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我(wo)(wo)們(men)講(jiang)過了績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的(de)(de)目標的(de)(de)制定(ding)，績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)計劃的(de)(de)制定(ding)。那么接下來我(wo)(wo)們(men)就講(jiang)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)實(shi)施(shi)(shi)這(zhe)個(ge)(ge)(ge)第(di)二個(ge)(ge)(ge)步(bu)(bu)驟，這(zhe)個(ge)(ge)(ge)步(bu)(bu)驟實(shi)際上(shang)它(ta)是非常重要的(de)(de)一(yi)個(ge)(ge)(ge)步(bu)(bu)驟哈。那它(ta)也是我(wo)(wo)們(men)工作實(shi)施(shi)(shi)的(de)(de)一(yi)個(ge)(ge)(ge)步(bu)(bu)驟。所以我(wo)(wo)們(men)事實(shi)上(shang)我(wo)(wo)們(men)在這(zhe)個(ge)(ge)(ge)項目中間啊，一(yi)直在跟我(wo)(wo)們(men)的(de)(de)甲方的(de)(de)人員管(guan)理人員啊特別強調這(zhe)個(ge)(ge)(ge)
一家(jia)初創(chuang)科技公(gong)(gong)司為提(ti)高產品(pin)(pin)質(zhi)量和研發(fa)效(xiao)率推行深度(du)工(gong)作模式，通過設定明確目(mu)標，員工(gong)可長時(shi)間(jian)集中(zhong)注意(yi)力，減少外界干擾，專注核心(xin)任務解決。經過實踐，公(gong)(gong)司在產品(pin)(pin)研發(fa)速(su)度(du)、創(chuang)新性(xing)和用(yong)戶滿意(yi)度(du)方面顯著提(ti)升。 優化建議如下(xia)： 一、明確目(mu)標。為
為什(shen)(shen)么(me)有了績效(xiao)(xiao)目(mu)(mu)標(biao)，工作效(xiao)(xiao)率卻還是(shi)老樣子？是(shi)哪里(li)出(chu)了問題(ti)？很(hen)可能是(shi)目(mu)(mu)標(biao)分(fen)(fen)(fen)解做錯了。通過(guo)對于數(shu)千家企業的(de)觀察，發現絕大多數(shu)企業的(de)大部分(fen)(fen)(fen)管理者，包(bao)括HR都不(bu)知道(dao)績效(xiao)(xiao)目(mu)(mu)標(biao)的(de)分(fen)(fen)(fen)解是(shi)什(shen)(shen)么(me)？認(ren)為就(jiu)是(shi)把上級的(de)目(mu)(mu)標(biao)直接分(fen)(fen)(fen)攤給(gei)下屬(shu)就(jiu)完事了。比如銷售部門(men)的(de)總業
二零二四年了(le)(le)，很多單位里面(mian)開始(shi)簽業(ye)績(ji)責任合(he)(he)同(tong)了(le)(le)，在(zai)簽訂業(ye)績(ji)責任合(he)(he)同(tong)的時(shi)候，有(you)很多注(zhu)意的點(dian)，比如一定(ding)(ding)要跟戰略目標(biao)結(jie)合(he)(he)，一定(ding)(ding)要明確重(zhong)點(dian)工作任務，業(ye)績(ji)責任合(he)(he)同(tong)里面(mian)包(bao)括指標(biao)、權(quan)重(zhong)、計(ji)算公式等等。分享一個點(dian)可以(yi)關(guan)注(zhu)的，就是在(zai)去制定(ding)(ding)單位里面(mian)的業(ye)績(ji)責任合(he)(he)
我(wo)們接著來(lai)講績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理周期循(xun)環(huan)(huan)的(de)(de)最后(hou)一個(ge)(ge)環(huan)(huan)節(jie)，就是績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)反饋以及(ji)運用。那么(me)在這(zhe)個(ge)(ge)環(huan)(huan)節(jie)里面，我(wo)們應該做些什么(me)事情呢？這(zhe)個(ge)(ge)環(huan)(huan)節(jie)的(de)(de)工作(zuo)其實是非常重要(yao)的(de)(de)啊(a)，請(qing)注(zhu)意啊(a)，很多的(de)(de)公(gong)司到了這(zhe)個(ge)(ge)環(huan)(huan)節(jie)，最終就是把績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的(de)(de)成(cheng)績(ji)(ji)和績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)獎金來(lai)掛鉤(gou)。大(da)家(jia)可以去根據這(zhe)個(ge)(ge)成(cheng)績(ji)(ji)去
在進(jin)行(xing)第(di)四季(ji)度業務沖(chong)刺時，客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)雖已將目標詳細分解到產(chan)品和員(yuan)工時間，但存在問題。客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)公司剛成立(li)稱沒有客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)，而我指出這(zhe)是關(guan)鍵問題所在。企業首先要定位清楚客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)，即便(bian)尚未成交，也應通過(guo)各種(zhong)渠道獲取客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)名單、負責(ze)人聯(lian)系方式等，做好市場調研和客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)規劃。
在企(qi)業管理當中為何(he)要(yao)設(she)定(ding)(ding)目(mu)標(biao)，設(she)定(ding)(ding)目(mu)標(biao)的(de)(de)意義何(he)在？沒有目(mu)標(biao)就沒有方向，有了目(mu)標(biao)才能夠(gou)衡量(liang)工作的(de)(de)成果，這(zhe)樣也(ye)是沒錯的(de)(de)，但更愿意稱(cheng)其為設(she)定(ding)(ding)目(mu)標(biao)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。針對(dui)目(mu)標(biao)的(de)(de)意義，更偏向的(de)(de)說法是目(mu)標(biao)能夠(gou)幫助(zhu)企(qi)業提升管理水平，目(mu)標(biao)設(she)定(ding)(ding)的(de)(de)科學有效，當然可以衡量(liang)企(qi)
馬上月底(di)(di)了(le)，我們的(de)團(tuan)隊業(ye)績(ji)(ji)目(mu)標還差一大(da)半，沒有完成(cheng)，這該怎(zen)么(me)辦？你(ni)們只(zhi)要按照我接下來講的(de)步(bu)驟去做到(dao)月底(di)(di)不(bu)僅可以(yi)完成(cheng)業(ye)績(ji)(ji)目(mu)標，甚至還可能超(chao)額完成(cheng)。 1、核(he)算(suan)剩余(yu)業(ye)績(ji)(ji)。比(bi)如說你(ni)有四個銷售，每人每個月的(de)業(ye)績(ji)(ji)目(mu)標是8萬。截止今(jin)天，他完成(cheng)了(le)多少(shao)
我(wo)覺得(de)教(jiao)育行(xing)業的(de)人的(de)目(mu)標(biao)感很強(qiang)啊，盯住一(yi)個家長，就一(yi)直在(zai)說一(yi)直在(zai)說，對(dui)(dui)不對(dui)(dui)？他可以成為我(wo)們持續(xu)性的(de)增長客戶，目(mu)標(biao)感很強(qiang)。然后呢(ni)，他其(qi)實規劃能力很強(qiang)，因為他的(de)管(guan)(guan)(guan)理層級多，對(dui)(dui)吧？人多嘛(ma)，你一(yi)個人的(de)管(guan)(guan)(guan)理幅度多少(shao)，我(wo)們心里都(dou)很清楚(chu)，所(suo)以他的(de)管(guan)(guan)(guan)理的(de)層
我們(men)在職(zhi)場中如何制定(ding)工作目(mu)標(biao)和(he)行動計劃？當你(ni)感覺自己越來越迷茫(mang)，是(shi)因為沒有前進的(de)目(mu)標(biao)。我們(men)隨時要(yao)清楚自己所處的(de)位置和(he)將要(yao)去到的(de)方(fang)向，合(he)理制定(ding)目(mu)標(biao)和(he)工作計劃需(xu)要(yao)五(wu)大(da)原則。 1、目(mu)標(biao)要(yao)清晰。比(bi)如我們(men)這(zhe)一周(zhou)具體要(yao)做什(shen)么(me)，達成什(shen)么(me)樣(yang)的(de)目(mu)標(biao)，一
所(suo)有(you)想做高管的(de)人，你(ni)(ni)(ni)(ni)必須要堅守目(mu)標原則。以(yi)目(mu)標為(wei)導向，你(ni)(ni)(ni)(ni)能(neng)(neng)不能(neng)(neng)把結果(guo)做出來，用結果(guo)證明你(ni)(ni)(ni)(ni)的(de)能(neng)(neng)力。你(ni)(ni)(ni)(ni)只(zhi)要高層(ceng)(ceng)，你(ni)(ni)(ni)(ni)這(zhe)個(ge)壓力就是大(da)的(de)什么(me)？他在(zai)目(mu)標上，因(yin)為(wei)只(zhi)要目(mu)標沒達成(cheng)，你(ni)(ni)(ni)(ni)這(zhe)個(ge)高層(ceng)(ceng)就是不合格的(de)。往(wang)往(wang)在(zai)企(qi)業當(dang)中(zhong)壓力最大(da)的(de)根本不是員工，就是高層(ceng)(ceng)。因(yin)為(wei)
開會給(gei)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)定目標(biao)，全場(chang)十幾人沒反應，強(qiang)(qiang)制(zhi)要求后(hou)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)極不(bu)情愿，以交作(zuo)業心態工(gong)(gong)(gong)作(zuo)拿不(bu)到(dao)好(hao)結果。不(bu)要說(shuo)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)要求，要說(shuo)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)支持。 一、比如(ru)定 50W 業績(ji)目標(biao)，讓每個教練做銷售，如(ru)果強(qiang)(qiang)調必(bi)須(xu)做及做不(bu)到(dao)的后(hou)果，員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)會抗拒(ju)溝通。 二、換種說(shuo)
如何在生(sheng)產(chan)管(guan)(guan)理的(de)過(guo)(guo)程中有(you)效(xiao)推行(xing)目(mu)標(biao)(biao)(biao)管(guan)(guan)理？首先(xian)，目(mu)標(biao)(biao)(biao)管(guan)(guan)理不(bu)等(deng)于簡單的(de)績效(xiao)考核，很(hen)多企業在推行(xing)目(mu)標(biao)(biao)(biao)管(guan)(guan)理的(de)過(guo)(guo)程中，有(you)一(yi)種(zhong)吃快餐的(de)思維，認為只要(yao)把目(mu)標(biao)(biao)(biao)跟人的(de)收(shou)益掛鉤就可(ke)以(yi)，真正一(yi)個行(xing)之(zhi)有(you)效(xiao)的(de)目(mu)標(biao)(biao)(biao)管(guan)(guan)理，需要(yao)管(guan)(guan)理者，在前期(qi)將大(da)量的(de)工作(zuo)任務(wu)進(jin)行(xing)細化，設(she)定
工(gong)作目(mu)(mu)標設(she)置的(de)(de)好(hao)不好(hao)？合(he)不合(he)理(li)？可以通過smart原(yuan)則(ze)(ze)進行判斷，什么是smart原(yuan)則(ze)(ze)？它(ta)的(de)(de)五個(ge)字(zi)母(mu)分別代表了五層含義。 第一(yi)個(ge)字(zi)母(mu)s，代表的(de)(de)是明(ming)確性。也就(jiu)是設(she)置的(de)(de)目(mu)(mu)標一(yi)定是要(yao)明(ming)確具(ju)體(ti)的(de)(de)，換一(yi)個(ge)說法，就(jiu)是這個(ge)目(mu)(mu)標一(yi)定是不能(neng)再分解的(de)(de)。舉個(ge)
在(zai)管理中我們一直在(zai)追尋的目(mu)標的設定，這種理論(lun)是(shi)什么呢？是(shi)我們給員工(gong)設計(ji)一個又很具(ju)體又有點(dian)難度，但是(shi)員工(gong)還得(de)愿意(yi)接(jie)受的目(mu)標。通(tong)過激勵作用讓員工(gong)去(qu)接(jie)受產出高業績的結(jie)果，叫(jiao)目(mu)標設定的理論(lun)。不過在(zai)這個過程中，我們要注意(yi)以下的兩點(dian)。 1、員工(gong)一
企業(ye)成功是(shi)多維(wei)度價值鏈管(guan)理的(de)綜合,戰略(lve)本質是(shi)解決企業(ye)增長的(de)問題，企業(ye)首先要構建好從戰略(lve)到績效(xiao)目標增長的(de)閉(bi)環(huan)系統。 01 絕大部分企業(ye)年底(di)復盤都存(cun)在(zai)一定的(de)預期差距，經營(ying)績效(xiao)結(jie)果不容樂觀。經營(ying)績效(xiao)不理想(xiang)的(de)企業(ye)中，超過百(bai)分之八十是(shi)
如何制定(ding)可行性(xing)計(ji)劃？很多人說計(ji)劃不(bu)如變化(hua)快，但我(wo)個人其實不(bu)太認(ren)同這件(jian)事情。我(wo)認(ren)為(wei)計(ji)劃制定(ding)下來就應該嚴格遵守(shou)，無論外圍發(fa)生(sheng)了多大的(de)變化(hua)，我(wo)們都要結合自(zi)己的(de)能力，去保證原有計(ji)劃的(de)落(luo)地和執行。不(bu)能因(yin)為(wei)出現(xian)一點(dian)狀況就來調整計(ji)劃，結果會(hui)導致(zhi)我(wo)們的(de)所有
一(yi)(yi)個企業能做大的(de)(de)特征是(shi)基(ji)層員工要像油門(men)一(yi)(yi)樣蓄(xu)勢待(dai)發，隨(sui)時準備往(wang)上沖(chong)。而(er)管(guan)理者(zhe)要像剎(cha)車一(yi)(yi)樣，讓公司既能保持(chi)活力(li)(li)，還(huan)能維持(chi)秩序。老板在管(guan)理上都希(xi)望基(ji)層員工有(you)動力(li)(li)，在需要的(de)(de)時候，有(you)足夠(gou)的(de)(de)速度，管(guan)理干部掌控(kong)好油門(men)剎(cha)車，把握好方(fang)向，實現你確定的(de)(de)目標。
為什么有的(de)人(ren)就(jiu)適合創業(ye)，就(jiu)能創業(ye)成功？我們常(chang)常(chang)以為創業(ye)的(de)人(ren)一(yi)定要聰明勤(qin)奮，或者(zhe)家里(li)比較豐(feng)富(fu)。但實際上根據(ju)觀察，真(zhen)正創業(ye)的(de)那些人(ren)，一(yi)直是(shi)不安于現狀的(de)人(ren)，他們特別渴(ke)望(wang)達到自己的(de)目標，而(er)這(zhe)(zhe)樣的(de)欲望(wang)就(jiu)是(shi)他們前進的(de)巨大的(de)動力。這(zhe)(zhe)就(jiu)是(shi)啟發了我一(yi)件事，如
第一部分(fen) 戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)管(guan)(guan)理(li)(li) 一、戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)管(guan)(guan)理(li)(li)核(he)心要(yao)(yao)素：鎖定(ding)方向，拆解(jie)任務。戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)管(guan)(guan)理(li)(li)包括戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)規劃、戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)解(jie)碼、戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)執(zhi)行與監督、戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)復盤四個(ge)部分(fen)。其(qi)中，戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)規劃的(de)(de)職(zhi)能在少部分(fen)企業(ye)可能會有單獨的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)部門負(fu)責(ze)(ze)，在這種情(qing)況下，PMO主(zhu)要(yao)(yao)負(fu)責(ze)(ze)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)承接(jie)和落地。
應該如何杜(du)絕(jue)下屬對(dui)目標(biao)討(tao)價還價？其實很多時(shi)候(hou)就是(shi)(shi)大家的關(guan)注(zhu)點不(bu)一(yi)致，這也(ye)是(shi)(shi)重要的一(yi)個原因，所(suo)以(yi)怎(zen)么樣可以(yi)杜(du)絕(jue)這樣的情況出現，三個方(fang)法。 第一(yi)招，轉移關(guan)注(zhu)點。就是(shi)(shi)管理(li)者和員工(gong)在溝通目標(biao)的時(shi)候(hou)，管理(li)者的關(guan)注(zhu)點往(wang)往(wang)是(shi)(shi)這個目標(biao)該不(bu)該完成，但下
我給員(yuan)工布(bu)置任務(wu)，但是他覺(jue)得(de)這個任務(wu)太高了，完不成我該怎么辦呢？給員(yuan)工布(bu)置任務(wu)，員(yuan)工害怕完不成。或者是有各種(zhong)的理由不接(jie)受。首先(xian)(xian)我們得(de)要分析(xi)三個方向。他是信心不足。還是他能力(li)不夠，還是他覺(jue)得(de)責權利(li)不匹配。如果是信心問題(ti)我們可以用(yong)先(xian)(xian)處理心情在處
作為(wei)這(zhe)個績效(xiao)計劃(hua)(hua)來說，我(wo)還想再說一(yi)點(dian)哈。因(yin)為(wei)在制(zhi)定計劃(hua)(hua)的(de)時候是比較(jiao)謹(jin)慎的(de)嚴(yan)謹(jin)的(de)哈，那么(me)我(wo)們也(ye)聽(ting)到一(yi)些(xie)這(zhe)個HR的(de)一(yi)些(xie)反饋(kui)哈。他們說公司我(wo)們之前也(ye)有(you)做計劃(hua)(hua)的(de)呀，但是大家(jia)計劃(hua)(hua)就(jiu)是糊弄事兒(er)，然后做的(de)時候就(jiu)是另外(wai)一(yi)套啊，做這(zhe)個表(biao)面文章干什么(me)呢？有(you)什么(me)
目標(biao)(biao)不能只報(bao)在我(wo)們(men)老板一(yi)個人(ren)的(de)手里，我(wo)們(men)還是(shi)要帶(dai)著(zhu)團隊(dui)，要讓大家都(dou)動起來(lai)，讓團隊(dui)一(yi)起跑起來(lai)。人(ren)人(ren)身上有責(ze)任(ren)，人(ren)人(ren)頭上有指(zhi)標(biao)(biao)，這(zhe)樣(yang)才(cai)能幫我(wo)們(men)企業(ye)快(kuai)速(su)的(de)實(shi)現目標(biao)(biao)。我(wo)發現小(xiao)微企業(ye)老板帶(dai)團隊(dui)出業(ye)績的(de)時(shi)候，通常是(shi)希望員工(gong)帶(dai)著(zhu)自(zi)學成才(cai)的(de)思想。我(wo)們(men)招聘來(lai)
彼得(de)德魯克說，打理好(hao)手頭(tou)上最(zui)有(you)前(qian)(qian)途的事情，最(zui)好(hao)的方法就(jiu)是(shi)為企業(ye)制定好(hao)合(he)適的短期目標。這(zhe)種目標既是(shi)立足于企業(ye)目前(qian)(qian)所(suo)具有(you)的資源，又能超成企業(ye)目前(qian)(qian)所(suo)取得(de)的成就(jiu)，指引著(zhu)企業(ye)向一個(ge)恢弘的前(qian)(qian)景奮進。已故網球名(ming)將亞(ya)瑟艾倫(lun)就(jiu)是(shi)一個(ge)善于制定短期目標的人。艾倫(lun)
管(guan)(guan)理者應該如何向(xiang)員(yuan)工(gong)下放這個(ge)(ge)目標(biao)(biao)？就(jiu)是管(guan)(guan)理者在下放目標(biao)(biao)的時候，有(you)三點是一(yi)定(ding)(ding)要(yao)做(zuo)對(dui)的。 第一(yi)個(ge)(ge)，會制定(ding)(ding)。崗位級別資源配(pei)置不(bu)同(tong)，目標(biao)(biao)也應該不(bu)一(yi)樣，這個(ge)(ge)是會制定(ding)(ding)。 第二個(ge)(ge)，會溝通。一(yi)定(ding)(ding)要(yao)讓員(yuan)工(gong)對(dui)這個(ge)(ge)目標(biao)(biao)有(you)認同(tong)感，而且要(yao)有(you)信心，那就(jiu)需要(yao)
目標(biao)啊是(shi)(shi)可以跳起來摘(zhai)桃子，但是(shi)(shi)不能跳起來摘(zhai)星星。講一(yi)(yi)個我身邊一(yi)(yi)個朋友(you)的(de)故事啊，他(ta)之(zhi)前呢(ni)在微軟(ruan)做部門負責人(ren)，給自(zi)己定(ding)過一(yi)(yi)個目標(biao)，認識更多的(de)人(ren)，增加(jia)影響力。但他(ta)很快考(kao)慮到多認識人(ren)或者增加(jia)影響力，這樣(yang)的(de)目標(biao)是(shi)(shi)沒有(you)辦法去衡量(liang)的(de)，根本就無法實(shi)施(shi)，他(ta)需
員工(gong)(gong)的(de)(de)目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)到底應該是(shi)(shi)自己定(ding)還(huan)(huan)是(shi)(shi)公司定(ding)，首先要看一(yi)(yi)下這個(ge)目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)是(shi)(shi)屬于員工(gong)(gong)的(de)(de)個(ge)人(ren)(ren)目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)，還(huan)(huan)是(shi)(shi)他崗(gang)位的(de)(de)工(gong)(gong)作目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)，如果是(shi)(shi)員工(gong)(gong)的(de)(de)個(ge)人(ren)(ren)目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)，比如成長目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)，學習目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)，收入目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)，那建議可以由(you)員工(gong)(gong)自己來(lai)定(ding)，管理(li)者也好(hao)，同(tong)事也好(hao)，可以給到一(yi)(yi)些鼓勵和(he)建議。但(dan)如果是(shi)(shi)他
理想很豐滿，可(ke)(ke)是(shi)現實很骨感。下達(da)目標時呢盡量不(bu)要用命令的語氣可(ke)(ke)以(yi)(yi)換(huan)一種(zhong)說(shuo)法，我把(ba)它叫做(zuo)目標協同拆解法。比(bi)如說(shuo)呢你要下達(da)第四季(ji)度(du)團(tuan)隊要完成最后這兩百萬業績(ji)，你就可(ke)(ke)以(yi)(yi)用目標協同拆解法來講啊。你可(ke)(ke)以(yi)(yi)這樣說(shuo)，又到(dao)了第四個季(ji)度(du)業績(ji)沖刺的時候，我們面臨
為什(shen)么公(gong)司目(mu)標(biao)總是(shi)無法完成(cheng)？可(ke)以(yi)分析一下，主要(yao)會有(you)以(yi)下四(si)點的原因， 第一個，目(mu)標(biao)不對。就是(shi)很(hen)(hen)多(duo)時候(hou)你(ni)以(yi)為目(mu)標(biao)很(hen)(hen)清(qing)晰，但其實不一定，就很(hen)(hen)有(you)可(ke)能在(zai)設定目(mu)標(biao)的時候(hou)就出(chu)現了問(wen)題。 第二個，沒(mei)有(you)跟蹤(zong)。就是(shi)沒(mei)有(you)及時去跟蹤(zong)目(mu)標(biao)，就目(mu)標(biao)定完了之