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現在有(you)很(hen)多小(xiao)的輕量化的公(gong)司(si)，人(ren)員一(yi)(yi)般都在10人(ren)的左右，這(zhe)(zhe)種團隊的特點其實就(jiu)是創始合伙人(ren)、創始人(ren)擅長什(shen)么(me)，團隊就(jiu)做什(shen)么(me)業(ye)務。像(xiang)很(hen)多藝術教育公(gong)司(si)，那創始人(ren)本身就(jiu)是一(yi)(yi)個音樂人(ren)，這(zhe)(zhe)個團隊就(jiu)做什(shen)么(me)樣的業(ye)務。在這(zhe)(zhe)樣的小(xiao)型團隊當(dang)中有(you)一(yi)(yi)個現象，在最初一(yi)(yi)兩個
團隊沒(mei)有任何的雜音你(ni)得(de)小心了(le)，當帶的團隊，處在一(yi)個你(ni)認為極度和諧沒(mei)有任何反對聲(sheng)后，你(ni)就得(de)當心了(le)，你(ni)帶的團隊里一(yi)定出現了(le)職場(chang)厚黑學，作為一(yi)個團隊管理(li)者，怎么辦？ 一(yi)、出現這種情況，趕緊冷靜下來，認真想想為什么，是近(jin)期的進展太過順(shun)利(li)，大(da)家
在(zai)復(fu)雜多(duo)變環境下，公(gong)司(si)管(guan)理(li)者(zhe)需深入(ru)一(yi)(yi)線才(cai)可能實現業(ye)(ye)績增長。一(yi)(yi)線是離公(gong)司(si)業(ye)(ye)務(wu)、客戶、錢最(zui)近的(de)地方(fang)，關(guan)乎公(gong)司(si)生死存亡，高級領導(dao)者(zhe)若不深入(ru)一(yi)(yi)線難以干好業(ye)(ye)務(wu)。但很多(duo)管(guan)理(li)者(zhe)坐在(zai)辦公(gong)室(shi)指手畫腳(jiao)，戰略制定脫離實際(ji)卻歸咎(jiu)于下屬能力和(he)執行力。管(guan)理(li)者(zhe)深入(ru)一(yi)(yi)線要
為(wei)何(he)你的(de)(de)團隊(dui)(dui)發展總(zong)(zong)遇瓶頸？問(wen)題(ti)的(de)(de)根源何(he)在？為(wei)什(shen)(shen)么你總(zong)(zong)是管不(bu)好你的(de)(de)員(yuan)工？為(wei)什(shen)(shen)么你招的(de)(de)人總(zong)(zong)會出現這樣或(huo)那樣的(de)(de)問(wen)題(ti)？為(wei)什(shen)(shen)么你的(de)(de)人員(yuan)留不(bu)住？團隊(dui)(dui)總(zong)(zong)也長(chang)不(bu)大？其實是因(yin)為(wei)沒有(you)掌握正(zheng)確的(de)(de)管理方法，方法不(bu)對，努(nu)力白費，接(jie)下(xia)來我們(men)就(jiu)來分享老板用(yong)人管理的(de)(de)三(san)個關
在(zai)小(xiao)公司(si)當中團隊領(ling)導(dao)要接受核心(xin)骨干員工能(neng)力(li)(li)的(de)不(bu)完整，作為組(zu)(zu)織管理(li)者要明白，個人能(neng)力(li)(li)不(bu)一定重(zhong)要。但在(zai)有(you)限的(de)條件下如(ru)(ru)何(he)通(tong)(tong)過(guo)員工能(neng)力(li)(li)的(de)組(zu)(zu)合要團隊能(neng)力(li)(li)達到理(li)想(xiang)狀態，這是至關重(zhong)要的(de)，也(ye)是組(zu)(zu)織領(ling)導(dao)者水平所(suo)在(zai)。接下來帶你在(zai)實戰中學(xue)習如(ru)(ru)何(he)通(tong)(tong)過(guo)能(neng)力(li)(li)組(zu)(zu)織減(jian)少團
常(chang)常(chang)有朋(peng)友和我(wo)抱怨說(shuo)，隊伍(wu)不那(nei)么好(hao)帶，因為作為管(guan)(guan)理(li)者的，我(wo)們說(shuo)話沒有人聽，但其實事情不應(ying)該是這樣的。我(wo)們作為管(guan)(guan)理(li)者，首先(xian)要記住(zhu)一(yi)個(ge)管(guan)(guan)理(li)要訣，就(jiu)是管(guan)(guan)理(li)者，首先(xian)要有影響(xiang)力，什(shen)么是影響(xiang)力？舉一(yi)個(ge)最簡單(dan)的例子，我(wo)們回到自己居住(zhu)的社區里面。哎(ai)，總有那(nei)
團(tuan)隊管(guan)理中要避免(mian)的四種形式主義。 一、表演式加班(ban)。白天工作(zuo)效率低，晚(wan)上表演加班(ban)，老板(ban)不(bu)應(ying)被這(zhe)種表象感動(dong)，否則是給(gei)演員(yuan)發片酬。 二(er)、亂(luan)開會(hui)。遇到問題不(bu)解(jie)決，通過開會(hui)處理，如員(yuan)工業(ye)績(ji)不(bu)好就開會(hui)，這(zhe)種方式會(hui)毀掉(diao)團(tuan)隊。 三、偽管(guan)理
很多真正(zheng)有用(yong)有效的(de)管理認知，其實(shi)都是(shi)和我(wo)們的(de)直覺反著來的(de)。我(wo)從三個(ge)我(wo)們日常管理工作中會(hui)碰到的(de)普遍問題和大家分(fen)享一(yi)下(xia)我(wo)的(de)想法。那(nei)么分(fen)別是(shi)沖突，獎(jiang)勵，以就是(shi)信任的(de)建立。 1、什么是(shi)沖突？一(yi)個(ge)團隊只要(yao)超(chao)過(guo)了一(yi)個(ge)人(ren)，他就一(yi)定會(hui)有沖突。因為不同(tong)
小團隊管(guan)理風(feng)格(ge)的(de)第一(yi)種(zhong)也是最(zui)典型(xing)的(de)一(yi)種(zhong)就(jiu)是控(kong)制型(xing)，但(dan)我們不能說(shuo)哪種(zhong)風(feng)格(ge)好與不好。但(dan)是因為(wei)小團隊管(guan)理者很多是孤(gu)軍奮(fen)戰沒有(you)可以(yi)交流和(he)參考(kao)的(de)對象(xiang)，所以(yi)一(yi)定要能夠(gou)看到自己的(de)風(feng)格(ge)和(he)特點(dian)以(yi)及其優點(dian)和(he)不足，不能以(yi)短取敗。其實只(zhi)要能夠(gou)覺察到自我的(de)風(feng)格(ge)特點(dian)做
做好直播(bo)及短視(shi)頻(pin)(pin)，如(ru)何組(zu)建(jian)高效的團隊。 一、明確角色。包括主播(bo) / 視(shi)頻(pin)(pin)創作者（呈(cheng)現(xian)內(nei)容與(yu)觀眾交互）、內(nei)容策(ce)劃（策(ce)劃直播(bo)或短視(shi)頻(pin)(pin)的內(nei)容，包括主題、產品、互動環節等）、攝影師 / 視(shi)頻(pin)(pin)編輯（拍攝剪輯視(shi)頻(pin)(pin)，保證(zheng)視(shi)頻(pin)(pin)質量）、推(tui)廣人員（在各個
明星員(yuan)工和關鍵人才固(gu)然(ran)重(zhong)要，但是(shi)與團(tuan)(tuan)隊(dui)績效相比，后者更為(wei)重(zhong)要。團(tuan)(tuan)隊(dui)協(xie)作(zuo)和獨自工作(zuo)比較有(you)(you)什(shen)么(me)優點和缺(que)點。在公(gong)(gong)司中有(you)(you)近百分之九十的工作(zuo)是(shi)通過團(tuan)(tuan)隊(dui)協(xie)作(zuo)來完(wan)成的，公(gong)(gong)司需要通過高效的團(tuan)(tuan)隊(dui)分工來完(wan)成工作(zuo)任務，百分之九十的公(gong)(gong)司產出(chu)是(shi)通過團(tuan)(tuan)隊(dui)實現(xian)的。二十世
創始(shi)(shi)期的(de)組(zu)隊能力和(he)團(tuan)隊管(guan)(guan)理能力是夠用的(de)，很多企業可以憑此做到一定(ding)規模。你不能說創始(shi)(shi)人不懂團(tuan)隊管(guan)(guan)理。出(chu)問題的(de)時候就(jiu)在于開始(shi)(shi)擴大規模招聘社會上(shang)的(de)人才，開始(shi)(shi)給陌生人發工資的(de)時候。到了這個(ge)階段(duan)就(jiu)發展(zhan)管(guan)(guan)理能力出(chu)問題了。需要好(hao)(hao)好(hao)(hao)學習(xi)團(tuan)隊管(guan)(guan)理了，但是也有
職場團(tuan)隊(dui)能和體育團(tuan)隊(dui)一樣高效嗎？我(wo)們經常看(kan)體育比賽看(kan)球賽，有(you)人想(xiang)過(guo)嗎，職場團(tuan)隊(dui)的(de)運(yun)轉(zhuan)和體育團(tuan)隊(dui)的(de)運(yun)轉(zhuan)差異在(zai)哪里呢(ni)？體育團(tuan)隊(dui)顯(xian)然(ran)比職場團(tuan)隊(dui)更為高效，雖然(ran)二者可比性不強。但是(shi)我(wo)們去對比一下職業(ye)足(zu)球隊(dui)和職場團(tuan)隊(dui)，就會發現一些有(you)意思(si)的(de)地方。
通過一個老(lao)板管(guan)理公司(si)(si)的(de)案例，講述老(lao)板想要(yao)激勵團(tuan)隊(dui)(dui)效能時需要(yao)降低一定的(de)預期，具體內(nei)容如(ru)下。 一、案例引(yin)入(ru)。某老(lao)板管(guan)理公司(si)(si)時踐行多鼓勵少批評(ping)的(de)領導力原(yuan)則，但適得(de)其反(fan)，團(tuan)隊(dui)(dui)變得(de)不(bu)主動，工(gong)作狀(zhuang)態消(xiao)極。老(lao)板與團(tuan)隊(dui)(dui)溝(gou)通后(hou)發現，員工(gong)能感受到他表面鼓
分享創業(ye)公司(si)如何帶領(ling)團隊應對企(qi)業(ye)困境，這是(shi)每個創業(ye)者都需思考的(de)問題(ti)。我曾在一家(jia)創業(ye)公司(si)任聯合(he)創始人，當時公司(si)遇困境，員工壓力大、心情沮喪、人心動蕩。作為(wei)管(guan)理者，我想到(dao)佛法中 “因上(shang)努力，愿力大于業(ye)力” 這句
很多不(bu)差錢(qian)的創始人想要用錢(qian)去復制一(yi)支成(cheng)熟的團隊，這種想法是有問(wen)題(ti)的。團隊不(bu)是產(chan)品，不(bu)是靠錢(qian)可以(yi)砸出來的，團隊的搭(da)建和(he)形(xing)成(cheng)有其(qi)自身成(cheng)長的規律。是在(zai)(zai)業務和(he)經營(ying)中(zhong)逐步形(xing)成(cheng)的，需(xu)要把人和(he)事在(zai)(zai)動態中(zhong)組(zu)合(he)、磨合(he)。 一(yi)個能用的團隊組(zu)織(zhi)是需(xu)要不(bu)斷在(zai)(zai)事
每(mei)周團(tuan)(tuan)建(jian)聚(ju)餐(can)可不是吃吃喝(he)喝(he)！對于打造過(guo)硬(ying)團(tuan)(tuan)隊真的是有必(bi)要(yao)有作用(yong)。我(wo)們通過(guo)分析團(tuan)(tuan)隊建(jian)設的四個關鍵關鍵要(yao)素，來呈現出團(tuan)(tuan)建(jian)聚(ju)餐(can)在打造過(guo)硬(ying)團(tuan)(tuan)隊中到底起到了什么作用(yong)？強控(kong)未必(bi)能夠讓團(tuan)(tuan)隊團(tuan)(tuan)結高效(xiao)，服從也未必(bi)代表員工勇敢(gan)和(he)奉獻。團(tuan)(tuan)隊不在于有多(duo)少(shao)人、有多(duo)少(shao)
如(ru)果想打造一(yi)支(zhi)鐵軍(jun)團隊，每天要(yao)跟團隊說這九句話。 1、問題(ti)的探討不準(zhun)講(jiang)他人的原(yuan)因(yin)，只從自己身上找(zhao)原(yuan)因(yin)，要(yao)學會(hui)樂觀，學會(hui)自我完善。 2、積極主動，敢(gan)于擔責，要(yao)成為(wei)問題(ti)的終結者，而(er)不是問題(ti)的制造和傳播者。 3、請示工(gong)作時不能只
有(you)智慧的(de)管(guan)(guan)理者，都是怎樣激(ji)發團隊潛能？著名管(guan)(guan)理學家(jia)德魯(lu)克，在(zai)管(guan)(guan)理的(de)三大(da)任務中(zhong)，就(jiu)講過(guo)一(yi)(yi)句管(guan)(guan)理箴言，讓工作富有(you)成效，讓員工具有(you)成就(jiu)感，最近再(zai)次(ci)讀到(dao)這句話，有(you)了兩點更深(shen)的(de)感悟。 第一(yi)(yi)，作為(wei)管(guan)(guan)理者，要能夠成為(wei)一(yi)(yi)個分(fen)(fen)享者。分(fen)(fen)享是最好(hao)的(de)學習態度(du)
團(tuan)隊(dui)缺(que)人的時候，我能離(li)職(zhi)嗎(ma)？我一直不(bu)敢說(shuo)，再(zai)等等吧，又不(bu)知(zhi)道什么時候是個頭。可現在(zai)走(zou)吧，又怕得罪領導，對團(tuan)隊(dui)是不(bu)是也不(bu)負責啊。你只(zhi)要(yao)反問自己一個問題(ti)就有答案(an)了，在(zai)你遇到緊(jin)急(ji)情(qing)況需要(yao)求助領導時，他是人性化管理讓(rang)一步，還是跟你說(shuo)沒辦法，這是上面
在團隊(dui)中，若(ruo)成(cheng)員(yuan)提出的反饋和意見(jian)未得(de)到(dao)有效(xiao)回(hui)應(ying)(ying)，會(hui)導(dao)致團隊(dui)執(zhi)行(xing)力(li)下降(jiang)、產生矛盾沖突。對(dui)此，創業公司應(ying)(ying)營(ying)造(zao)開放信任的文化氛圍，讓(rang)成(cheng)員(yuan)敢于表達意見(jian)，同時(shi)建立有效(xiao)的反饋機制及時(shi)處(chu)理問題(ti)。 如某創業公司，團隊(dui)成(cheng)員(yuan)優秀，公司發展中成(cheng)員(yuan)對(dui)決策(ce)和運
我(wo)曾經參(can)加一個(ge)(ge)企業的(de)(de)高(gao)層會議，這個(ge)(ge)老板當著(zhu)自(zi)己幾十(shi)個(ge)(ge)高(gao)管面前罵自(zi)己的(de)(de)屬(shu)下是(shi)豬。我(wo)突然就(jiu)在想，如果(guo)他的(de)(de)所(suo)有屬(shu)下都(dou)是(shi)豬，那么他自(zi)己不就(jiu)成了豬頭了嗎？其實一個(ge)(ge)領導把所(suo)有的(de)(de)問題都(dou)歸結于自(zi)己的(de)(de)屬(shu)下，甚至認為自(zi)己所(suo)有的(de)(de)屬(shu)下都(dou)非常的(de)(de)差勁，其實本質上(shang)這也(ye)是(shi)
老板如何打造(zao)信(xin)得(de)過(guo)的(de)(de)(de)團隊(dui)(dui)(dui)，你(ni)有你(ni)自(zi)己(ji)信(xin)得(de)過(guo)的(de)(de)(de)核心(xin)團隊(dui)(dui)(dui)嗎？我有。成為(wei)領(ling)(ling)(ling)導(dao)之后(hou)呀(ya)，我們呢就(jiu)需要借助團隊(dui)(dui)(dui)成員的(de)(de)(de)努力來(lai)實現目標。因(yin)此，作為(wei)一個領(ling)(ling)(ling)導(dao)，你(ni)的(de)(de)(de)優秀(xiu)并不重(zhong)(zhong)要，重(zhong)(zhong)要的(de)(de)(de)是你(ni)屬下(xia)的(de)(de)(de)優秀(xiu)，也就(jiu)是領(ling)(ling)(ling)導(dao)與團隊(dui)(dui)(dui)是一榮(rong)俱(ju)榮(rong)的(de)(de)(de)，這是一種(zhong)重(zhong)(zhong)大的(de)(de)(de)思維(wei)轉變。因(yin)為(wei)領(ling)(ling)(ling)
初創公司效(xiao)率最高(gao)(gao)的搭建(jian)團隊方式是由熟人組(zu)(zu)成 “團伙”。原(yuan)因是熟人之間有信(xin)任(ren)，雖(sui)然可能(neng)(neng)不(bu)專業(ye)，但效(xiao)率高(gao)(gao)。而(er)從市場招聘的人員可能(neng)(neng)能(neng)(neng)力不(bu)匹(pi)配且需建(jian)立信(xin)任(ren)，效(xiao)率低。熟人組(zu)(zu)成團隊的優勢在于，創始人如果情商高(gao)(gao)、鏈接能(neng)(neng)力強、組(zu)(zu)隊快
團隊(dui)規(gui)模多少(shao)人是(shi)(shi)合(he)理(li)的！貝(bei)索斯說兩個比薩都吃不(bu)飽一個團隊(dui)，說明團隊(dui)人數太多了(le)，要拆分了(le)。到底(di)(di)多少(shao)人是(shi)(shi)個合(he)理(li)數值呢？團隊(dui)規(gui)模對一個團隊(dui)的長遠發展是(shi)(shi)至關重要的，但好像(xiang)這個問題一直以來沒有(you)多少(shao)人重視。到底(di)(di)團隊(dui)規(gui)模放在(zai)多少(shao)人是(shi)(shi)合(he)理(li)的，有(you)沒有(you)科學(xue)的分
七人(ren)拼(pin)團(tuan)的集拼(pin)模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)(shi)在(zai)眾多拼(pin)團(tuan)模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)(shi)中脫穎而出，通過團(tuan)隊(dui)(dui)互助和(he)獨特的機制，實現二裂變、上(shang)幫下(xia)扶、左推右扶的商業模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)(shi)。這種集拼(pin)模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)(shi)與其他拼(pin)團(tuan)模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)(shi)的區別在(zai)于(yu)讓整個團(tuan)隊(dui)(dui)成型，激(ji)發(fa)了巨大的爆發(fa)潛力，以下(xia)是該模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)(shi)的運作方式(shi)(shi)(shi)(shi)和(he)特點(dian)。 1、構(gou)建團(tuan)隊(dui)(dui)。在(zai)
銷售團隊中(zhong)最難(nan)帶的有五種情(qing)況。 一、不認可(ke)公(gong)司的員(yuan)(yuan)工(gong)。在與客戶對比時總(zong)覺得(de)同行(xing)產品(pin)更好，缺乏(fa)自(zi)(zi)(zi)信，難(nan)以售出(chu)產品(pin)。 二、沒業績且老是(shi)不自(zi)(zi)(zi)信的員(yuan)(yuan)工(gong)。會懷疑工(gong)作(zuo)是(shi)否適合自(zi)(zi)(zi)己，總(zong)想著(zhu)換工(gong)作(zuo)，但其實人不行(xing)在哪都一樣。 三、啥都不會還(huan)
管(guan)理者(zhe)帶團隊(dui)的(de)五步法： 一、設定目標。管(guan)理者(zhe)需(xu)要(yao)與團隊(dui)成員共(gong)同討(tao)論，設定清晰、具(ju)體、可衡量的(de)團隊(dui)目標，這些目標應該與組織的(de)整體戰略相契合，同時也(ye)要(yao)考(kao)慮到團隊(dui)的(de)實際情況和能力水平。 二、找(zhao)準數據。在設定目標之后，管(guan)理者(zhe)需(xu)要(yao)收集并分(fen)
如何提高團隊的執行(xing)力？（姚俊杰(jie)） 姚俊杰(jie) ??
管理者(zhe)學會這(zhe)三個(ge)關(guan)鍵的(de)(de)業務動作(zuo)，不管你(ni)(ni)(ni)在任何(he)(he)的(de)(de)行業、任何(he)(he)的(de)(de)團隊和任何(he)(he)的(de)(de)工(gong)作(zuo)當中，都能夠保(bao)證你(ni)(ni)(ni)帶出(chu)高效(xiao)的(de)(de)團隊，特別是第三個(ge)最(zui)難但是最(zui)為關(guan)鍵。 一、叫撫平。作(zuo)為管理者(zhe)，你(ni)(ni)(ni)需要時刻去關(guan)注員(yuan)工(gong)的(de)(de)狀(zhuang)態和情(qing)緒。有的(de)(de)人你(ni)(ni)(ni)一看(kan)他今天情(qing)緒不太(tai)好，這(zhe)個(ge)時