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在職場中培養(yang)做(zuo)事(shi)和做(zuo)人兩種(zhong)能力(li)最重(zhong)要。職場中優秀的(de)人有以(yi)下(xia)明顯(xian)表現。 一(yi)、是做(zuo)事(shi)角色轉換(huan)快、效率高、執行(xing)(xing)力(li)強(qiang)且(qie)結(jie)果(guo)導向。 二、是溝(gou)通(tong)無(wu)障(zhang)礙，遇(yu)到障(zhang)礙也能以(yi)解決問(wen)題為出(chu)發點進行(xing)(xing)良好溝(gou)通(tong)。 三、是有自己獨有的(de)工作方式且(qie)學習能力(li)
2023 年與很多企業老(lao)(lao)(lao)板(ban)交流，老(lao)(lao)(lao)板(ban)們(men)常感慨無(wu)人替自(zi)己分憂。原因主(zhu)要(yao)有(you)以下幾(ji)點。 一、首先，老(lao)(lao)(lao)板(ban)不(bu)帶團隊，其結(jie)果(guo)是公司能力(li)(li)上限取(qu)決于(yu)老(lao)(lao)(lao)板(ban)能力(li)(li)高(gao)限。 二、其次，存(cun)在激勵不(bu)相容問(wen)題，老(lao)(lao)(lao)板(ban)掙(zheng)錢而(er)員工沒掙(zheng)到錢，大家(jia)心思不(bu)齊，無(wu)法形成力(li)(li)出
管理者發現(xian)問(wen)題(ti)(ti)的能(neng)力(li)比解(jie)決問(wen)題(ti)(ti)的能(neng)力(li)更重要，主要有兩個原因(yin)： 一(yi)、解(jie)決問(wen)題(ti)(ti)有 4 個步驟(zou)，是從發現(xian)問(wen)題(ti)(ti)開始的，如果連發現(xian)問(wen)題(ti)(ti)都做不到，就談不上后(hou)面如何分析問(wen)題(ti)(ti)。 二、管理者在現(xian)場見慣(guan)了，對很多問(wen)題(ti)(ti)習以(yi)為(wei)常而發現(xian)不了問(wen)題(ti)(ti)，這時(shi)就需
評價管(guan)理者(zhe)(zhe)管(guan)理水平，除看(kan)團(tuan)隊業績外，還要(yao)看(kan)部門人員成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)速(su)度，最(zui)重要(yao)的是為(wei)(wei)公司培(pei)養得力干(gan)將。杰克?韋爾奇說過(guo)，成(cheng)(cheng)(cheng)為(wei)(wei)管(guan)理者(zhe)(zhe)前成(cheng)(cheng)(cheng)功是自(zi)己(ji)成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)，成(cheng)(cheng)(cheng)為(wei)(wei)管(guan)理者(zhe)(zhe)后成(cheng)(cheng)(cheng)功與他(ta)人成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)相(xiang)關，管(guan)理者(zhe)(zhe)通(tong)過(guo)成(cheng)(cheng)(cheng)就他(ta)人成(cheng)(cheng)(cheng)就自(zi)己(ji)。但有人擔憂(you)徒(tu)弟能力超自(zi)己(ji)而(er)頂(ding)替自(zi)己(ji)，對此(ci)可從(cong)
有同學因公司干部管理(li)問題不知(zhi)如何(he)下(xia)手，現(xian)分享(xiang)干部管理(li)思(si)路。從人才管理(li)循環(huan)看，包括選(xuan)拔(ba)(ba)(ba)、培(pei)育、評價和(he)流(liu)用(yong)。 一、選(xuan)拔(ba)(ba)(ba)機制。 1. 選(xuan)拔(ba)(ba)(ba)標準。是干部選(xuan)拔(ba)(ba)(ba)基礎(chu)，衡量是否符合(he)崗(gang)位要求。 2. 外部招(zhao)聘甄選(xuan)。選(xuan)拔(ba)(ba)(ba)
所有管理(li)者要注(zhu)意，以下七件事千萬別做，不然會(hui)遭員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)鄙視，員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)雖(sui)嘴上不說，但內(nei)心分分鐘想離開。 一、不會(hui)向上要資(zi)源只(zhi)會(hui)向下加(jia)壓力：員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)會(hui)覺(jue)得管理(li)者沒本事，只(zhi)是個(ge)擺設。 二、有問題不解(jie)決(jue)，追責時叨叨不停：員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)會(hui)認為管理(li)者單純想打壓人
遇到好領導(dao)能助員工發展，而無(wu)能領導(dao)則會(hui)帶來(lai)諸(zhu)多問(wen)題(ti)。無(wu)能領導(dao)一(yi)般有以下(xia)九(jiu)大特征。 一(yi)、自己不(bu)懂(dong)還瞎指(zhi)揮。 二、凡(fan)事(shi)都(dou)過問(wen)都(dou)要管。 三、只(zhi)管要結果不(bu)給指(zhi)導(dao)。 四(si)、事(shi)情(qing)搞砸就怪下(xia)屬。 五、不(bu)容員工提意(yi)見，獨斷專(zhuan)行。
很多老(lao)實人(ren)(ren)不(bu)(bu)容易被提(ti)拔當領導是(shi)因(yin)為身上存在三個毛病(bing)及相應改正方法(fa)。 一、怕得罪人(ren)(ren)、沒有原(yuan)則性。改正方法(fa)是(shi)該黑臉時就黑臉，布置任務(wu)一視同仁，出問(wen)題秉公執法(fa)，只(zhi)對事不(bu)(bu)對人(ren)(ren)。 二、不(bu)(bu)敢(gan)問(wen)、習(xi)慣被動(dong)等待、不(bu)(bu)喜歡主動(dong)溝通、不(bu)(bu)敢(gan)爭取。核心是(shi)
人在(zai)各種(zhong)關系溝通中(zhong)有(you)秘訣，即向上溝通有(you)膽量、平行溝通有(you)胸(xiong)懷、向下溝通講良(liang)心。人會在(zai)不同系統(tong)中(zhong)切換身份，關系可(ke)分為上續位（與(yu)上級領(ling)導(dao)、父母）、中(zhong)續位（與(yu)朋友(you)、同事、愛人）、下續位（與(yu)下屬、孩子）。在(zai)企(qi)業中(zhong)，能扛(kang)事、解決問題(ti)、打勝仗的(de)人受歡(huan)迎，
高管若患病則難治，通常有(you)三(san)種(zhong)病： 一(yi)、聽力下(xia)(xia)降：現場有(you)問題卻不去(qu)查看，只在辦公室看報(bao)告、聽匯(hui)報(bao)就做決定，失(shi)去(qu)三(san)現主(zhu)義精神，聽不到員工真實聲(sheng)音，易(yi)做出錯誤(wu)決策。 二、視力下(xia)(xia)降：看不到機會(hui)和(he)危機，機會(hui)來臨(lin)(lin)時憑經(jing)驗(yan)判斷(duan)而錯過，危機來臨(lin)(lin)
很(hen)多人對老板不(bu)可或缺的(de)能力有(you)(you)不(bu)同看法，實際(ji)上老板真(zhen)正不(bu)可或缺的(de)能力有(you)(you)三個(ge)： 一、戰略(lve)眼光：要(yao)(yao)能了(le)解未來(lai)趨(qu)勢，從中發現與自(zi)身能力和資源匹(pi)配的(de)商機，如同雷軍(jun)所說站(zhan)在風口上豬都能飛起來(lai)，老板要(yao)(yao)有(you)(you)發現風口的(de)能力。 二(er)、組織(zhi)能力：找到商機
職場中若(ruo)被(bei)領導(dao)穿小鞋，原因多為自身服從性、配合度等(deng)與領導(dao)利益(yi)或權(quan)力沖突致其面子受損。表現為故意挑(tiao)錯、冷(leng)暴力、不支持、釜底抽薪等(deng)。破(po)解方法(fa)如下。 一、是(shi)坦然(ran)忍耐(nai)。“人在江湖(hu)飄，哪能不挨刀”，將其視為職場經驗積累契
判斷一個人是(shi)否厲害，不是(shi)看其自(zi)(zi)吹自(zi)(zi)擂(lei)或自(zi)(zi)身(shen)能(neng)(neng)力有(you)多強(qiang)，而是(shi)看身(shen)邊有(you)無牛人。小時(shi)候看《西(xi)游記》嫌棄唐僧(seng)，覺得他(ta)沒能(neng)(neng)力，只(zhi)會讓(rang)悟空(kong)救他(ta)。如今再看，唐僧(seng)是(shi)卓越領導(dao)者。 一、目標感強(qiang)。牢記初心，逢人便說從東土大唐來(lai)要去西(xi)天(tian)取經，取經途中雖(sui)歷經
最近在幫助企業(ye)做年(nian)度總結復盤，上次已對業(ye)績復盤做了闡述，但(dan)忽略了部門(men)管(guan)理者領導力(li)(li)和管(guan)理能力(li)(li)的自我復盤。每個人(ren)的領導力(li)(li)和管(guan)理能力(li)(li)會影響(xiang)目標(biao)完成和團隊協(xie)(xie)作(zuo)(zuo)。管(guan)理者要從三(san)個維度思(si)考。 一、反思(si)與上司過往合作(zuo)(zuo)中上司的具(ju)體需(xu)求，以(yi)及如何溝(gou)通協(xie)(xie)作(zuo)(zuo)
部門設置的(de)(de)五(wu)類常見問題(ti)及應對。 一、部門設置的(de)(de)重要(yao)性。 1. 部門是(shi)組織完成任(ren)務(wu)(wu)而設的(de)(de)有(you)權管轄事務(wu)(wu)的(de)(de)機構，能將業務(wu)(wu)工作歸類，為崗位人員專業化提供(gong)可能，明確其分工與職責是(shi)提高組織效(xiao)率和促進團隊(dui)協作的(de)(de)關鍵(jian)。 二、五(wu)類
事必躬親(qin)的(de)管理(li)者(zhe)是(shi)(shi)不(bu)稱職(zhi)的(de)，越忙越難出(chu)成(cheng)績(ji)，繼續這樣(yang)管理(li)會造成(cheng)四大惡果： 一、士(shi)氣低(di)下(xia)(xia)(xia)：自己忙得不(bu)可開交，底下(xia)(xia)(xia)人沒有(you)成(cheng)就感，取得成(cheng)績(ji)是(shi)(shi)管理(li)者(zhe)的(de)，出(chu)問題也歸咎(jiu)于(yu)管理(li)者(zhe)。 二、效率低(di)下(xia)(xia)(xia)：什么事都需(xu)向管理(li)者(zhe)請示(shi)匯報，下(xia)(xia)(xia)屬不(bu)敢做決策(ce)，久
管(guan)理者每天(tian)(tian)都在做管(guan)理，而什么是(shi)管(guan)理是(shi)個重要(yao)問題。先(xian)講(jiang)一(yi)個案例(li)，前天(tian)(tian)接到客戶需求，要(yao)在昨天(tian)(tian)上午(wu) 9 點半到青(qing)島(dao)訪談，但(dan)負責該(gai)區域的咨詢(xun)顧(gu)問嚴重感冒，可(ke)能(neng)無法前往。“我” 了(le)解其(qi)身(shen)體狀況后安排(pai)其(qi)休息，必要(yao)時(shi)讓(rang)其(qi)
在企(qi)業中(zhong)，提(ti)拔(ba)干部常(chang)看重績效，許多業務能力強的(de)人(ren)被(bei)提(ti)拔(ba)為管理者，但部分人(ren)轉型(xing)會很痛苦，小(xiao)愛便是其中(zhong)一員(yuan)。小(xiao)愛所在公司有千人(ren)規(gui)模，她入職七(qi)年(nian)從職場小(xiao)白成長為銷冠，年(nian)銷售額達五(wu)百萬，年(nian)收入從五(wu)萬漲至三(san)十萬，其目標是五(wu)年(nian)內(nei)年(nian)薪達三(san)百萬。然而，小(xiao)愛
有同學在人(ren)(ren)(ren)才盤(pan)點后發現人(ren)(ren)(ren)崗(gang)匹配結果(guo)不理想，這是因為人(ren)(ren)(ren)才盤(pan)點前缺少組織(zhi)(zhi)盤(pan)點環(huan)節。組織(zhi)(zhi)盤(pan)點包括(kuo)三方面(mian)內容。 一(yi)、組織(zhi)(zhi)能(neng)力(li)盤(pan)點。公司戰略(lve)(lve)確定后，從(cong)業務價(jia)值鏈角(jiao)度，按照戰略(lve)(lve)目標(biao)要求(qiu)對(dui)研(yan)發能(neng)力(li)、市場能(neng)力(li)、生產能(neng)力(li)和人(ren)(ren)(ren)才管理能(neng)力(li)等進(jin)行評估，找出(chu)差
判斷一個車間主任(ren)是否值得培(pei)養，重點看(kan)其能否扛事，主要體現在以下(xia)四個方面： 一、邏輯性(xing)強：任(ren)何工作(zuo)到手，能從目的、目標、關鍵行動(dong)路徑、達成計劃(hua)到結果(guo)性(xing)評價指(zhi)標設定快速拆(chai)解。 二、正(zheng)能量者：遇(yu)到問題不抱怨，積極(ji)想辦法解決并努力踐行。
在一(yi)段關系中(zhong)誰先改變(bian)誰先受益，在職場中(zhong)主動改變(bian)，上級也(ye)會因之改變(bian)。朋友訴苦稱領導外(wai)行、不明辨是非、喜歡(huan)溜須拍馬之人，自己貢獻大卻未被提及，在團隊壓(ya)抑想(xiang)離職。但換環(huan)境(jing)未必能遇理想(xiang)領導，所(suo)以學會向上管理、掌握向上溝通主動權(quan)很重要。 一(yi)、管
員(yuan)工不服管(guan)一(yi)招搞定！本質上是(shi)因(yin)為他(ta)(ta)(ta)(ta)對(dui)你的(de)需求，已經低于你對(dui)他(ta)(ta)(ta)(ta)的(de)需求了，要從以(yi)下四個方面解決： 一(yi)、降低對(dui)他(ta)(ta)(ta)(ta)的(de)需求。就是(shi)要證明很多工作沒有他(ta)(ta)(ta)(ta)一(yi)樣可以(yi)完成。 二、大膽啟用新人。安排(pai)在他(ta)(ta)(ta)(ta)身邊，讓(rang)他(ta)(ta)(ta)(ta)有危機感。 三、減少資源(yuan)的(de)支(zhi)持(chi)。
老板存在以下(xia)五種(zhong)表現會讓員(yuan)工(gong)(gong)心寒，若企業有(you)這些(xie)問題，難(nan)以留住(zhu)好(hao)員(yuan)工(gong)(gong)： 一、工(gong)(gong)資千年不變(bian)：員(yuan)工(gong)(gong)能力提升，自身價值(zhi)增加，但工(gong)(gong)資始終不漲，老板卻愿花雙倍(bei)薪資招新人(ren)，卻不給老員(yuan)工(gong)(gong)加薪。 二、死摳細節：對周報晚交(jiao)一小時(shi)、員(yuan)工(gong)(gong)眼色表情不對等
當下(xia)屬(shu)工(gong)作未達預(yu)期時，管理者不應(ying)只是批(pi)評，而(er)應(ying)與下(xia)屬(shu)共同探(tan)尋問(wen)題原(yuan)因，多問(wen)幾個 “為什么(me)”。具體(ti)做(zuo)法(fa)如下(xia)： 一、在內部找原(yuan)因：不要總是從外部找問(wen)題，而(er)應(ying)著眼于內部。 二、在主觀上找問(wen)題：避免在客觀方(fang)面找借(jie)
空(kong)降的管(guan)(guan)理層若想存(cun)(cun)活(huo)，應去帶團(tuan)隊(dui)而非(fei)單(dan)純管(guan)(guan)理。因多數空(kong)降管(guan)(guan)理層想管(guan)(guan)卻管(guan)(guan)不好，最后陷(xian)入困(kun)境(jing)。來到新團(tuan)隊(dui)，需了解其情況。 一、團(tuan)隊(dui)中常有(you)老油子，難以推動，想動他們(men)可(ke)能(neng)因上(shang)級重視感情而受(shou)阻；還有(you)可(ke)能(neng)存(cun)(cun)在各種關系戶，更(geng)難處理。 二、好不
電商總監首先(xian)要有(you)細節(jie)才能(neng)(neng)具(ju)備戰略(lve)能(neng)(neng)力。在(zai)抖音 ROI 下降(jiang)等當(dang)下電商環境下，要解決諸如找誰做能(neng)(neng)打平(ping) ROI 的大專場、直播間如何調品調話術等實際問題(ti)，空談戰略(lve)如重視打波或自播無意義。 中國線(xian)上零售競(jing)爭(zheng)激烈、渠道碎片化，有(you)眾多平(ping)臺和對手
在巨變時代，面對動蕩環境(jing)，如如不(bu)動伺機而(er)動很重要。當(dang)下十億(yi)人工(gong)(gong)(gong)(gong)作養四億(yi)人，三十年后將是六億(yi)人養五億(yi)人，打工(gong)(gong)(gong)(gong)人內卷使(shi)白領人工(gong)(gong)(gong)(gong)變便宜(yi)，藍領工(gong)(gong)(gong)(gong)價變貴(gui)。如國內裝電視與(yu)美國價格差異、國內與(yu)香港麥當(dang)勞外賣價格變化等例子所示。判斷趨勢比預測未來容易，20
領導暗中幫(bang)助(zhu)員工(gong)的七個表(biao)現。 一、安排核心(xin)工(gong)作(zuo)且詳細指導，創造完(wan)成(cheng)條件。 二、工(gong)作(zuo)出錯時，在上級面前解釋、分擔責任，私下幫(bang)助(zhu)成(cheng)長。 三(san)、處理跨部門爭執(zhi)時，公(gong)平公(gong)正，維護(hu)員工(gong)權益。 四、為員工(gong)制定(ding)職業發展計(ji)劃，傳授經驗
作為老(lao)板或管理(li)者，可(ke)能面臨被(bei)員(yuan)工(gong) “開”（員(yuan)工(gong)主動(dong)離(li)(li)職）的情況(kuang)。比如(ru)雖(sui)(sui)覺得主管能力不(bu)行(xing)但因無(wu)人接替而湊(cou)合使用。當(dang)員(yuan)工(gong)逼加工(gong)資否則離(li)(li)職時。若(ruo)答應不(bu)合理(li)要求，可(ke)能導致底線被(bei)擊穿(chuan)且其(qi)他員(yuan)工(gong)仿效(xiao)。預防此情況(kuang)，團(tuan)隊(dui)梯隊(dui)建設雖(sui)(sui)好
優秀員工(gong)(gong)(gong)辭(ci)職對公司(si)損失巨大，因其培養成本(ben)高，其離職給(gei)公司(si)敲(qiao)響三個警鐘： 一、分配機制問題(ti)：員工(gong)(gong)(gong)收入與(yu)付出不成比例(li)，感覺不公平(ping)，說明公司(si)分配機制可能存在缺陷。 二、企業文化(hua)反(fan)思(si)：公司(si)要思(si)考企業文化(hua)建設是(shi)否為員工(gong)(gong)(gong)生活和家庭做了貢獻，