大凡(fan)精(jing)英分子，一(yi)定自視甚(shen)高。以往(wang)的(de)(de)(de)(de)管理實踐，使我(wo)們(men)(men)(men)學(xue)會了(le)對(dui)(dui)“體力”勞(lao)動(dong)者(zhe)的(de)(de)(de)(de)管理，而現實的(de)(de)(de)(de)管理挑戰是(shi)，如(ru)何對(dui)(dui)“知識(shi)”勞(lao)動(dong)者(zhe)進行(xing)有效管理。直(zhi)至今天，別以為(wei)一(yi)切已(yi)經(jing)(jing)(jing)搞(gao)定，別以為(wei)我(wo)們(men)(men)(men)已(yi)經(jing)(jing)(jing)學(xue)會了(le)對(dui)(dui)知識(shi)勞(lao)動(dong)者(zhe)的(de)(de)(de)(de)管理。再重申(shen)一(yi)遍，不要盲(mang)目(mu)樂觀，真(zhen)的(de)(de)(de)(de)不能認為(wei)自己在(zai)“管理甚(shen)至領導”一(yi)個精(jing)英團隊。這(zhe)是(shi)一(yi)個*的(de)(de)(de)(de)難題(ti)，也(ye)許我(wo)們(men)(men)(men)中的(de)(de)(de)(de)許多人花一(yi)輩(bei)子的(de)(de)(de)(de)精(jing)力，未(wei)必一(yi)定學(xue)會對(dui)(dui)知識(shi)勞(lao)動(dong)者(zhe)的(de)(de)(de)(de)有效管理。面對(dui)(dui)知識(shi)精(jing)英，我(wo)們(men)(men)(men)很多管理者(zhe)幾乎(hu)是(shi)管理上的(de)(de)(de)(de)“白癡(chi)”。這(zhe)篇經(jing)(jing)(jing)典(dian)的(de)(de)(de)(de)“團隊建設10條(tiao)”，應該(gai)能給你一(yi)些靈(ling)感，一(yi)起來重讀。
一(yi)、堅持“以人為本”
在(zai)(zai)精英文化(hua)的(de)(de)組(zu)織里，必須(xu)珍視每一個組(zu)織成(cheng)員正直的(de)(de)品(pin)格、創(chuang)造性的(de)(de)天賦、自我價(jia)值實現的(de)(de)內在(zai)(zai)沖動(dong)，以及個性上的(de)(de)自由意(yi)志。通(tong)過有效的(de)(de)管理(li)，以及建(jian)立(li)健全(quan)有效的(de)(de)“共(gong)享機(ji)制”，為組(zu)織成(cheng)員人格自然力量的(de)(de)釋(shi)放設計組(zu)織通(tong)路，不(bu)斷激勵(li)全(quan)體員工(gong)為共(gong)同事業(ye)做貢獻。
包(bao)括致力于創造一(yi)種環(huan)境，鼓勵(li)團(tuan)隊(dui)成(cheng)員發展(zhan)，達到個(ge)人職業(ye)生涯可(ke)能(neng)的高深境界。珍視團(tuan)隊(dui)成(cheng)員的思想(xiang)、背景與多(duo)元性經歷。把組織起(qi)來的成(cheng)員，看作核心競爭力的來源。把團(tuan)隊(dui)建(jian)設看作是公(gong)司的第一(yi)原則，通(tong)過事業(ye)的機會，牽引促(cu)進團(tuan)隊(dui)的成(cheng)長；并通(tong)過團(tuan)隊(dui)及成(cheng)員的成(cheng)長，滿足(zu)客戶的需求，提升公(gong)司的品牌價(jia)值(zhi)與外在形象。
只要我們的(de)(de)團隊(dui)能(neng)夠(gou)成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)，企(qi)業(ye)就(jiu)一定有(you)未來；團隊(dui)成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)的(de)(de)速度，決定公司的(de)(de)成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)速度；團隊(dui)的(de)(de)素(su)質(zhi)與(yu)能(neng)力(li)，決定了(le)公司的(de)(de)經營(ying)規模(mo)與(yu)運行效率(lv)。離開了(le)團隊(dui)的(de)(de)成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)，公司就(jiu)不可(ke)能(neng)處于“組織狀態”，不可(ke)能(neng)在隊(dui)伍的(de)(de)發展(zhan)基(ji)礎上不斷深化業(ye)務結構(gou)，走出未來戰略(lve)的(de)(de)大模(mo)樣。
各(ge)級領導以及管理者(zhe)，都(dou)必須集中精(jing)力(li)(li)去關注團隊及成員(yuan)的(de)(de)(de)(de)成長與疾(ji)苦，努(nu)力(li)(li)解(jie)決團隊及成員(yuan)的(de)(de)(de)(de)困(kun)難，為團隊的(de)(de)(de)(de)成長承擔責任(ren)。必須抱(bao)著積極的(de)(de)(de)(de)姿態，去直面團隊及成員(yuan)的(de)(de)(de)(de)困(kun)難，去正(zheng)視客觀的(de)(de)(de)(de)要(yao)求與意見(jian)，傾聽(ting)他們的(de)(de)(de)(de)心(xin)(xin)聲或(huo)心(xin)(xin)底的(de)(de)(de)(de)呼喚(huan)，關心(xin)(xin)他們的(de)(de)(de)(de)健康成長。
依靠積極主動的(de)(de)姿態(tai)(tai)，及時處理現實難題；通過點(dian)點(dian)滴(di)滴(di)的(de)(de)持(chi)續努力，來(lai)系統表達(da)管(guan)理階層(ceng)的(de)(de)誠意，必須(xu)基于“人本主義”的(de)(de)基本價值(zhi)立(li)場；使“以(yi)人為本”的(de)(de)價值(zhi)觀逐漸落(luo)地(di)，逐漸落(luo)地(di)到組織形(xing)態(tai)(tai)與制度(du)形(xing)態(tai)(tai)，從而建(jian)立(li)普遍的(de)(de)“上(shang)下信任”體系，這是制度(du)建(jian)設(she)的(de)(de)開端。當年劉(liu)備求賢(xian)若(ruo)渴，缺乏資源，以(yi)眼淚(lei)籠絡(luo)人心(xin)，用心(xin)良苦。
二、悉心“呵(he)護成(cheng)員(yuan)”
大凡精英(ying)分(fen)子(zi)，一定自(zi)視甚高；偶遇難題，信心(xin)不足，不免裝(zhuang)腔作勢；結果被人恥笑，走向極端，沒等到“功到自(zi)然成(cheng)”的一天就折了。如同(tong)家庭中的“問題孩(hai)子(zi)”，隨著逐漸長大，麻煩不斷。
面對(dui)知識精英(ying)，我們很(hen)多(duo)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)者(zhe)幾乎是(shi)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)上的(de)“白癡(chi)”，或者(zhe)充(chong)其量只是(shi)“巴(ba)納(na)德協同理(li)(li)(li)(li)論”的(de)勇敢實(shi)(shi)踐者(zhe)。可惜，巴(ba)納(na)德并沒(mei)有解(jie)決(jue)這個(ge)(ge)難題(ti)，現存的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)學也沒(mei)有解(jie)決(jue)這個(ge)(ge)難題(ti)。*《管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)：任(ren)(ren)務、責任(ren)(ren)、實(shi)(shi)踐》一書的(de)核心(xin)，就是(shi)探討其中的(de)答(da)案(an)；認為以往(wang)的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)實(shi)(shi)踐，使我們學會了對(dui)“體力(li)”勞(lao)動者(zhe)的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)；現實(shi)(shi)的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)挑戰(zhan)是(shi)，如何對(dui)“知識”勞(lao)動者(zhe)進行有效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)。
直至今(jin)天，別以為(wei)一切(qie)已經搞定，別以為(wei)我(wo)們(men)已經學(xue)會(hui)(hui)了對(dui)知識勞(lao)(lao)動者(zhe)的(de)管(guan)(guan)理。再(zai)重(zhong)申一遍，我(wo)們(men)不要以為(wei)已經學(xue)會(hui)(hui)了對(dui)他們(men)的(de)管(guan)(guan)理，不要盲目樂觀(guan)。真的(de)不能認為(wei)自己(ji)在“管(guan)(guan)理甚至領導”一個(ge)精英團(tuan)隊。這是(shi)一個(ge)*的(de)難題(ti)，也許我(wo)們(men)中的(de)許多人花一輩子的(de)精力，未必(bi)一定學(xue)會(hui)(hui)對(dui)知識勞(lao)(lao)動者(zhe)的(de)有效管(guan)(guan)理。
精英分子是(shi)讀書出生，從小到大，在(zai)“學(xue)府”中(zhong)(zhong)百戰百勝，一年升一級；以(yi)為已經達到很(hen)高(gao)(gao)的高(gao)(gao)度，可以(yi)展翅飛翔，搏(bo)擊(ji)長空；以(yi)為“什么都懂(dong)”，“什么都會”。這是(shi)現行教育體制的缺陷，至少沒有讓他們(men)明白自(zi)己(ji)(ji)只是(shi)“高(gao)(gao)素質的普通人”，基(ji)本上(shang)不懂(dong)“人事(shi)”；沒有讓他們(men)明白自(zi)己(ji)(ji)還在(zai)地上(shang)，沒在(zai)天空。一旦進入產業社會，“高(gao)(gao)薪(xin)低(di)能”的狀況，令他們(men)備受折磨，其中(zhong)(zhong)有許多人或一蹶(jue)不振，或裝模(mo)作樣混日子，境況很(hen)慘。
精英分子(zi)最缺(que)乏的(de)(de)是與(yu)人打(da)交(jiao)道的(de)(de)能力(li)(li)(li)，動(dong)輒出(chu)錯、舉措失當；每(mei)每(mei)在(zai)“人事(shi)”上出(chu)現(xian)問題(ti)。順便指出(chu)，缺(que)乏溝(gou)通能力(li)(li)(li)或與(yu)人打(da)交(jiao)道的(de)(de)能力(li)(li)(li)，使精英們(men)“綜合(he)做事(shi)能力(li)(li)(li)”受(shou)到了限(xian)制(zhi)。一(yi)旦出(chu)現(xian)人際(ji)關系的(de)(de)麻煩，沒有自(zi)拔的(de)(de)智慧與(yu)心理素質，往往不(bu)(bu)(bu)會給(gei)自(zi)己(ji)找(zhao)臺(tai)階(jie)下，往往不(bu)(bu)(bu)想(xiang)給(gei)自(zi)己(ji)找(zhao)臺(tai)階(jie)下；甚至日思夜想(xiang)、沒完沒了地(di)尋(xun)找(zhao)理由、事(shi)實與(yu)證據(ju)，證明自(zi)己(ji)的(de)(de)清(qing)白(bai)與(yu)無辜。一(yi)股腦地(di)把人生或工作(zuo)的(de)(de)目的(de)(de)全忘掉，竭(jie)盡全力(li)(li)(li)爭回自(zi)己(ji)的(de)(de)面(mian)子(zi)與(yu)尊嚴(yan)。知識分子(zi)一(yi)旦撕(si)破臉(lian)，可能一(yi)輩子(zi)都糊不(bu)(bu)(bu)上。所以人們(men)不(bu)(bu)(bu)愿意(yi)同文人騷客(ke)打(da)交(jiao)道，不(bu)(bu)(bu)爽。
公(gong)司需(xu)要(yao)(yao)一批覺悟了(le)的(de)管理(li)(li)者(zhe)，依靠(kao)精神的(de)力量，以(yi)(yi)更(geng)大的(de)思維(wei)規(gui)模，更(geng)強(qiang)的(de)心(xin)(xin)智(zhi)模式(shi)，以(yi)(yi)及(ji)更(geng)強(qiang)的(de)人(ren)格魅力，去籠絡(luo)精英們(men)的(de)情(qing)感，駕馭他(ta)們(men)的(de)心(xin)(xin)靈(ling)。只有通(tong)過“同構精神境界”，引發(fa)“思想共振”，才能打(da)動知識(shi)分子(zi)。所(suo)以(yi)(yi)古人(ren)說，打(da)天(tian)下者(zhe)必須(xu)胸有天(tian)下；必須(xu)先修身養心(xin)(xin)，然(ran)后齊(qi)家治國平天(tian)下。管理(li)(li)者(zhe)如(ru)果不(bu)(bu)能觸及(ji)到團(tuan)隊成員的(de)心(xin)(xin)靈(ling)，是不(bu)(bu)會迸發(fa)出熱情(qing)的(de)。不(bu)(bu)要(yao)(yao)以(yi)(yi)為“聊(liao)表心(xin)(xin)意”，就(jiu)能觸及(ji)他(ta)人(ren)的(de)心(xin)(xin)靈(ling)，這(zhe)里需(xu)要(yao)(yao)“大智(zhi)慧”。
三、放棄“使用權(quan)力(li)”
古人云，身懷利器，謹慎用(yong)之。面對(dui)知識精(jing)英，最好(hao)不(bu)(bu)(bu)要用(yong)之。精(jing)英分子(zi)骨子(zi)里蔑視權威，有(you)天(tian)然的“平等(deng)思想”與(yu)“民主意識”；不(bu)(bu)(bu)會接受“科層制(zhi)”，十分反感(gan)等(deng)級結構。管理(li)者要學會徹底放棄依靠(kao)“權力”，放棄對(dui)精(jing)英團隊(dui)進(jin)行“科學”管理(li)的企圖(tu)。萬(wan)不(bu)(bu)(bu)能依賴權力與(yu)控(kong)制(zhi)系(xi)統，操縱與(yu)駕馭(yu)知識勞動者；尤其不(bu)(bu)(bu)能像個建筑施工隊(dui)的領班(ban)那(nei)樣(yang)，按工程進(jin)度進(jin)行“派活”，施以嚴格監控(kong)。
知識(shi)(shi)分子本質上是(shi)(shi)自(zi)我引(yin)導的(de)(de)，即便(bian)是(shi)(shi)新兵，也不能(neng)對其指手劃腳，以“指揮與命令(ling)”的(de)(de)方式展(zhan)開(kai)管理。要(yao)小心(xin)翼翼地保護他(ta)(ta)們的(de)(de)自(zi)尊，迎合他(ta)(ta)們的(de)(de)民主意識(shi)(shi)；讓精英(ying)們能(neng)看(kan)到組織起來的(de)(de)威力，體(ti)驗到協同的(de)(de)價值；進而，把精英(ying)們變成自(zi)覺的(de)(de)戰(zhan)士。舍此不可(ke)能(neng)建成一個(ge)精英(ying)團(tuan)隊。
與精英們(men)在(zai)一起工作(zuo)是(shi)一個“搏傻”、也就是(shi)“爭(zheng)著比傻”的過(guo)(guo)程(cheng)。千萬(wan)不(bu)要(yao)自作(zuo)聰明，尤其不(bu)要(yao)裝模作(zuo)樣；當你打算“拿架子”、“端起來”的時候，你得弄清楚自己幾斤幾兩，弄清楚在(zai)別人心目中的實際(ji)地位，拿捏(nie)不(bu)好，相互折磨的過(guo)(guo)程(cheng)就立(li)即開始(shi)；這個過(guo)(guo)程(cheng)可以說(shuo)是(shi)，沒頭沒腦，愈(yu)演愈(yu)烈。
也許我們(men)可以(yi)通過(guo)“建立等級結構”，依(yi)靠手中(zhong)的(de)(de)權(quan)力駕(jia)馭團(tuan)隊中(zhong)的(de)(de)每(mei)一個成員；很快獲得“秩序與(yu)效率(lv)”，使管理者從現在(zai)的(de)(de)“人事(shi)壓力”中(zhong)解脫(tuo)出來。然而(er)，一旦這些精英們(men)感(gan)到(dao)失去了足夠大的(de)(de)成長(chang)空間時，腦子發硬，思想(xiang)停止，心(xin)情郁悶；其結果一定(ding)是“武大郎開(kai)店”，組(zu)織的(de)(de)未來隨之葬送。我們(men)如果采用“科層(ceng)制(zhi)”，建立“權(quan)力組(zu)織”，無疑(yi)是在(zai)做“犧牲未來前途(tu)，謀求現實效率(lv)”的(de)(de)傻事(shi)。
組織確實中(zhong)存(cun)在著(zhu)一(yi)種“無形”的(de)力(li)量，不斷迫使我們屈(qu)從，把(ba)組織的(de)結構固化(hua)，形成等級結構條件(jian)下(xia)的(de)秩序。這是十分令人(ren)擔憂的(de)事，如果我們屈(qu)從，意味著(zhu)沒有未來(lai)；如果我們不作出反(fan)應，我們何以能(neng)夠減緩(huan)來(lai)自(zi)于(yu)管理者傳遞過來(lai)的(de)“人(ren)事壓力(li)”。
我們非常(chang)理(li)解(jie)一些(xie)管(guan)理(li)者特別是基(ji)層(ceng)管(guan)理(li)者的現實處境(jing)，不(bu)僅要(yao)完(wan)成向專業化轉(zhuan)化，同時還要(yao)完(wan)成向職(zhi)業經理(li)人轉(zhuan)化。然而，離(li)開了組織(zhi)或(huo)職(zhi)務(wu)權力上的支持，去面對一群源(yuan)于書生的精英，無論你多磨(mo)兢(jing)兢(jing)業業，結果(guo)往往難盡人意，但我們不(bu)能因此而“依(yi)賴權力”。
我(wo)們沒有別的選(xuan)擇，解決問題(ti)的根本出路，就是(shi)(shi)改變觀念與(yu)(yu)提高能力；改變管理(li)者的觀念，提高管理(li)者的能力。我(wo)們不得不這(zhe)樣(yang)說，因為我(wo)們沒有別的選(xuan)擇。這(zhe)是(shi)(shi)*難題(ti)，是(shi)(shi)組(zu)織建(jian)設(she)的難題(ti)，是(shi)(shi)精(jing)(jing)英團隊建(jian)設(she)的難題(ti)；每一(yi)個精(jing)(jing)英型組(zu)織都必(bi)須接受這(zhe)一(yi)挑戰(zhan)與(yu)(yu)考驗，都得過這(zhe)一(yi)難關。
四、扮演“管理角(jiao)色”
管(guan)理者(zhe)一(yi)旦離開了“權力(li)”、“支配資(zi)源的(de)權力(li)”，就(jiu)是(shi)(shi)一(yi)個“角色(se)”、“什么(me)都不是(shi)(shi)”的(de)角色(se)。領導人或管(guan)理者(zhe)的(de)最高境界，就(jiu)是(shi)(shi)依靠(kao)威信與(yu)能(neng)力(li)，對(dui)組(zu)織與(yu)他(ta)人施加(jia)影響力(li)與(yu)支配力(li)。
管(guan)(guan)理(li)(li)者是團(tuan)隊(dui)中的(de)(de)一個(ge)“管(guan)(guan)理(li)(li)角色(se)”，作為團(tuan)隊(dui)中的(de)(de)一員，承擔著“管(guan)(guan)理(li)(li)協(xie)調責(ze)任”，包括溝通、協(xie)調、指導、約(yue)束、幫助(zhu)與激勵，所謂“領導就是奉獻”。不要把管(guan)(guan)理(li)(li)職務(wu)當作一項權(quan)利，或一種(zhong)(zhong)地位、或一種(zhong)(zhong)論資排輩(bei)的(de)(de)“官位”；管(guan)(guan)理(li)(li)者不能變成“處級(ji)干部”。
傳(chuan)統組(zu)織(zhi)管理者是“臨駕”于團(tuan)(tuan)隊(dui)成員(yuan)之上，形成“職務”等(deng)級；知識精(jing)英型組(zu)織(zhi)應遵循的(de)(de)等(deng)級應該是“資(zi)格”。把“任職資(zi)格”與“能(neng)力”、“貢獻”相聯系，以防“官本位(wei)”觀念進(jin)入(ru)組(zu)織(zhi)，進(jin)入(ru)“個(ge)個(ge)自命不(bu)凡(fan)”的(de)(de)精(jing)英團(tuan)(tuan)隊(dui)之中。
知(zhi)識精(jing)英型(xing)組織(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)管理者必須從(cong)(cong)原(yuan)有的(de)(de)(de)(de)(de)“職務(wu)等級(ji)”中(zhong)走出來，以自(zi)(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)實際能力和長處，完成在項目團隊建設中(zhong)的(de)(de)(de)(de)(de)角色定位。必須從(cong)(cong)自(zi)(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)職業生涯(ya)的(de)(de)(de)(de)(de)“系統動態”全過(guo)程(cheng)、從(cong)(cong)團隊的(de)(de)(de)(de)(de)實際協(xie)同過(guo)程(cheng)中(zhong)，逐漸認清自(zi)(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)價值(zhi)所在，或扮演(yan)管理協(xie)調者的(de)(de)(de)(de)(de)角色。
要逐漸地完成(cheng)這(zhe)種轉化，使管理者(zhe)不再是高于團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)員(yuan)的(de)“一(yi)級管理者(zhe)或領導”；而(er)是團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)中(zhong)一(yi)個“平級”的(de)成(cheng)員(yuan)，扮演(yan)著“管理協調責任者(zhe)”的(de)角(jiao)色。團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)中(zhong)不存在“職務等級”，只有“資格等級”。我們的(de)精(jing)英團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)將是“扁平化”的(de)，精(jing)英團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)也將隨之完成(cheng)在經營與管理上的(de)“自治”。精(jing)英團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)將依靠自己內生的(de)力量，直(zhi)面客戶與市場，深化團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)能力與秉性
只要管(guan)理者能(neng)夠做到平等待人(ren)，以自己的(de)(de)(de)長處，扮演相應的(de)(de)(de)角(jiao)色，成(cheng)員就能(neng)心悅誠(cheng)服，團(tuan)隊(dui)(dui)就能(neng)形成(cheng)。團(tuan)隊(dui)(dui)形成(cheng)的(de)(de)(de)主要標志是，團(tuan)隊(dui)(dui)運作的(de)(de)(de)有效性與團(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)員的(de)(de)(de)成(cheng)長性。團(tuan)隊(dui)(dui)運作的(de)(de)(de)有效性，在于“專長發揮(hui)基礎上(shang)”的(de)(de)(de)有效協(xie)同；團(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)員的(de)(de)(de)成(cheng)長性，在于“思(si)想(xiang)互動基礎上(shang)”的(de)(de)(de)智慧愉悅。
按“平等(deng)待人、發(fa)揮(hui)(hui)各自長處(chu)”的(de)原則行事(shi)；在發(fa)掘他人的(de)長處(chu)的(de)同時，實(shi)事(shi)求是(shi)地把自己作為團隊中“平等(deng)的(de)一員(yuan)”，發(fa)揮(hui)(hui)應有的(de)作用，也使一些(xie)管理者(zhe)的(de)處(chu)境變得(de)穩健、備受(shou)尊敬(jing)。這正好應了一句老話，尊重(zhong)與承(cheng)認是(shi)相互的(de)，尊重(zhong)自己先要尊重(zhong)別人，承(cheng)認自己先要承(cheng)認別人，可謂(wei)辯(bian)證。
團(tuan)隊建設的價(jia)值就是讓一(yi)批(pi)各有所長(chang)(chang)的人(ren)，能夠(gou)通過(guo)團(tuan)隊化運作，揚(yang)長(chang)(chang)補短，有效地協同(tong)(tong)(tong)起來(lai)，放大能量，產生(sheng)協同(tong)(tong)(tong)效應(ying)(ying)。八仙過(guo)海、各顯神通；依靠團(tuan)隊，到達成(cheng)功的彼(bi)岸(an)。與(yu)“權力組(zu)織(zhi)(zhi)”相對應(ying)(ying)的就是“責任(ren)組(zu)織(zhi)(zhi)”，責任(ren)組(zu)織(zhi)(zhi)強調(diao)的是在(zai)共同(tong)(tong)(tong)責任(ren)基礎上的有效協同(tong)(tong)(tong)，實現組(zu)織(zhi)(zhi)的目標與(yu)任(ren)務，同(tong)(tong)(tong)時滿足個人(ren)的成(cheng)長(chang)(chang)需(xu)求與(yu)利益上的需(xu)要。
五、承(cheng)擔(dan)“共(gong)同責任”
作為知識精(jing)(jing)英(ying)(ying)型組織，未來(lai)的(de)(de)風險(xian)在于，是(shi)否能夠(gou)留住足夠(gou)多的(de)(de)*的(de)(de)“經驗獲(huo)得者”或專業(ye)領域的(de)(de)“悟道(dao)者”。*能避免(mian)這(zhe)一(yi)風險(xian)的(de)(de)方法就是(shi)，盡早(zao)地學會把(ba)事(shi)(shi)業(ye)成敗的(de)(de)最終責任，賦予(yu)全(quan)體精(jing)(jing)英(ying)(ying)分子或精(jing)(jing)英(ying)(ying)團隊；使他(ta)們(men)真正認同這(zhe)是(shi)共同的(de)(de)事(shi)(shi)業(ye)，使他(ta)們(men)沒有理由背離(li)或背叛自己的(de)(de)事(shi)(shi)業(ye)。這(zhe)是(shi)巴納德給予(yu)我們(men)的(de)(de)基本信(xin)念(nian)。
善待精英分子，不(bu)是“三顧茅(mao)廬”的(de)(de)(de)(de)(de)歷史故(gu)事(shi)；否定權(quan)(quan)力(li)結構，不(bu)是“理(li)想主(zhu)義(yi)”的(de)(de)(de)(de)(de)未來夢想。這必須成為(wei)我(wo)(wo)們現實的(de)(de)(de)(de)(de)行(xing)動(dong)，成為(wei)我(wo)(wo)們的(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)值立場與做事(shi)原(yuan)則。我(wo)(wo)們不(bu)能把(ba)(ba)管(guan)(guan)理(li)職(zhi)(zhi)務變成“組(zu)織(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)權(quan)(quan)利(li)”與“組(zu)織(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)地(di)位”；我(wo)(wo)們不(bu)可能把(ba)(ba)公司當成管(guan)(guan)理(li)職(zhi)(zhi)務擔當者(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)“掙錢機器”。我(wo)(wo)們必須不(bu)斷地(di)開放各等級(ji)管(guan)(guan)理(li)職(zhi)(zhi)務，把(ba)(ba)各管(guan)(guan)理(li)等級(ji)職(zhi)(zhi)務明(ming)確為(wei)“責(ze)(ze)任(ren)”。賦予更(geng)(geng)有胸懷、更(geng)(geng)有智慧的(de)(de)(de)(de)(de)*人才，以(yi)(yi)更(geng)(geng)高(gao)的(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)職(zhi)(zhi)務，以(yi)(yi)及更(geng)(geng)大的(de)(de)(de)(de)(de)責(ze)(ze)任(ren)。
否則，我(wo)們(men)(men)無(wu)法(fa)讓(rang)所有聰明絕(jue)頂的精(jing)英們(men)(men)相信，這是我(wo)們(men)(men)共同的事(shi)業(ye)；無(wu)法(fa)真(zhen)正賦予(yu)每個(ge)組織成員以最(zui)終(zhong)的經(jing)營責任(ren)(ren)；無(wu)法(fa)激勵所有精(jing)英人(ren)才為自己的事(shi)業(ye)承(cheng)擔責任(ren)(ren)，努力工(gong)作(zuo)與學習；無(wu)法(fa)讓(rang)精(jing)英分子(zi)從(cong)(cong)承(cheng)擔責任(ren)(ren)中獲(huo)得“事(shi)業(ye)上(shang)”的使命感(gan)，以及“工(gong)作(zuo)中”的成就感(gan)；從(cong)(cong)而，無(wu)法(fa)與所有精(jing)英分子(zi)風雨同舟(zhou)、共渡難關；無(wu)法(fa)按長期價(jia)值(zhi)回歸的要求，去不(bu)斷磨練我(wo)們(men)(men)的團隊。
管理者要(yao)努(nu)力維護好一(yi)個(ge)團(tuan)隊(dui)，把(ba)團(tuan)隊(dui)當作“公司的(de)資產”，當作“公司財富的(de)源泉”。管理者要(yao)有長期眼光，不(bu)斷吸納(na)優秀人(ren)(ren)才，在(zai)壯大團(tuan)隊(dui)規模的(de)同時，改善團(tuan)隊(dui)的(de)人(ren)(ren)才結構，以及素質水平，打(da)造一(yi)個(ge)“精英團(tuan)隊(dui)”。
六、走向“強強聯合”
應該鼓(gu)勵(li)“以團隊(dui)的(de)(de)方式”進入市(shi)場，積極地利用市(shi)場的(de)(de)機會與(yu)資源，歷練才干、積累經(jing)驗(yan)、結交(jiao)朋友，所謂“走走江湖”。成(cheng)員間要(yao)形成(cheng)足(zu)夠強大的(de)(de)“思(si)維規模”，包(bao)括(kuo)系統(tong)思(si)考與(yu)綜合分析問題(ti)的(de)(de)能力。完全應該鼓(gu)舞(wu)勇氣(qi)，去勇敢地經(jing)歷種種挑戰(zhan)與(yu)磨難(nan)，建立健(jian)全足(zu)夠強大的(de)(de)“心智模式”，包(bao)括(kuo)意志力與(yu)責任(ren)心，以及體驗(yan)“無(wu)依賴的(de)(de)市(shi)場競爭(zheng)壓(ya)力”。俗話(hua)說“自古英雄出少(shao)年”。公司要(yao)成(cheng)為他們的(de)(de)大本營，鼓(gu)舞(wu)與(yu)激勵(li)著他們勇往直前。
在保(bao)持(chi)相對穩定的“公司政策(ce)”下，要(yao)致力(li)于團隊建設的“長期(qi)努力(li)”，盡(jin)快(kuai)地“強大”起(qi)來，并盡(jin)快(kuai)地承擔起(qi)更大的責任。否(fou)則(ze)，組(zu)(zu)織就不可能建設一群“獨立(li)自治的精英(ying)團隊”，使組(zu)(zu)織不斷趨(qu)于“扁平化”，使組(zu)(zu)織能在更高的“能級(ji)(ji)”與“量級(ji)(ji)”上保(bao)持(chi)活力(li)與效率。
七、落(luo)實“成長責任”
知識精(jing)英(ying)們(men)(men)之所以能(neng)夠努力(li)工(gong)作(zuo)與(yu)(yu)(yu)學(xue)習(xi)，完(wan)(wan)全是(shi)因為他(ta)(ta)們(men)(men)“以為”在組織(zhi)(zhi)能(neng)快速成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)、能(neng)學(xue)到真本(ben)事。如果我們(men)(men)不想(xiang)與(yu)(yu)(yu)組織(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)“方向(xiang)與(yu)(yu)(yu)力(li)量(liang)(liang)”背(bei)道(dao)而馳；那(nei)么，我們(men)(men)就(jiu)要(yao)順應精(jing)英(ying)們(men)(men)加盟組織(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)初衷和本(ben)意(yi)，在他(ta)(ta)們(men)(men)的(de)(de)(de)熱情(qing)與(yu)(yu)(yu)興頭(tou)消退(tui)之前，積極(ji)主動地引(yin)導他(ta)(ta)們(men)(men)，完(wan)(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)團隊(dui)建設；為自(zi)(zi)己(ji)的(de)(de)(de)未來(lai)，從而為組織(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)未來(lai)或共(gong)(gong)同(tong)的(de)(de)(de)事業，承(cheng)(cheng)擔(dan)(dan)責任(ren)、貢獻力(li)量(liang)(liang)。換(huan)言之，我們(men)(men)要(yao)不斷(duan)提高精(jing)英(ying)們(men)(men)承(cheng)(cheng)擔(dan)(dan)“發展自(zi)(zi)我”責任(ren)的(de)(de)(de)意(yi)愿與(yu)(yu)(yu)能(neng)力(li)；把(ba)他(ta)(ta)們(men)(men)承(cheng)(cheng)擔(dan)(dan)“自(zi)(zi)我成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)”責任(ren)的(de)(de)(de)熱情(qing)，引(yin)導到團隊(dui)的(de)(de)(de)目標任(ren)務上(shang)去；在相互的(de)(de)(de)“專(zhuan)長(chang)與(yu)(yu)(yu)思(si)想(xiang)”交(jiao)融中，不斷(duan)深化(hua)合作(zuo)的(de)(de)(de)內涵，不斷(duan)突破合作(zuo)的(de)(de)(de)難關；在團隊(dui)的(de)(de)(de)有(you)效協同(tong)中，體(ti)驗(yan)到共(gong)(gong)同(tong)成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)與(yu)(yu)(yu)共(gong)(gong)同(tong)成(cheng)(cheng)(cheng)功(gong)的(de)(de)(de)感覺。
這是《組織行(xing)為(wei)學(xue)》的(de)(de)基本假設，恐怕是對的(de)(de)。我們沒有(you)別的(de)(de)選擇，只能認(ren)為(wei)是對的(de)(de)。這樣(yang)的(de)(de)“管理實踐”一(yi)定(ding)能為(wei)中國的(de)(de)產業界與教(jiao)育界培養出一(yi)批(pi)真(zhen)正的(de)(de)行(xing)家，至少我們可以知道《組織行(xing)為(wei)學(xue)》錯(cuo)在哪里；弄不(bu)好，無心插柳，成為(wei)大(da)學(xue)問者。
每(mei)個管(guan)理(li)者必須懂得通過“關注人(ren)”而(er)不(bu)是“關注事(shi)”來(lai)履行職責(ze)，搞不(bu)定(ding)人(ren)就搞不(bu)定(ding)事(shi)。我們(men)每(mei)一個管(guan)理(li)者要真心(xin)實意幫(bang)助一個團隊成員、尤其(qi)新兵找到感(gan)覺、進入狀態，要用人(ren)所長。沒(mei)有(you)人(ren)會拒絕(jue)真誠(cheng)而(er)善(shan)意的(de)幫(bang)助與提攜，沒(mei)有(you)人(ren)會故意與他人(ren)作(zuo)對，除非此(ci)人(ren)品格上有(you)問題，那就請他離開。如果團隊成員的(de)“品格”沒(mei)問題，但思想不(bu)活躍，彼此(ci)不(bu)互動，心(xin)靈不(bu)默契(qi)；或無所適從、毫(hao)無方(fang)向感(gan)等等。那么，管(guan)理(li)者需要檢(jian)點自己，俗話說得好，“兵熊熊一個，將(jiang)熊熊一窩”。
管理者應該創造(zao)各種機(ji)會，讓更(geng)多的(de)成(cheng)員(yuan)(yuan)在更(geng)多的(de)專(zhuan)業領(ling)域或(huo)(huo)方面一(yi)試身(shen)手，并從(cong)中發(fa)現(xian)誰有(you)什么樣的(de)潛質；幫助(zhu)有(you)望或(huo)(huo)期望出人頭地的(de)能人與強者脫(tuo)穎而出，幫助(zhu)每一(yi)個(ge)精(jing)英早到(dao)組(zu)織中的(de)位(wei)置(zhi)。要(yao)依靠自己的(de)真誠，依靠團隊的(de)力量，支(zhi)持與幫助(zhu)團隊成(cheng)員(yuan)(yuan)，使(shi)之能夠(gou)獲(huo)得充分的(de)鍛(duan)煉，盡快(kuai)在團隊的(de)協同活動中，得到(dao)成(cheng)長的(de)感覺。
管理者要努力(li)(li)發現團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)的(de)(de)長(chang)項，多花精(jing)力(li)(li)幫助(zhu)團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)找到相應的(de)(de)位(wei)置，以(yi)及(ji)盡(jin)(jin)快獲得承擔責任的(de)(de)能(neng)力(li)(li)，至(zhi)少依靠(kao)團(tuan)隊(dui)的(de)(de)力(li)(li)量(liang)能(neng)夠(gou)承擔部分(fen)的(de)(de)責任；每個團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)要努力(li)(li)按專業(ye)(ye)化分(fen)工的(de)(de)要求，刻苦鉆研(yan)，盡(jin)(jin)快學會應有的(de)(de)專業(ye)(ye)知(zhi)識與技能(neng)，積極承擔某一方面的(de)(de)責任。形成(cheng)一個有組織的(de)(de)“專業(ye)(ye)化分(fen)工合(he)作”的(de)(de)團(tuan)隊(dui)。并且，與客戶(hu)企業(ye)(ye)溝通(tong)好，讓客戶(hu)企業(ye)(ye)認同。
面對有頭腦必(bi)然有個性的新(xin)隊員，管理(li)者必(bi)須一把鑰匙開(kai)一把鎖，取得相(xiang)互信(xin)(xin)任(ren)是(shi)關鍵，千(qian)萬不能(neng)(neng)操之(zhi)過(guo)急，謹防(fang)以簡(jian)單生硬方(fang)法讓人就范，反受羞辱。要(yao)像(xiang)“馴(xun)馬(ma)師”一樣，小心翼(yi)翼(yi)地去接近“烈(lie)馬(ma)或野馬(ma)”，千(qian)方(fang)百計加強溝通與交流，充分(fen)表(biao)達出你的誠信(xin)(xin)并使之(zhi)確信(xin)(xin)無疑(yi)；然后(hou)，才能(neng)(neng)開(kai)始下一個進(jin)程，直至(zhi)學會駕馭良駒(ju)。
管(guan)理者要(yao)做真(zhen)正的(de)(de)(de)聰明人(ren)(ren)，懂(dong)(dong)得(de)“先做小(xiao)、后(hou)做大(da)”，輕(qing)易不(bu)擺架子，這(zhe)叫“大(da)智(zhi)若愚”或(huo)“尊(zun)(zun)重(zhong)別人(ren)(ren)”。要(yao)學會(hui)克制，不(bu)要(yao)流露出“渴望尊(zun)(zun)重(zhong)與承(cheng)認(ren)”的(de)(de)(de)動(dong)機或(huo)給(gei)人(ren)(ren)以這(zhe)樣的(de)(de)(de)印象；不(bu)然會(hui)招來(lai)別人(ren)(ren)的(de)(de)(de)“沉默”與“捉(zhuo)弄”。精英(ying)分子是很敏感的(de)(de)(de)，往往會(hui)無端從別人(ren)(ren)的(de)(de)(de)姿態上進行推(tui)理；一旦認(ren)定別人(ren)(ren)在裝腔作勢，就開(kai)始防范，唯恐太尊(zun)(zun)重(zhong)別人(ren)(ren)。精英(ying)分子在尊(zun)(zun)重(zhong)人(ren)(ren)方(fang)面是很小(xiao)氣(qi)的(de)(de)(de)，有時有點(dian)吝(lin)嗇；不(bu)到(dao)萬不(bu)得(de)已，是不(bu)會(hui)真(zhen)心尊(zun)(zun)重(zhong)或(huo)承(cheng)認(ren)別人(ren)(ren)的(de)(de)(de)；誰要(yao)是強求別人(ren)(ren)尊(zun)(zun)重(zhong)，會(hui)令他們很不(bu)舒服。因此，與精英(ying)分子打交道，要(yao)懂(dong)(dong)得(de)“個人(ren)(ren)品牌管(guan)理”。不(bu)然，遇到(dao)高手，應用起“馬太效應”來(lai)，“越有越給(gei)予，越無越剝奪”，會(hui)把人(ren)(ren)逼瘋(feng)的(de)(de)(de)。
可以(yi)說人(ren)(ren)人(ren)(ren)都(dou)希(xi)望獲得成(cheng)功(gong)，沒有人(ren)(ren)會拒(ju)絕成(cheng)長。每個人(ren)(ren)承擔責任的能力(li)與意愿(yuan)，與成(cheng)長的機(ji)會相聯系。反之，越(yue)(yue)沒有機(ji)會、或越(yue)(yue)不給予機(ji)會，越(yue)(yue)難以(yi)駕馭，越(yue)(yue)難以(yi)調動積極性(xing)(xing)，于是(shi)，就(jiu)越(yue)(yue)需要(yao)權力(li)來駕馭；勢必造成(cheng)組(zu)織(zhi)結(jie)(jie)構的固化，有背我們的價值立場(chang)。管理(li)者(zhe)不應(ying)該成(cheng)為(wei)組(zu)織(zhi)中的“擋道者(zhe)”；而(er)應(ying)該成(cheng)為(wei)“舉薦者(zhe)”或“提(ti)攜者(zhe)”，為(wei)組(zu)織(zhi)結(jie)(jie)構的柔性(xing)(xing)創造條件。
組(zu)織將依靠成員承(cheng)擔責(ze)任(ren)的(de)(de)(de)意愿與(yu)承(cheng)擔責(ze)任(ren)的(de)(de)(de)能力(li)(li)，依靠團隊的(de)(de)(de)有效運行(xing)，依靠利益(yi)共享的(de)(de)(de)機制以及責(ze)任(ren)共擔的(de)(de)(de)“扁(bian)平化”現代組(zu)織體系(xi)，而不是嚴格的(de)(de)(de)監控(kong)體系(xi)；努力(li)(li)降低(di)管理(li)控(kong)制與(yu)內部交易成本，避免(mian)內部政治過程的(de)(de)(de)發生與(yu)發展，避免(mian)組(zu)織的(de)(de)(de)壞死。
八、提升“成員價(jia)值”
精(jing)英們(men)的加(jia)盟，是要提(ti)升自身(shen)的價(jia)值，使自身(shen)的價(jia)值*化；因(yin)此(ci)，要把精(jing)力(li)集中在能力(li)的培(pei)養上，發展(zhan)他們(men)的長處，發現他們(men)的價(jia)值。管理者的職(zhi)責(ze)就是本著“抱團(tuan)打天(tian)下(xia)”而(er)不是“包打天(tian)下(xia)”的原(yuan)則，積極組織團(tuan)隊成員思考與(yu)研(yan)究。公司未來的基(ji)本組織形態，將有一群“學(xue)習型(xing)創(chuang)新團(tuan)隊”所(suo)構成。
管理者短期的(de)(de)經驗(yan)或體驗(yan)，根(gen)本(ben)不(bu)可(ke)能成為(wei)“悟道者”；不(bu)可(ke)能開啟自己(ji)的(de)(de)智慧與思(si)想源泉。如果我們只能依靠別(bie)人思(si)想的(de)(de)“活(huo)水源頭(tou)”，使自己(ji)的(de)(de)“思(si)緒之潭”不(bu)斷得(de)到清澈；那么，被(bei)組織中別(bie)人超越(yue)，甚至被(bei)新成員超越(yue)，是很(hen)快的(de)(de)事(shi)。
這是客觀現實，每個管理者(zhe)都要(yao)積(ji)極依靠團隊的(de)(de)力(li)(li)量，讓自己(ji)也讓成員開動(dong)腦筋，深入(ru)思(si)考，相互交(jiao)流(liu)(liu)；有時(shi)還要(yao)進行“跨團隊”交(jiao)流(liu)(liu)，主動(dong)征求組(zu)織內“學有專長”人的(de)(de)意見，所(suo)謂“群策(ce)群力(li)(li)”。千(qian)萬(wan)不(bu)要(yao)自信(xin)過頭，自我封閉；千(qian)萬(wan)不(bu)要(yao)太在(zai)意一(yi)(yi)時(shi)的(de)(de)成就(jiu)和能(neng)力(li)(li)。如果不(bu)能(neng)正確(que)估計自己(ji)，那就(jiu)會封閉自己(ji)，心胸不(bu)開闊，氣度出(chu)不(bu)來，難以(yi)悟道，不(bu)能(neng)練就(jiu)“葵花寶(bao)典”；只能(neng)自宮，只能(neng)以(yi)武功(gong)高(gao)強(qiang)自居。組(zu)織要(yao)主張(zhang)依賴“精神素質”最強(qiang)的(de)(de)人來發展共同的(de)(de)事業，寄希望于精英們能(neng)夠開闊心胸，以(yi)不(bu)斷(duan)開放的(de)(de)心態(tai)，獲得(de)“向一(yi)(yi)切人與(yu)一(yi)(yi)切事”學習的(de)(de)本(ben)領(ling)，依靠學習能(neng)力(li)(li)，進而貢獻能(neng)力(li)(li)，確(que)保自己(ji)在(zai)組(zu)織中的(de)(de)應有地(di)位。
我們并不(bu)認為(wei)管(guan)理者必須樣(yang)樣(yang)都拿得(de)起來，樣(yang)樣(yang)比隊(dui)員(yuan)都行，才(cai)能(neng)服(fu)眾，才(cai)能(neng)使團(tuan)(tuan)隊(dui)組織有效，以(yi)及(ji)項目獲得(de)成(cheng)功(gong)。“蜀中無大將”，以(yi)及(ji)蜀國37年而(er)亡，表明諸葛亮(liang)管(guan)理的(de)(de)(de)失敗；這也許是“團(tuan)(tuan)隊(dui)建(jian)設”取代“權(quan)(quan)威管(guan)理”的(de)(de)(de)歷史邏輯。“阿波羅”登月(yue)計劃的(de)(de)(de)成(cheng)功(gong)，其項目經理不(bu)是科學家(jia)或*專家(jia)，不(bu)是權(quan)(quan)威，而(er)是一個普通的(de)(de)(de)“管(guan)理協調者”；這充分(fen)表明現代管(guan)理的(de)(de)(de)有效性，并不(bu)取決于職務上的(de)(de)(de)位(wei)勢(shi)，也不(bu)取決于專業上的(de)(de)(de)權(quan)(quan)威；現代組織的(de)(de)(de)管(guan)理者可以(yi)成(cheng)為(wei)一種(zhong)角色。
面對(dui)高度(du)專業化或(huo)信息爆炸的(de)(de)時代，誰(shui)都不可能(neng)樣樣都行，誰(shui)也別指望成(cheng)為當年(nian)的(de)(de)諸葛亮“鶴立雞群”。管(guan)理者要做的(de)(de)事就(jiu)是，讓團隊(dui)成(cheng)員興奮起來，讓他(ta)們的(de)(de)思想活(huo)躍起來。團隊(dui)運作的(de)(de)有效性(xing)，在(zai)于(yu)團隊(dui)的(de)(de)學習(xi)能(neng)力與(yu)進取精神(shen)；團隊(dui)管(guan)理的(de)(de)有效性(xing)，在(zai)于(yu)管(guan)理責任(ren)者營(ying)造組織(zhi)氛圍的(de)(de)能(neng)力與(yu)技巧(qiao)，以及他(ta)的(de)(de)胸懷(huai)與(yu)品(pin)性(xing)。
應該(gai)把擔任管理(li)職(zhi)務(wu)，當(dang)作組(zu)(zu)織(zhi)給(gei)予的一次“鍛煉機(ji)會”；同時為組(zu)(zu)織(zhi)培(pei)養人(ren)才作貢獻，通(tong)過培(pei)育(yu)精英團隊(dui)，獲得在(zai)組(zu)(zu)織(zhi)中(zhong)的地位。管理(li)者如果發現自己不(bu)擅長(chang)于(yu)(yu)“培(pei)育(yu)人(ren)”與“激勵人(ren)”；不(bu)擅長(chang)帶隊(dui)伍，那么(me)就要(yao)重(zhong)新(xin)(xin)尋找位置，組(zu)(zu)織(zhi)也會重(zhong)新(xin)(xin)給(gei)予時間與機(ji)會。通(tong)常情況下，有(you)些人(ren)擅長(chang)于(yu)(yu)“推(tui)動(dong)(dong)人(ren)”，有(you)些人(ren)擅長(chang)于(yu)(yu)“推(tui)動(dong)(dong)事(shi)”；潛質(zhi)不(bu)一樣，上帝造就的，誰也不(bu)能(neng)強求；誰都應該(gai)“有(you)所為才能(neng)有(you)所不(bu)為”。專家在(zai)于(yu)(yu)“會做事(shi)”，管理(li)者在(zai)于(yu)(yu)“會做人(ren)”。
當(dang)你不(bu)適(shi)合管理職位時(shi)，不(bu)要勉為(wei)其難(nan)，否則你的(de)(de)“機(ji)會成(cheng)本”是很(hen)大的(de)(de)。不(bu)要刻意去固化自(zi)己偶然獲得的(de)(de)職位，進而(er)去固化在(zai)組(zu)織(zhi)中已經(jing)取得的(de)(de)地位。否則，會造成(cheng)對組(zu)織(zhi)的(de)(de)壓力，迫使組(zu)織(zhi)去固化組(zu)織(zhi)結構(gou)。任何超出眾人(ren)的(de)(de)認(ren)可和接受范圍，容易錯位；任何強化或固化個人(ren)在(zai)組(zu)織(zhi)中地位的(de)(de)企(qi)圖(tu)，都(dou)會帶來(lai)普遍的(de)(de)反感。應該致(zhi)力于每一個人(ren)的(de)(de)“長期價值回(hui)歸”，而(er)不(bu)是短期利益的(de)(de)回(hui)報；不(bu)要拘泥于一時(shi)得失，不(bu)沉湎于現有的(de)(de)地位。
九、學會“意見公(gong)開”
基(ji)業長青在于公道(dao)，所謂公道(dao)就(jiu)是普遍的(de)(de)認定(ding)(ding)的(de)(de)價值立(li)場(chang)與心態或心理契約(yue)；公道(dao)無所謂對與錯，組織(zhi)必須遵循大家的(de)(de)意愿，確定(ding)(ding)組織(zhi)的(de)(de)規范與程(cheng)序，決定(ding)(ding)一(yi)項事宜(yi)或成命，以免個(ge)人主觀意志決定(ding)(ding)是非，有失公道(dao)，冒犯眾怒，不能長久。中國的(de)(de)傳統文化，天(tian)道(dao)人道(dao)，合而為一(yi)，就(jiu)是這(zhe)個(ge)意思。
每個組織成員，有(you)(you)權公開(kai)發(fa)表自(zi)己的(de)(de)意見與建議。如果在網上(shang)公開(kai)發(fa)表自(zi)己的(de)(de)意見時，必(bi)須具名(ming)自(zi)己的(de)(de)真實姓名(ming)。任(ren)何人(ren)(ren)都不(bu)(bu)(bu)可予(yu)以阻攔或以其他方式進(jin)行反對(dui)。但是(shi)(shi)(shi)，發(fa)表言(yan)論者，必(bi)須是(shi)(shi)(shi)建設性的(de)(de)，而(er)不(bu)(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)破(po)壞性的(de)(de)。必(bi)須實事(shi)求是(shi)(shi)(shi)，就(jiu)事(shi)論事(shi)；不(bu)(bu)(bu)要(yao)無端猜(cai)測，搬弄(nong)是(shi)(shi)(shi)非；尤其不(bu)(bu)(bu)要(yao)對(dui)人(ren)(ren)長處(chu)、短處(chu)，缺點與不(bu)(bu)(bu)足(zu)進(jin)行評價(jia)，不(bu)(bu)(bu)要(yao)公開(kai)推(tui)斷他人(ren)(ren)的(de)(de)心(xin)思、動機與價(jia)值觀。但是(shi)(shi)(shi)我們有(you)(you)責(ze)任(ren)對(dui)不(bu)(bu)(bu)良事(shi)件(jian)、錯誤行為、損害他人(ren)(ren)或公司(si)利(li)益的(de)(de)行為，乃至表露出來的(de)(de)動機，進(jin)行公開(kai)的(de)(de)批評、揭露與制止。
有關對個人的(de)批評(ping)或不宜談(tan)論的(de)話題，可以越(yue)級報告與(yu)上(shang)(shang)訴(su)。同樣(yang)，要本著公開性的(de)原則，實(shi)事求是，抱有善意(yi)；以書面的(de)形式，并且，必須在告知“相(xiang)關者”后(hou)，上(shang)(shang)報或上(shang)(shang)訴(su)。同樣(yang)，組織將保留追究責任后(hou)果(guo)的(de)權力；避免不良后(hou)果(guo)的(de)發生(sheng)，或誣告與(yu)誹謗(bang)事件的(de)發生(sheng)，防止(zhi)組織氛圍(wei)的(de)破壞。
我們要保證組織(zhi)的(de)穩(wen)健，必須要公開(kai)言論(lun)(lun)或(huo)開(kai)放言路，防止權(quan)(quan)力的(de)使用不受責任的(de)約束(shu)，防止權(quan)(quan)力的(de)使用有悖大多(duo)數成(cheng)員的(de)意志(zhi)與意愿。希望通(tong)過公開(kai)意見(jian)，包括網上論(lun)(lun)壇，發育組織(zhi)的(de)“社會機能”，以制衡(heng)“有序(xu)放權(quan)(quan)”的(de)過程，使精英團隊(dui)達到(dao)自治的(de)境界。從而，把達成(cheng)共識的(de)意愿，上升(sheng)為組織(zhi)的(de)公理(li)或(huo)基(ji)本(ben)價值理(li)念。
我(wo)們信仰(yang)工作過(guo)程中(zhong)知識的(de)分享與(yu)(yu)智慧的(de)愉悅；我(wo)們推(tui)崇(chong)通過(guo)“行為與(yu)(yu)言論”的(de)開放，相互欣賞與(yu)(yu)彼(bi)此(ci)提(ti)攜(xie)；以不斷提(ti)高的(de)精神(shen)境(jing)界(jie)，來規范組織與(yu)(yu)個(ge)體的(de)行為，拓寬事業成長的(de)空間，防止組織的(de)壞死與(yu)(yu)個(ge)性的(de)膨脹或(huo)惡化。
十、提高(gao)“個人理性”
組織(zhi)建設的(de)理性(xing)化過程，必(bi)然(ran)使成員的(de)受控程度(du)提(ti)高，所謂天堂是(shi)自由(you)美好的(de)，走向天堂的(de)路是(shi)由(you)一(yi)系(xi)列令人(ren)厭惡的(de)規則(ze)或約束鋪墊的(de)；必(bi)然(ran)會(hui)引起成員的(de)緊張，以(yi)(yi)及(ji)抑制成員的(de)成長(chang)；最(zui)終使組織(zhi)不(bu)可能在更高的(de)能級與量級上(shang)，保持高效率運行。這是(shi)許多(duo)中國企業，不(bu)得不(bu)背離原(yuan)有的(de)業務(wu)體系(xi)以(yi)(yi)及(ji)人(ren)才隊(dui)伍，走向不(bu)相關多(duo)元(yuan)化，導致進(jin)一(yi)步失(shi)效的(de)根本(ben)原(yuan)因。
解決問題的(de)(de)(de)方法(fa)是(shi)，在提高(gao)組織的(de)(de)(de)理性(xing)同(tong)時，同(tong)步發(fa)展成員的(de)(de)(de)個(ge)人理性(xing)，兩者(zhe)(zhe)相(xiang)輔相(xiang)成；直(zhi)至個(ge)人理性(xing)達到一定的(de)(de)(de)程度，個(ge)人的(de)(de)(de)職業化達到一定高(gao)度的(de)(de)(de)時候，組織將依靠(kao)一批(pi)自(zi)覺的(de)(de)(de)戰(zhan)士(shi)或悟(wu)道者(zhe)(zhe)，依靠(kao)組織氛(fen)圍或企業文化，而不是(shi)管控系(xi)統(tong)，維(wei)持更高(gao)的(de)(de)(de)整體運行效率(lv)，制度性(xing)規(gui)范進而組織理性(xing)才(cai)可以逐漸弱化。這(zhe)(zhe)叫否定之否定。如果我們努力，一定能(neng)看到這(zhe)(zhe)一天；反之，上帝就只能(neng)哭了。
知識管理(li)者需要不(bu)(bu)斷(duan)開(kai)放自(zi)己的(de)(de)(de)(de)智力平臺，向一(yi)(yi)切認(ren)同(tong)組織的(de)(de)(de)(de)使命，以及(ji)價值主張的(de)(de)(de)(de)“精英分子”開(kai)放。不(bu)(bu)能(neng)(neng)憑借“個(ge)人(ren)(ren)意(yi)志或意(yi)見”，簡單決定一(yi)(yi)個(ge)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)職位去留與(yu)(yu)資(zi)格(ge)升降。不(bu)(bu)能(neng)(neng)保護一(yi)(yi)個(ge)缺乏(fa)“承擔責(ze)任意(yi)愿與(yu)(yu)能(neng)(neng)力”的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)。每(mei)個(ge)加盟(meng)的(de)(de)(de)(de)精英分子，必須(xu)加強“個(ge)人(ren)(ren)理(li)性”，必須(xu)依靠自(zi)己的(de)(de)(de)(de)力量，必須(xu)依靠自(zi)己實際的(de)(de)(de)(de)能(neng)(neng)力與(yu)(yu)貢獻，而不(bu)(bu)是(shi)依靠他人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)“保護”，以及(ji)編(bian)織起來的(de)(de)(de)(de)“人(ren)(ren)情關系(xi)”，獲得或保留組織中的(de)(de)(de)(de)職務與(yu)(yu)地位。
而(er)(er)個人(ren)(ren)(ren)理性強(qiang)(qiang)調(diao)的(de)(de)(de)(de)是(shi)“職業(ye)(ye)化”，包(bao)括“責(ze)任心”與(yu)(yu)“專業(ye)(ye)性”。“責(ze)任心”強(qiang)(qiang)調(diao)的(de)(de)(de)(de)是(shi)承擔(dan)責(ze)任的(de)(de)(de)(de)意(yi)(yi)愿、姿(zi)態與(yu)(yu)實(shi)際貢獻；強(qiang)(qiang)調(diao)的(de)(de)(de)(de)是(shi)職位價值的(de)(de)(de)(de)發揮程度。“專業(ye)(ye)性”強(qiang)(qiang)調(diao)的(de)(de)(de)(de)是(shi)承擔(dan)責(ze)任的(de)(de)(de)(de)能力；強(qiang)(qiang)調(diao)的(de)(de)(de)(de)是(shi)在(zai)分工協(xie)作體系或團(tuan)隊協(xie)同中，個人(ren)(ren)(ren)在(zai)“專業(ye)(ye)素(su)質與(yu)(yu)技(ji)能”上的(de)(de)(de)(de)水準(zhun)與(yu)(yu)量級。成員(yuan)(yuan)應該像(xiang)職業(ye)(ye)球(qiu)(qiu)星一樣(yang)，訓練有素(su)，依(yi)靠自(zi)己的(de)(de)(de)(de)球(qiu)(qiu)藝(yi)，與(yu)(yu)團(tuan)隊成員(yuan)(yuan)展(zhan)開默契而(er)(er)有效的(de)(de)(de)(de)協(xie)同；依(yi)靠嫻(xian)熟的(de)(de)(de)(de)技(ji)藝(yi)，以及(ji)認真而(er)(er)執著的(de)(de)(de)(de)姿(zi)態，贏(ying)得團(tuan)隊成員(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)(de)青睞，以及(ji)觀眾的(de)(de)(de)(de)滿意(yi)(yi)；從(cong)而(er)(er)贏(ying)得個人(ren)(ren)(ren)價值的(de)(de)(de)(de)回報與(yu)(yu)個人(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)地位。職業(ye)(ye)球(qiu)(qiu)星并不依(yi)靠人(ren)(ren)(ren)身(shen)依(yi)附(fu)或私(si)交關系活下來，而(er)(er)是(shi)依(yi)靠自(zi)己的(de)(de)(de)(de)本事(shi)，包(bao)括個人(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)專業(ye)(ye)能力與(yu)(yu)素(su)養(yang)、團(tuan)隊合作的(de)(de)(de)(de)精神、最終成果或業(ye)(ye)績的(de)(de)(de)(de)意(yi)(yi)識。
要徹底擺脫“等靠要”的(de)(de)(de)思想或意識(shi)，提(ti)高自己(ji)的(de)(de)(de)理(li)性，按(an)組織(zhi)成果*化、對團隊貢獻*化、個人價值*化，以及個人才干提(ti)升*化的(de)(de)(de)目標，努力(li)工(gong)作、積(ji)極協同。在這方面(mian)知識(shi)精英也要耐(nai)得住寂寞，要勇于付(fu)出；要相信世(shi)(shi)間自有公(gong)道。凡“大(da)成就(jiu)”者，理(li)當虛懷若(ruo)谷，耐(nai)不住寂寞成不了(le)大(da)事。圣雄甘地一生為人處世(shi)(shi)的(de)(de)(de)準(zhun)則是“樂于舍”，有人說(shuo)成功并不難，只(zhi)要不斷收受、不斷獲取即可(ke)；悟道很難，成就(jiu)更難，必(bi)須不斷放棄。
與“個體理性(xing)”直(zhi)接相聯系(xi)(xi)的是，要盡(jin)量避(bi)免(mian)“以個人(ren)(ren)(ren)的是非為是非”，即(ji)便是公司(si)的領(ling)導(dao)人(ren)(ren)(ren)也不(bu)能這樣；要盡(jin)量要減少(shao)“人(ren)(ren)(ren)的主觀(guan)(guan)隨意性(xing)”。隨著業務、進(jin)而組(zu)織(zhi)體系(xi)(xi)的迅(xun)速發展(zhan)，每個人(ren)(ren)(ren)的貢(gong)獻與價值將趨于多樣性(xing)與復(fu)雜性(xing)，使我們根(gen)本(ben)不(bu)可能依靠(kao)“個人(ren)(ren)(ren)意志(zhi)”，解決公正評(ping)價問(wen)題(ti)；所謂(wei)“質上不(bu)同量上無法(fa)(fa)比較”。我們也無法(fa)(fa)僅依靠(kao)少(shao)數人(ren)(ren)(ren)，對(dui)下列(lie)復(fu)雜多樣的價值要素(su)，進(jin)行“主觀(guan)(guan)評(ping)價”，諸如團隊建設、思想(xiang)貢(gong)獻、舉(ju)薦人(ren)(ren)(ren)才(cai)、文(wen)化(hua)建設、業務開拓、氛圍維護、人(ren)(ren)(ren)才(cai)培(pei)養、新領(ling)域進(jin)入、業績成果提升(sheng)、組(zu)織(zhi)功能提高(gao)、知(zhi)識智力平臺(tai)建設等等。
否(fou)則，個(ge)體的(de)理(li)性(xing)化(hua)(hua)程度就不可能提高；可能的(de)倒(dao)是阿諛奉承(cheng)、溜須拍馬現(xian)象，進而(er)，以(yi)人劃線、拉幫結(jie)伙、玩(wan)弄權術以(yi)及政治過程的(de)發生。古代科舉制(zhi)及監察制(zhi)的(de)失敗，充分說明了這一點。任何人都不可能是“客(ke)觀(guan)公正(zheng)的(de)化(hua)(hua)身”，企圖依靠個(ge)人意志和主觀(guan)評價來(lai)決定他人的(de)命運，用(yong)不了多久，必然“豪門多權貴，高官(guan)無寒(han)士”。
必須(xu)導入“市(shi)場(chang)競(jing)爭法則”，使(shi)每一個(ge)成員(yuan)都處(chu)于“無依(yi)賴(lai)的(de)市(shi)場(chang)壓(ya)(ya)力”之中；只有這樣，才(cai)能(neng)不斷提高組織中“人(ren)的(de)理性(xing)”。依(yi)靠(kao)市(shi)場(chang)競(jing)爭的(de)壓(ya)(ya)力與(yu)機會(hui)，激勵與(yu)約(yue)束團隊成員(yuan)的(de)行(xing)為，牽引或(huo)迫使(shi)每一個(ge)人(ren)成長(chang)。而不是主(zhu)要靠(kao)個(ge)別(bie)人(ren)主(zhu)觀價(jia)值評價(jia)，來驅使(shi)人(ren)的(de)行(xing)為，調動人(ren)的(de)積極性(xing)。
團(tuan)隊化運作給我們(men)(men)一(yi)個(ge)機會，使我們(men)(men)有可(ke)能(neng)(neng)直(zhi)(zhi)接導入市場(chang)競爭的法(fa)則；迫使團(tuan)隊直(zhi)(zhi)面(mian)市場(chang)的機會，以(yi)及(ji)競爭與客戶(hu)的壓力(li)。每個(ge)團(tuan)隊能(neng)(neng)力(li)的復(fu)雜多樣(yang)性，以(yi)及(ji)價值(zhi)貢獻的復(fu)雜多樣(yang)性，不依(yi)賴(lai)于“主(zhu)觀意志(zhi)”的評(ping)(ping)判(pan)；而依(yi)靠被認為公正的、至少可(ke)以(yi)接受的“市場(chang)法(fa)則”，直(zhi)(zhi)接進行評(ping)(ping)判(pan)，或(huo)獎勵(li)或(huo)懲罰，無怨無悔。
隨著(zhu)組(zu)織(zhi)理性(xing)的(de)進一(yi)步提高，每(mei)個(ge)團隊成員可以像職業(ye)球星(xing)一(yi)樣(yang)，按個(ge)人(ren)(ren)的(de)意愿，尋求能夠(gou)充分發(fa)揮自(zi)己個(ge)性(xing)專長，以及提升個(ge)人(ren)(ren)價值的(de)團隊。成員在團隊之間(jian)的(de)流動(dong)，逐步從“申請批準制”向“自(zi)由轉會(hui)制”轉化；團隊也將(jiang)從組(zu)織(zhi)安排(pai)或領導任命，逐步過渡(du)到“自(zi)由組(zu)合(he)”與“競爭上(shang)崗”；這就(jiu)是(shi)“職業(ye)化理性(xing)”。
迫使(shi)每個(ge)管理者(zhe)將不得不尋求最優秀(xiu)的(de)(de)精(jing)英人才；千方百(bai)計(ji)按(an)有用人才的(de)(de)意愿或(huo)自由意志，進(jin)行管理協調，客(ke)觀上(shang)會滿(man)足“現代(dai)組織理論的(de)(de)原則”，建(jian)立“在(zai)個(ge)性(xing)(xing)基礎上(shang)的(de)(de)非個(ge)性(xing)(xing)化(hua)”精(jing)英團(tuan)隊(dui)(dui)。同樣(yang)，管理者(zhe)一(yi)定會包容弱者(zhe)，一(yi)定會有效而客(ke)觀公正(zheng)地使(shi)每一(yi)個(ge)團(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)員的(de)(de)貢獻價(jia)值(zhi)等(deng)量回(hui)歸；除非管理者(zhe)真(zhen)的(de)(de)不懂(dong)價(jia)值(zhi)回(hui)歸的(de)(de)重要性(xing)(xing)，或(huo)真(zhen)的(de)(de)不懂(dong)每個(ge)人的(de)(de)素質、貢獻與價(jia)值(zhi)。假如這(zhe)樣(yang)他就(jiu)不會有追隨(sui)者(zhe)，連管理職務都當不成(cheng)了。至此，組織才可能完(wan)成(cheng)“團(tuan)隊(dui)(dui)自治”，完(wan)成(cheng)充分授權，完(wan)成(cheng)個(ge)人的(de)(de)理性(xing)(xing)化(hua)建(jian)設。
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