開報表(biao)，資產評估等。退(tui)出機制也相對(dui)靈活。
在實施合(he)伙人制(zhi)度(du)的(de)(de)過程(cheng)中，我們一般采用的(de)(de)節(jie)奏是，能緩用股權的(de)(de)就(jiu)緩用股權，如同男女談戀愛(ai)一樣，先經過一段(duan)時間(jian)磨合(he)，再(zai)結婚，在股權合(he)伙的(de)(de)前面和(he)后面都要(yao)設計(ji)有效的(de)(de)合(he)伙機制(zhi)，來作為(wei)緩沖和(he)價值再(zai)次放大，如此操作，企業(ye)可以做到進退(tui)*，同時風險也(ye)可以降(jiang)至*。
借用馬云先生曾經說過的一句話：未來，要么電子商務，要么無商可務！
同樣的邏輯
我要(yao)(yao)說的(de)是：未(wei)來，你要(yao)(yao)么成為合(he)伙(huo)人，要(yao)(yao)么無(wu)工(gong)（有價值的(de)）可做！你要(yao)(yao)么用(yong)合(he)伙(huo)人，要(yao)(yao)么將(jiang)無(wu)人（有價值的(de)）可用(yong)！
我們為企業提供(gong)一整套(tao)自主知識產(chan)權的多層次合伙人(ren)系統，支撐企業的快速(su)可持(chi)續發展
我們為(wei)夢想創(chuang)業者(zhe)提供“拎包即住”式的創(chuang)業支持，以(yi)有競(jing)爭力的產品和(he)合伙人(ren)體系支撐人(ren)才的創(chuang)業夢想！
未來已來！
你來不來？
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